戴敏

【摘要】房地產(chǎn)的開發(fā)項目通常具備成本投入高、資金回籠慢、工程期限長、財務(wù)控制難度大等方面的特點，為保證項目建設(shè)、使用的整體質(zhì)量，確保項目建設(shè)目標的有序、穩(wěn)健、高效落實，需要開發(fā)企業(yè)在準備階段、建設(shè)過程、經(jīng)營后期建立起全過程財務(wù)、成本控制與監(jiān)管機制，避免因財務(wù)風險而造成的效益問題。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)通過創(chuàng)新現(xiàn)代財務(wù)管理理念、搭建財務(wù)數(shù)據(jù)管理平臺、推進信息化成本管控技術(shù)等手段，發(fā)揮財務(wù)工作在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的監(jiān)督、反饋、調(diào)整、引導(dǎo)職能，找準新時期開發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)市場的定位。

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新理念? 明確目標? 全面控制

財務(wù)管理是對指企業(yè)經(jīng)營、開發(fā)、建設(shè)過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行控制、處理的工作。成本控制是指對經(jīng)濟活動需要的成本支出進行合理安排的工作。成本管理作為財務(wù)內(nèi)控的重要內(nèi)容，是影響開發(fā)項目資源配置結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素，建設(shè)以成本控制為基礎(chǔ)的現(xiàn)代財務(wù)管理機制，已經(jīng)成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)追求效益最大化、降低財務(wù)風險影響的首要任務(wù)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目中推行成本控制工作面臨的管理問題

（一）對現(xiàn)代財務(wù)控制理念認識不全面

當前階段，涉及房地產(chǎn)開發(fā)工程的相關(guān)企業(yè)，在成本控制與財務(wù)管理方面受傳統(tǒng)財務(wù)理念的影響，對財務(wù)信息的處理仍舊沿用過去的模式，沒有建立起信息化、智能化的財務(wù)共享平臺，財務(wù)工作需要浪費大量的時間在會計數(shù)據(jù)的篩選與重復(fù)性的計算工作上，成本控制不精細。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制更注重全過程監(jiān)管、核算項目更細化，同時，將簡單、重復(fù)計算、處理工作轉(zhuǎn)移到信息平臺上，利用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)縮減了會計從業(yè)者的工作量。然而，現(xiàn)階段由于部分房地產(chǎn)企業(yè)管理人員對現(xiàn)代財務(wù)理念了解不深入，制約了企業(yè)成本控制的實效性、全面性。

（二）不注重前期開發(fā)財務(wù)控制

在房地產(chǎn)的開發(fā)項目中，成本資源的控制管理重點集中在后期工作中，對前期的預(yù)算編制缺乏關(guān)注。一方面，為確保工程的建設(shè)效率與質(zhì)量，合理配置項目資源，企業(yè)通常會設(shè)置專門的財務(wù)小組，提升了過程管理的控制力度;另一方面，對工程前期招標、設(shè)計規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算等準備階段的工作有所忽視，使得預(yù)算方案的可執(zhí)行性不強。財務(wù)管理缺乏有效的指導(dǎo)。

（三）缺乏動態(tài)、全面的監(jiān)管機制

監(jiān)管機制的不健全也是影響財務(wù)整體控制水平的關(guān)鍵因素。我國房地產(chǎn)企業(yè)的起步較晚，發(fā)展歷程短暫，實踐管理經(jīng)驗不足，管理機制與經(jīng)營形式需要進一步完善，這種情況也導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)缺乏統(tǒng)一的開發(fā)標準，市場形勢較為復(fù)雜。其中，最為突出的問題在于開發(fā)項目的投標與招標監(jiān)管機制不健全，對投標單位的資格審核不嚴謹，造成了部分承建單位為了保證中標壓低價格，在后期為了彌補利益損失以次充好、偷梁換柱的情況。

（四）成本控制體系缺乏具體、統(tǒng)一的實行標準

房地產(chǎn)市場發(fā)展形勢的多元化特征、企業(yè)競爭局面的復(fù)雜化、現(xiàn)代信息技術(shù)的跨越式發(fā)展等，都對開發(fā)企業(yè)的組織管理提出了更專業(yè)化的要求。技術(shù)革新帶來了思想的變革，使得人們的住房需求更多樣化，房產(chǎn)開發(fā)的前景廣闊。與此相對應(yīng)的，繁榮的市場環(huán)境卻缺乏規(guī)范、統(tǒng)一、標準的控制體系。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目需要的資金成本較高，成本控制與支出限度、收入限度往往存在矛盾問題，一味的壓縮成本不僅會降低房屋的建設(shè)、使用質(zhì)量，還會在一定程度上擾亂市場秩序，使得產(chǎn)品與市場對接不暢。為此，建立起系統(tǒng)性的成本控制體系，通過政策引導(dǎo)、法律約束、行業(yè)規(guī)范等約束開發(fā)行為，是現(xiàn)代房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要改革任務(wù)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目財務(wù)管理的特征

