■ 顧楊（廣西大學(xué)商學(xué)院）

一、vivo手機(jī)發(fā)展現(xiàn)狀

市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IDC發(fā)布2019年第一季度全球手機(jī)出貨量報(bào)告顯示，2018年第一季度和2019年第一季度，智能手機(jī)總出貨量從3億327萬(wàn)降至3億108萬(wàn)，整體風(fēng)向低迷。vivo手機(jī)在2018年第一季出貨量為1870萬(wàn)，而2019年第一季則增加至2320萬(wàn)，按年季度增加24%。vivo手機(jī)的市場(chǎng)份額也從2018年第一季的5.6%增加至今年的7.5%，超越了對(duì)手OPPO的7.4%。另一方面國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額搶奪也是非常激烈，2019年第一季度，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)同比萎縮3%，總出貨量具體為8800萬(wàn)部，為六年來(lái)最差的市場(chǎng)表現(xiàn)。2019年Q1蘋果iPhone雖然連續(xù)三次降價(jià)，但是在中國(guó)出貨量依然暴跌30%。相比之下，華為逆勢(shì)增長(zhǎng)41%，繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位。vivo在2019年Q1出貨量為1500萬(wàn)部，國(guó)內(nèi)排名第三，同比下跌2%，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)諸多下滑品牌中最少。

二、vivo手機(jī)基于4P理論的營(yíng)銷策略分析

（一）產(chǎn)品策略

vivo當(dāng)前的產(chǎn)品主要有高端產(chǎn)品NEX系列、X系列、S系列、IQOO、Z系列、Y系列以及Z系列。每個(gè)系列都有自身主要的特色，NEX叫做智慧AI旗艦，主打AI性能、創(chuàng)新科技這塊；X系列主打音質(zhì)與拍照極致；S系列主打自拍與攝影，為女性群體量身打造；IQOO系列打造互聯(lián)網(wǎng)性價(jià)比品牌，為游戲發(fā)燒友而生；Z系列打造的是年輕時(shí)尚，為年輕喝彩；Y系列與U系列面向低端市場(chǎng)，作為入門級(jí)分別在線下與線上分開(kāi)銷售。vivo一直被詬病沒(méi)有進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，過(guò)去將心思都用在外觀的設(shè)計(jì)上。2019年1月國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局公布了一個(gè)發(fā)明授權(quán)專利的排名，在通信領(lǐng)域，H04和G06兩份榜單中，vivo分別排在第九位和第六位，相比2018年12月專利授權(quán)量從20件提升到了111件，增加了91件，增長(zhǎng)了五倍以上。TOF 3D超感應(yīng)技術(shù)、AI智能、Jovi智慧助手、雙渦輪引擎和游戲魔盒、雙面屏交互應(yīng)用、超廣角攝像、Super HDR逆光拍照技術(shù)方面都做到了技術(shù)的創(chuàng)新。

