臧衡

前言：

隨著“一帶一路”國家戰(zhàn)略的走深走實，鐵路行業(yè)加快邁上了共建共享、互利共贏的國際大舞臺，走在了國際經(jīng)濟合作、文化交流的行業(yè)前沿。

“一帶一路”作為新的經(jīng)濟熱點，五年來促使越來越多的鐵路施工單位承攬海外工程項目。由于受文化差異、技術水平、管理水平等因素影響，海外工程項目所需勞動力大多由國內(nèi)引進。但從政策規(guī)定、外派名額、成本控制、人員調(diào)配等綜合考慮，需要大量引進當?shù)赝饧畡诠ぃ刂茋鴥?nèi)員工外派數(shù)量。

中老鐵路是國家“一帶一路”倡議首個落地項目，其老撾段——磨萬鐵路是中鐵二局首次涉足東南亞及老撾市場。工程期間，由于對老撾市場不甚了解，對當?shù)厮季S方式、法律法規(guī)、歷史文化、風俗習慣、溝通方式等缺乏客觀認識，造成了用工效率低下、管理成本浪費等影響，導致了中外勞工矛盾、外籍勞工流失等風險。如何加強外籍勞工管理，營造良好的用工環(huán)境，穩(wěn)固海外隊伍管理，是海外工程項目管理水平的重要體現(xiàn)。

現(xiàn)結合本項目老撾勞工管理具體工作情況，解析過程中產(chǎn)生的經(jīng)驗和不足，探討加強對老撾勞工管理的幾點思路。

一、前期對外籍勞工管理存在的問題

項目實施初期，由于對老撾經(jīng)濟水平、法律法規(guī)、勞務市場、風土人情等缺乏客觀認識，且缺乏相似海外工程項目借鑒經(jīng)驗，造成了一系列外籍勞工管理困難或問題。

（一）市場信息不對稱，用工渠道狹窄

建場初期，項目對于老撾市場不甚了解，因缺乏成熟的市場條件、勞務公司等，市場信息不對稱，用工渠道不通暢。勞務企業(yè)寥寥無幾，勞動單價相對偏高。同時，考慮到梁場管理、安全等因素，盡量不使用萬象本地勞工。由于項目工期節(jié)點緊迫，短期內(nèi)無法招募到足夠外籍勞工。只能依賴于國內(nèi)大量引進外派人員，滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)，從而增加了簽證、路費、人力等所產(chǎn)生的時間及資金成本。

（二）項目管理方式與外籍勞工不適應存在矛盾

作為全線進場最快、建成最快、啟用最快的“一帶一路”首座梁場，中鐵二局萬象制梁場受到國內(nèi)外廣泛關注和高度矚目。項目建設具有工期緊、任務重等特點，所面臨加班加點、臨時性任務比較頻繁。同時，對外迎檢成為常態(tài)化工作。中國工人時間觀念緊、紀律觀念強，而老撾人工作散漫、效率低下，經(jīng)常不能適應快、緊、急、久的工作，而早退甚至離崗，嚴重影響工程大干期間施工生產(chǎn)任務。

（三）現(xiàn)場管理人員與外籍勞工溝通存在困難

由于老撾語屬于小語種，而大部分中國人只熟悉英語，項目部現(xiàn)場翻譯力量有限，造成一系列交流及管理問題。因國別限制，現(xiàn)場管理人員與外籍勞工只存在工作安排關系，很難進行語言溝通及情感交流，現(xiàn)場管理人員對老撾人的管理力度有限，過度依賴翻譯力量，對老撾人管理存在“找不到”、“喊不動”等情況。由于經(jīng)濟發(fā)展滯后，多數(shù)老撾人沒有電話，找人及對號困難。多次由于溝通不暢，影響項目部工作安排，延誤施工生產(chǎn)。同時，由于文化教育落后，許多老撾人不懂文字，在人員報到登記、安全技術交底、規(guī)章制度傳達等工作方面也存在相應困難。

（四）外籍勞工具有不同的思維觀念及行為方式

老撾經(jīng)濟發(fā)展水平較低，生活壓力較小，老撾人“愛玩”、“隨性”等屬性突出，有夜間喝“beer lao”、唱歌、跳舞等娛樂習慣。他們習慣周結工資，一旦工資不能及時拿到，大部分老撾人就會“撂挑子”，與中國人月結工資形成了鮮明對比。同時，存儲觀念淡薄，經(jīng)常預支工資，并存在“拿錢走人”的現(xiàn)象。因人員流動性較大，項目部未給老撾勞工辦理銀行卡，通過發(fā)放現(xiàn)金形式結算工資。項目部對老撾人實行編號管理，編號已到“166”，但現(xiàn)有勞工97人，且經(jīng)歷了三次人員“大換血”，致使辦公室及勞工部忙于招聘、解聘，以上都增加了項目部人力、財力投入。

（五）外籍勞工擁有較原始的風俗習慣

老撾人屬于農(nóng)耕社會，物質(zhì)欲望較低，工作觀念淡薄，不太適應強制性管理方式。老撾屬于佛教國家，宗教節(jié)日多，老撾人宗教觀念強，經(jīng)常請假休假。尤其是罐車司機等不可替代性崗位，特別影響現(xiàn)場施工生產(chǎn)。在生活習慣方面，老撾人洗澡后習慣披著毛巾走動，不喜歡穿鞋子，跟中國人產(chǎn)生多次碰撞。老撾人愛吃“臭魚醬”、“魚露”等味道較重的本土食物，以及生食、糯米等，無法適應中國傳統(tǒng)飲食習慣?，F(xiàn)場施工實施過程中，中國管理人員習慣放開嗓子大聲交流，但老撾人認為聲音太大或者語氣太重將是很大的問題。由于不同的風俗習慣和交流方式，中國勞工與老撾勞工產(chǎn)生過不同程度的摩擦與矛盾。

