喬大鵬 楊蕊

【摘要】國有企業(yè)人力資源結構優(yōu)化對于改善國有企業(yè)基礎管理，提高人力資源管理能力和企業(yè)運行質量具有重要的意義。本文以國有企業(yè)人力資源結構優(yōu)化為研究對象，并從重機行業(yè)企業(yè)的管理案例出發(fā)，分析了該企業(yè)在人力資源結構方面存在的問題，理清了人力資源結構優(yōu)化的整體思路，提出了人力資源結構優(yōu)化的具體措施。

【關鍵詞】人力資源結構優(yōu)化? 國有企業(yè)? 實證研究

習近平總書記強調：“發(fā)展是第一要務，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力?！贝笮蛧屑瘓F企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱，是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量。要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須要緊緊抓住人才資源，通過深化改革創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)轉型升級。按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源理論，人力資源結構的合理性和科學性是檢驗一個企業(yè)或組織人力資源管理水平和質量的重要標尺。如何持續(xù)的提升企業(yè)人力資源結構優(yōu)化水平，對于企業(yè)基礎管理和效率的提升具有重要的意義和作用。

一、大型國有集團企業(yè)人力資源結構的優(yōu)劣勢分析

某重工集團有限公司是由我國重機行業(yè)兩大重點骨干企業(yè)集團于2001年12月重組而成。通過近幾年快速發(fā)展，實現(xiàn)了由生存型向科學發(fā)展型的轉變，走在了東北老工業(yè)基地振興的前列，成為重機行業(yè)排頭兵企業(yè)，主要經(jīng)濟指標連續(xù)多年居同行業(yè)首位，年經(jīng)營總額的增長速度均在30%以上，2007年達到118.6億元，進入中國企業(yè)500強。先后榮獲全國“五一勞動獎狀”、中國最具影響力企業(yè)、中國工業(yè)先鋒（全國示范單位）等稱號。企業(yè)現(xiàn)有員工近萬余人。該集團在人力資源結構方面存在的優(yōu)劣勢按照人員類別分析如下：

（一）工程技術人員

年齡結構呈年輕化趨勢，年輕后備資源充足。但資深員工比例偏低。能夠擔當重大產(chǎn)品及科研開發(fā)工作的核心人員數(shù)量不足，30到40歲人員僅占工程技術員工總數(shù)的19%，碩士以上學歷人員所占比例低，僅占工程技術人員10%。

（二）管理人員

年齡構成相對均衡。但學歷、能力結構不盡合理。本科以上學歷人員比例偏低，管理初、中級職稱人員中，有相當比例符合職稱再晉升的基本條件而沒晉升。

（三）生產(chǎn)輔助工人

年齡構成相對均衡，成熟員工數(shù)量充足。但總量不足，仍有一定比例的勞務人員進行補充。學歷、能力結構不盡合理。大專以上人員僅占生產(chǎn)工人總數(shù)的10%;技師以上僅占生產(chǎn)工人總數(shù)的13%。

二、大型國有集團企業(yè)人力資源結構優(yōu)化思路

（一）結構優(yōu)化指導思想

以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領， 依據(jù)該集團確定的“公司型”戰(zhàn)略發(fā)展模式，全面貫徹落實“增加白領，穩(wěn)固藍領”“內培為主，外引為輔”的具體工作舉措。

（二）結構優(yōu)化工作思路

結合以上優(yōu)、劣勢分析，堅持人員結構持續(xù)優(yōu)化，通過外部資源進行“增量”優(yōu)化，通過內部資源進行“要素”優(yōu)化。

三、大型國有集團企業(yè)人力資源結構優(yōu)化措施

（一）通過外部資源解決增量優(yōu)化問題

1.類別結構優(yōu)化

在總量略減的前提下，根據(jù)生產(chǎn)及輔助崗位重要度對人員進行增量優(yōu)化、存量置換，即保證重要生產(chǎn)、輔助崗位（如，風電加工、質量檢查、無損探傷、吊車等）的人員數(shù)量和質量的同時，根據(jù)“公司化戰(zhàn)略”對生產(chǎn)組織模式的要求，適當減少常規(guī)生產(chǎn)、輔助崗位人員，通過社會化協(xié)作來彌補和滿足生產(chǎn)任務的需要。

2.學歷結構優(yōu)化

采取校園招聘會方式招聘應屆優(yōu)秀畢業(yè)生。通過“雙元制”合作方式，有目標的把一批有方向感、有責任心的優(yōu)秀畢業(yè)生吸納到公司中來;采取“高校聯(lián)合高級研修班”，“機、電、液及工藝專業(yè)人員交叉培訓”等方式培養(yǎng)工程碩士等高學歷人員，提高現(xiàn)有人員學歷、資歷水平;招聘勞務大學生進行一年的考核試用，一方面培養(yǎng)一批從工人崗位干起的生產(chǎn)管理崗位專業(yè)人才;另一方面培養(yǎng)一批本科數(shù)控設備操作工、檢查工;同時，還要培養(yǎng)一批大專生數(shù)控設備操作、維護、編程及風電產(chǎn)品制造等人員。并靈活運用勞務轉正相關政策，將優(yōu)秀的勞務大學生、大專生補充到藍領崗位，改善藍領人員學歷能力結構。

（二）通過內部資源解決要素優(yōu)化問題

1.年齡結構“要素”優(yōu)化

將老專家、老同志從繁瑣的日常具體業(yè)務工作中解脫出來，政策性地讓他們去做梯隊培養(yǎng)等有戰(zhàn)略意義的工作;建立不同年齡段核心人員檔案，迅速從年輕人中向上拉動一批中堅骨干人員，重點培養(yǎng);通過“傳、幫、帶”等方式，縮短能力提升周期，即通過快速的“能力、經(jīng)驗要素”優(yōu)化，有效彌補人員年齡結構的缺欠。

2.職稱＼技能等級結構優(yōu)化

將員工職稱、技能等級與集團公司員工激勵管理相結合，通過發(fā)揮“管理導向”作用，調動員工積極進取的主動性，使目前已具備條件而沒有晉升的人員充分重視，積極申報，使將要具備晉升條件的人員積極準備，及時申報，有效改善員工的職業(yè)能力結構。如：將個人職稱、技能等級同專家評聘、高技能人才推薦及各種評優(yōu)、晉升等激勵政策直接掛鉤，作為“門檻”條件等;廣泛宣傳職稱、技能評審、鑒定的相關政策和信息，積極引導并積極組織各類員工參加職稱考評、技能鑒定;積極與上級主管部門溝通，有計劃、有針對性的組織實施快捷、有效的能力提升類培訓，加速職稱評審、技能鑒定的進程;同時，對符合考評、鑒定條件的各類員工，引導組織其及時參加考評鑒定等取證活動。

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