（二）價(jià)格策略

目前vivo手機(jī)的定價(jià)策略是從最低的U系列798元到NEX4998元，低端入門級(jí)到高端價(jià)位都有，滿足了不同購(gòu)買力人群的消費(fèi)需求。2018年之前，vivo手機(jī)型號(hào)相較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，在每個(gè)千元的價(jià)位區(qū)間只有一到兩款產(chǎn)品器，例如998元，1498元，1798元，2198元，2498元，2798元，2998元。每個(gè)價(jià)位基本相差200-300元，讓消費(fèi)者根據(jù)自身對(duì)產(chǎn)品的需求以及購(gòu)買力情況作出決定。200-300元的價(jià)差消費(fèi)者在心里方面更容易接受向下或向上轉(zhuǎn)推，便于門店導(dǎo)購(gòu)把客戶留住避免被其他品牌轉(zhuǎn)推。2019市場(chǎng)格局又發(fā)生了新的變化，華為以及華為旗下品牌榮耀手機(jī)對(duì)手機(jī)市場(chǎng)的沖擊巨大，華為與榮耀手機(jī)采用了三星曾經(jīng)的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)。不同的是當(dāng)初三星的機(jī)器型號(hào)繁多更多是為了滿足不同運(yùn)營(yíng)商渠道的產(chǎn)物。同一型號(hào)出了不同運(yùn)營(yíng)商的版本，導(dǎo)致機(jī)器冗雜，并且同一價(jià)格同一型號(hào)的手機(jī)因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商制式要求，配置也會(huì)有一些稍微的差別，會(huì)造成了客戶的困惑與不滿。華為在產(chǎn)品線上已經(jīng)調(diào)整這方面的問(wèn)題，型號(hào)眾多但產(chǎn)品線布局上頗有章法，形成了很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為與榮耀的手機(jī)一個(gè)型號(hào)一般會(huì)有三個(gè)版本，會(huì)在手機(jī)內(nèi)存，緩存，屏幕等硬件上有細(xì)微的差別，每檔相差200至300元。華為加榮耀低端機(jī)型各系列目前在售機(jī)型有9-10款，各款不同版本相加大約有25款不同的版本，從800-2000元基本每隔100元就有1款以上的機(jī)器，在價(jià)格上全方位的進(jìn)行覆蓋。華為與榮耀的價(jià)格策略使價(jià)位段較少的vivo手機(jī)在18年后做出調(diào)整，一是從之前單一型號(hào)的單一版本也像華為一樣擴(kuò)充版本；二是從價(jià)位段上考慮，增加新的系列，如Z系列與S系列。在X系列期間的價(jià)格在不斷往上提升，從之前的2498到2798再到后來(lái)3298，騰出來(lái)的價(jià)位區(qū)間必須要有新的機(jī)型補(bǔ)足，S系的價(jià)位可以做到很好的補(bǔ)充。另一方面在1000-2000元價(jià)位段，Z系列的橫空出世也是為了在該價(jià)格段上有更多的機(jī)型與Y系列配合，把每款型號(hào)的價(jià)位擋距離縮小，抵擋華為與榮耀的夾擊。

（三）渠道策略

渠道方面按正常的理解可以分為線上銷售渠道和線下銷售渠道，vivo手機(jī)本身區(qū)域總代理的模式，線上和線下功能與策略與其他品牌有很大的不同。線下傳統(tǒng)渠道主要采取代理模式，工廠根據(jù)產(chǎn)能與市場(chǎng)情況生產(chǎn)產(chǎn)品，依全國(guó)各地區(qū)的社商分貨到全國(guó)各省一級(jí)代理，省一級(jí)代理再根據(jù)省內(nèi)二級(jí)代理的社商與市場(chǎng)情況分貨。二級(jí)代理開(kāi)拓自己的終端經(jīng)銷商，把產(chǎn)品銷售到經(jīng)銷商手上。唯一代理制體系是分工明確，工廠負(fù)責(zé)做好品牌、制定宣傳策略、掌握市場(chǎng)方向，各級(jí)代理在自己的區(qū)域市場(chǎng)再不違反工廠規(guī)定，不損害品牌形象的前提下，自由發(fā)揮并創(chuàng)新自己的市場(chǎng)策略，所以在渠道策略執(zhí)行時(shí)相比較其他品牌更靈活更符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況。vivo在很長(zhǎng)一段時(shí)間都在深挖線下渠道，以開(kāi)辟更多銷售網(wǎng)點(diǎn)。