二、外籍勞工管理的經(jīng)驗借鑒

2018年8月-9月，老中公司、中鐵二局臨時組建的“阿速坡”救援搶險隊在修建救援通道橋梁期間，招募了大量當?shù)乩蠐雱诠ぃ⑿纬闪肆己玫摹叭罕娀A”。雨季過后，萬象制梁場恢復施工生產(chǎn)，被臨時雇用修建“阿速坡”救援橋梁的災區(qū)居民，受邀或主動到萬象制梁場從事生產(chǎn)工作。隨著施工生產(chǎn)的不斷推進，以及項目在本地良好群眾關系的拓展，用工渠道逐漸豐富起來，基本滿足了現(xiàn)場需求。

（一）完善用人機制，優(yōu)化人力資源

海外項目的挑戰(zhàn)除當?shù)亟?jīng)濟、自然等環(huán)境外，更多地來源于社會、文化背景。因此，在公司外派人員時，優(yōu)先選用擁有海外項目工作經(jīng)驗的人員，可以提高團隊整體適應力、戰(zhàn)斗力和凝聚力。

1.外派人員的選拔。在公司范圍內(nèi)選拔適應能力強，交流能力好，領悟水平高的復合型人才，適當外聘具有相似工作經(jīng)驗的社會人才。

2.外派人員的行前培訓。在施工調(diào)查期間，公司相關部門要參與了解當?shù)厥袌鰲l件、法律法規(guī)、社會環(huán)境、風土人情等，對計劃外派人員進行行前教育培訓。

3.勞務公司的選擇。選擇具有海外工程項目施工經(jīng)驗的勞務公司，將國內(nèi)國外市場進行對比。同時，挑選具有中國企業(yè)工作經(jīng)驗的老撾人。

（二）提升管理理念，注重“以外管外”

外籍勞工素質(zhì)“良莠不齊”，但也存在當?shù)亍熬⑷瞬拧?。項目必須要實現(xiàn)“本土化”管理，通過培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的老撾管理人員等途徑，實現(xiàn)“以外管外”。

1.建立激勵機制。注意各工班、工點表現(xiàn)突出的外籍勞工，擇優(yōu)選拔培養(yǎng)，提高工資待遇，轉(zhuǎn)化為“技能型”+“管理型”的外籍勞工，負責帶領一批老撾人進行工序作業(yè)。

2.當?shù)亍班l(xiāng)紳文化”氛圍較重，村長在老撾人中具有較強號召力、說服力。項目部與阿速坡省救援橋梁周邊村長取得聯(lián)系與信任，公開簽訂用工協(xié)議。一旦出現(xiàn)各類問題，及時同村長協(xié)調(diào)解決。

3.強化紀律意識。建立工班早點名、項目早點名制度，老撾翻譯輪流值班，對外籍勞工分點或集中進行日常管理辦法等宣貫。對違規(guī)違紀的外籍勞工，進行停工處罰等，一經(jīng)開除絕不錄用。與此同時，不斷拓寬人員渠道，避免現(xiàn)場人員缺失。

（三）健全管理制度，強化人員管控

1.針對人員進出頻繁，流動性較大，建立外籍勞工試用制度，規(guī)定基本薪酬，試用期過后提高到正常薪酬。同時，梁場按照需求統(tǒng)一調(diào)配人員，避免各工點人員飽和或不足，培養(yǎng)各工序工點外籍勞動人才，提高勞動利用率。

2.針對工資周結，要求工班每天打考勤。一旦出現(xiàn)沒有及時周結工資，而出現(xiàn)老撾人不上班的情況下。優(yōu)先發(fā)給堅持上班的老撾人，規(guī)勸不上班的人上班后，再發(fā)工資。以此建立待遇信任感，將老撾人工資發(fā)放逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵陆Y。

3.項目部專門收集各工序視頻、圖片資料，針對進場老撾人集中進行安全技術交底。此外，面對加班等臨時性工作安排，安排翻譯進行提前溝通。

（四）加強中老交流，促進兩國融合

通過各種方式及活動，加強中國員工和老撾員工交流，提供雙方彼此認同感、包容度，促進兩國在風俗習慣、社會文化等方面的融合。

1.加強外事培訓。在項目部開展全員、全覆蓋的外事培訓，加強中國員工對老撾法律法規(guī)、風俗人情的了解和認識，提高項目部整體的包容力與和諧度。

2.人員“對號入座”。對外籍勞工進行編號管理，對每名外籍勞工音譯名字。同時，將外籍勞工集中安排宿舍，進行集中管理。

3.堅持“以人為本”。為老撾員工特地提供老撾飯菜，并專門外聘老撾后勤人員。宿舍配備高低床、空調(diào)等，對勞工隊伍“一視同仁”。同時，為老撾勞工提供娛樂活動場地，豐富業(yè)余文化生活。

三、總結語

目前，外籍勞工引進及管理已經(jīng)逐漸步入正軌，現(xiàn)場管理水平不斷提高，一部分外籍勞工被納入“管理層”。外籍勞工流出率不斷降低，中老勞工關系逐步融洽，且與當?shù)貏趧展?、分包商取得了更為密切的?lián)系，現(xiàn)場施工生產(chǎn)得到了重要保障。根據(jù)老撾勞動和社會福利部規(guī)定，中老鐵路勞工使用情況應為老撾勞工60%，外籍勞工40%。但這需要一個循序漸進的過程，外籍勞工管理任重而道遠，萬象制梁場為海外工程項目隊伍管理提供管理經(jīng)驗與借鑒責無旁貸。