vivo在渠道上近期也做了許多的嘗試與調(diào)整。其一，在運(yùn)營(yíng)商政企業(yè)務(wù)上做出突破，運(yùn)營(yíng)商政企的訂單量巨大，但對(duì)于手機(jī)品牌與品質(zhì)要求較高。目前政企除了華為與榮耀外，vivo與OPPO也充滿了機(jī)會(huì)，成為vivo手機(jī)各代理公關(guān)的重點(diǎn)渠道。其二在于核心大客戶渠道的重點(diǎn)整合。大客戶都處于核心位置大賣場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)上成本更高，單機(jī)毛利也更少，造成需要供貨商或者廠家提供更多的資源支持。在vivo發(fā)展的前期因?yàn)槠放屏^弱并且資源較少，所以在大客戶以及核心手機(jī)賣場(chǎng)里產(chǎn)品上柜進(jìn)駐比較困難，專區(qū)位置邊緣化，銷售人員進(jìn)駐困難。這造成了許多代理在心里上對(duì)一些核心客戶有成見(jiàn)，甚至在情緒上形成對(duì)立。對(duì)工廠提出的構(gòu)建核心大客戶體系的戰(zhàn)略認(rèn)可程度低，相比華為榮耀以大客戶為核心的打法步伐落后。當(dāng)下級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)紅利減少與運(yùn)營(yíng)商開(kāi)店獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)貼政策調(diào)整撤銷時(shí)，大量的小客戶無(wú)法經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)容量不變的情況下銷售機(jī)會(huì)回歸核心大賣場(chǎng)，大客戶地位急劇提升。

vivo線上渠道主要分為工廠自營(yíng)官網(wǎng)，工廠與各省一級(jí)代理分別構(gòu)建的微信微博平臺(tái)，三是與vivo合作的各大電商。vivo過(guò)去電商渠道較薄弱，有以下幾點(diǎn)原因：第一，線上線下同價(jià)，但線下購(gòu)買能獲得代理自行提供的服務(wù)與禮品；第二，重視程度不夠，之前重心都在深耕下級(jí)實(shí)體渠道，對(duì)網(wǎng)上資源傾斜較少；第三，利潤(rùn)分配問(wèn)題，之前的客戶從官網(wǎng)網(wǎng)購(gòu)，機(jī)器都是從各省代發(fā)貨，但該渠道銷售出去的產(chǎn)品總代分潤(rùn)非常低，所以各區(qū)域代理對(duì)于網(wǎng)購(gòu)渠道銷售并不關(guān)心，反而擔(dān)心過(guò)多的網(wǎng)絡(luò)銷售影響實(shí)體銷售；第四，競(jìng)品的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略更豐富，如小米的饑餓營(yíng)銷，米粉經(jīng)營(yíng)等都更加優(yōu)秀。目前vivo針對(duì)以上線上問(wèn)題作出以下調(diào)整，一是打造網(wǎng)銷定制型號(hào)U系列與IQOO，減少與線下沖突；二是允許地區(qū)代理打造自己的地區(qū)網(wǎng)購(gòu)官網(wǎng)，提高地區(qū)代理對(duì)網(wǎng)購(gòu)的積極性；三是加強(qiáng)對(duì)vivo粉絲與社區(qū)的培養(yǎng)，加強(qiáng)網(wǎng)上推廣力度。

（四）促銷策略

vivo體系促銷分為兩個(gè)大的方向，為實(shí)體門店的推廣推銷與媒體線上的宣傳。從品牌誕生之初，vivo手機(jī)就樂(lè)于在電視臺(tái)，電視節(jié)目投放廣告，廣告投放定位于受眾廣如一家老小都會(huì)看的電視節(jié)目。vivo多年來(lái)持續(xù)在電視節(jié)目與網(wǎng)絡(luò)人氣綜藝上持續(xù)投放廣告，品牌知名度可謂是家喻戶曉。另一方面vivo手機(jī)對(duì)當(dāng)紅明星的簽約也是不遺余力的，近2.3年的代言明星有鹿晗、劉雯、彭于晏、斯蒂芬·庫(kù)里、宋慧喬 & 宋仲基、倪妮、周冬雨、蔡徐坤、王嘉爾等當(dāng)紅藝人以及時(shí)尚圈體育圈明星。過(guò)去的10年是娛樂(lè)營(yíng)銷紅利爆發(fā)的時(shí)代，綜藝大咖和流量明星產(chǎn)生粉絲經(jīng)為產(chǎn)品帶來(lái)大量的用戶與增加粘性，源源不斷為vivo帶來(lái)曝光。2018年低開(kāi)始vivo手機(jī)在手機(jī)代言上減少投入，廣告中更多的是體現(xiàn)產(chǎn)品與創(chuàng)意。綜藝冠名方面，從視頻平臺(tái)2019年在播或已播的頭部項(xiàng)目來(lái)看，vivo沒(méi)有冠名一檔節(jié)目，僅以其他贊助形式中偶有出現(xiàn)，電視端也很少再出現(xiàn)vivo的身影。vivo副總裁、iQOO品牌負(fù)責(zé)人馮宇飛也表示，iQOO目前不會(huì)請(qǐng)代言人。造成以上變化有以下幾個(gè)原因：一是手機(jī)市場(chǎng)格局基本已定，品牌知名度通過(guò)多年宣傳已經(jīng)家喻戶曉，不需要過(guò)度投放廣告與簽明星代言提高人氣；二是消費(fèi)者變得更為成熟，娛樂(lè)營(yíng)銷紅利期已過(guò)，購(gòu)買決策轉(zhuǎn)向產(chǎn)品本身。綜藝過(guò)氣，代言流量明星粉絲容易重疊，對(duì)用戶購(gòu)買影響越來(lái)越小；三是手機(jī)廠商在向高端化發(fā)力，過(guò)度娛樂(lè)化不符合定位，往科技智能方向發(fā)力。四是vivo在布局全球化戰(zhàn)略，vivo成為NBA官方合作伙伴并贊助兩屆世界杯。事實(shí)證明體育與藝術(shù)營(yíng)銷方面更容易通行。五是成本的控制。手機(jī)市場(chǎng)整體進(jìn)入下滑通道，減少高額的明星代言費(fèi)以及娛樂(lè)營(yíng)銷費(fèi)用，提高公司的盈利情況。

實(shí)體門店的推廣推銷方面許多的實(shí)體門店宣傳與促銷激勵(lì)活動(dòng)都為省一代與地區(qū)二代的自行決策。省代理在門店布局與線下廣告投放上會(huì)根據(jù)各地的市場(chǎng)情況制定全區(qū)域的門店專區(qū)位置，門店門頭廣告投放，柜臺(tái)投放數(shù)，導(dǎo)購(gòu)人員投放標(biāo)準(zhǔn)，門店海報(bào)橫幅露出標(biāo)準(zhǔn)，核心商圈大廣告投放等要求，對(duì)這些指標(biāo)會(huì)定期抽查，并會(huì)根據(jù)目標(biāo)提供一定費(fèi)用比例支持。在對(duì)客戶促銷讓利上，當(dāng)?shù)囟梢宰孕懈鶕?jù)庫(kù)存情況作出一定的折扣與禮品贈(zèng)送。當(dāng)省代要求做消費(fèi)者讓利活動(dòng)時(shí)要求二代與省代一起承擔(dān)促銷費(fèi)用。vivo的公司體制與運(yùn)營(yíng)模式?jīng)Q定了該品牌在線下促銷方面可以實(shí)現(xiàn)重投入并高效的特點(diǎn)。

三、vivo營(yíng)銷策略優(yōu)化建議探討

（一）產(chǎn)品技術(shù)持續(xù)研發(fā)，打造核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)

vivo在目前轉(zhuǎn)型的階段，之前被消費(fèi)者詬病的系統(tǒng)在使用一段時(shí)間后會(huì)卡頓死機(jī)操作不靈敏，升降攝像頭技術(shù)會(huì)自動(dòng)無(wú)故伸出等對(duì)品牌影響巨大的問(wèn)題需要持續(xù)在技術(shù)上攻克。對(duì)外觀的設(shè)計(jì)創(chuàng)新同時(shí)打造圍繞客戶需求做到硬件上與功能上的創(chuàng)新，使品牌長(zhǎng)期具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。vivo想要在3500元以上產(chǎn)品領(lǐng)域上搶占更多的市場(chǎng)份額并突破5000元以上領(lǐng)域，給高端機(jī)貼上新的科技標(biāo)簽也是vivo建立全球研發(fā)基地的目的之一，是全球化戰(zhàn)略的重要一步。Vivo目前投入的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用比重越來(lái)越高，2019年vivo將繼續(xù)投入100億用于研發(fā)工作并不是空話，相信vivo能在技術(shù)專利上給消費(fèi)者帶來(lái)更多的驚喜。

（二）提升體驗(yàn)店專賣店運(yùn)營(yíng)與服務(wù)

vivo手機(jī)全國(guó)體驗(yàn)店與專賣店數(shù)量眾多，覆蓋全國(guó)各市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)?？焖俚臄U(kuò)張占領(lǐng)核心商圈建設(shè)專賣店體驗(yàn)店給vivo帶來(lái)了很大的收益。體驗(yàn)店專賣店的運(yùn)營(yíng)與服務(wù)需要做到以下改善：第一放緩開(kāi)店速度，進(jìn)行優(yōu)質(zhì)細(xì)化運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)。體驗(yàn)店與專賣店是品牌整個(gè)形象的關(guān)鍵，部分代理為了達(dá)成開(kāi)店任務(wù)，開(kāi)放給許多中小體驗(yàn)店進(jìn)行運(yùn)營(yíng)并且位置不是最優(yōu)也授權(quán)進(jìn)行開(kāi)店，并且在運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)指導(dǎo)上有所欠缺，使門店的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)不一，客戶體驗(yàn)效果不佳，導(dǎo)致部分門店經(jīng)營(yíng)不善，出現(xiàn)vivo手機(jī)不掙錢的其他聲音，對(duì)品牌負(fù)面影響巨大。二代的觀念需要改變，專賣店與體驗(yàn)店不僅是出貨口，還是品牌對(duì)外聯(lián)系的第一窗口，謹(jǐn)慎的開(kāi)店與精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)是

體驗(yàn)店能良好運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。第二是服務(wù)體驗(yàn)方面需要加大投入改善。體驗(yàn)店陳列擺設(shè)長(zhǎng)期沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，雜亂無(wú)章，門店體驗(yàn)效果比較差。在培訓(xùn)上，體驗(yàn)店與專賣店的體驗(yàn)顧問(wèn)大多與綜合賣場(chǎng)沒(méi)有區(qū)別，體現(xiàn)不出優(yōu)勢(shì)。建議還需增加對(duì)運(yùn)營(yíng)體驗(yàn)店的客戶的資源傾斜與補(bǔ)貼，加強(qiáng)體驗(yàn)店與專賣店服務(wù)體驗(yàn)。

（三）管理團(tuán)隊(duì)人員能力培養(yǎng)重視度需要提高

vivo從省代到地區(qū)二級(jí)代理所有人員招聘都是根據(jù)崗位要求自行招聘。早期發(fā)展規(guī)模有限，招聘從事行業(yè)沉淀多年的對(duì)口員工較困難，所以vivo的管理團(tuán)隊(duì)大多是從一線導(dǎo)購(gòu)做起。從眾多一線人員中挑選符合企業(yè)核心文化與崗位能力員工進(jìn)行培養(yǎng)。該操作使員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度更高并對(duì)于員工的能力知根知底，減少試錯(cuò)的成本。vivo代理曾對(duì)管理層社會(huì)外招上認(rèn)為考察期限過(guò)長(zhǎng)，對(duì)薪資定薪標(biāo)準(zhǔn)不明確，認(rèn)為需要在公司做出成績(jī)才能收獲好的薪資待遇。隨著vivo品牌市場(chǎng)份額急劇提升，業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，需要從之前的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為重的模式作出重大的調(diào)整。除了業(yè)務(wù)部門外還要有對(duì)應(yīng)的輔助職能部門，如培訓(xùn)、廣宣、客戶管理、零售管理等。但從內(nèi)部調(diào)崗培養(yǎng)需要的周期較長(zhǎng)，試錯(cuò)成本已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的發(fā)展速度與規(guī)模。筆者建議應(yīng)該做到組建專業(yè)的人資團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建正規(guī)的人資體系，形成專業(yè)的招才，留才，育才制度。部分老員工的能力已經(jīng)無(wú)法滿足公司的快速發(fā)展，適當(dāng)進(jìn)行調(diào)崗、淘汰，可以激發(fā)公司的活力。