（一）財務(wù)控制的全面性

房地產(chǎn)企業(yè)在開展建設(shè)開發(fā)項目的過程中，涉及的財務(wù)工作較為復(fù)雜，成本類別、風險類型、市場環(huán)境等影響因素較多，為確保成本控制方案的可執(zhí)行性與管理目標的有效落實，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀與外界環(huán)境條件，建立全過程成本控制機制，保證資源配置的系統(tǒng)性與高效性，為開發(fā)項目的有序、順利進行夯實基礎(chǔ)。

（二）成本管理的精細化

成本管理的精細化程度不僅是衡量成本核算實效性的重要標準，同時，也是提升開發(fā)項目整體效益的重要前提。具體來講，財務(wù)人員依照精細化的原則開展成本預(yù)算、核算工作，能夠確保每筆財務(wù)支出有的放矢，使資金的使用更急哎細化，依照相關(guān)成本控制實行規(guī)定，對財務(wù)報表的數(shù)據(jù)進行處理，從而提升財務(wù)決策的科學性，為開發(fā)項目的資源利用提供高效的指導(dǎo)。

（三）控制管理的靈活性

房地產(chǎn)的建設(shè)開發(fā)項目區(qū)別于其他建設(shè)工程，具有資金流轉(zhuǎn)周期長、財務(wù)風險不可控性強等特征，需要企業(yè)全面、動態(tài)的掌握市場動向，及時調(diào)整項目開發(fā)的方向，確保建設(shè)項目的效益性。在財務(wù)管控方面應(yīng)該靈活，針對變化情況依照彈性標準，對方案進行調(diào)控，降低項目建設(shè)的財務(wù)風險，確保企業(yè)的經(jīng)營、開發(fā)效益。

三、優(yōu)化企業(yè)開發(fā)成本控制機制的有效策略

（一）創(chuàng)新現(xiàn)代財務(wù)成本管控理念

現(xiàn)代財務(wù)控制理念是創(chuàng)新財務(wù)控制實踐工作形式的重要前提，為此，開發(fā)企業(yè)應(yīng)強化對現(xiàn)代財務(wù)控制相關(guān)知識的宣傳與引導(dǎo)，幫助財務(wù)人員樹立起新時期的財務(wù)控制觀念，積極主動的學習先進成本控制思想。具體來講，企業(yè)可以通過專業(yè)培訓、派遣優(yōu)秀人員進行實踐交流、引進復(fù)合型財務(wù)管理人員等方式，在提升財務(wù)人員責任意識的同時，打造專業(yè)素質(zhì)較高的專業(yè)隊伍，推進財務(wù)機制的優(yōu)化改革進程。

（二）協(xié)調(diào)部門管理職能

財務(wù)工作涉及內(nèi)容較多，需要協(xié)調(diào)不同部門之間的工作，全面落實預(yù)算、成本控制、核算等工作規(guī)劃，引導(dǎo)各部門發(fā)揮自身的職能，積極參與到管理工作中，規(guī)范固定資產(chǎn)、薪酬管理、成本核算、利潤計算、經(jīng)營效益等財務(wù)相關(guān)的核算、控制、匯總工作，為企業(yè)在開發(fā)項目的管理、決策提供可靠的參考，建立起聯(lián)動的財務(wù)控制系統(tǒng)。

（三）以開發(fā)項目為核心協(xié)調(diào)成本控制整體目標與階段性目標

企業(yè)應(yīng)以開發(fā)項目為核心制定成本管控整體目標，在成本預(yù)控思想指引下層層分解預(yù)算目標，并落實到各個職能部門，以財務(wù)成本預(yù)算與控制執(zhí)行計劃形式，敦促相關(guān)部門完成核算與控制目標，同時依據(jù)執(zhí)行計劃制定改進措施，確保財務(wù)成本核算與控制富有時效性，為此房產(chǎn)企業(yè)需制定動態(tài)核算與控制目標，依據(jù)項目開發(fā)周期、復(fù)雜程度及所涉及的環(huán)節(jié)，規(guī)范動態(tài)核算與成本控制體系。

（四）構(gòu)建全面預(yù)算監(jiān)管系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)確定預(yù)算管理的分項控制范圍，清晰劃分責任邊界，避免出現(xiàn)互相推諉責任，出現(xiàn)成本核算與控制問題找不到責任人現(xiàn)象，結(jié)合“成本結(jié)構(gòu)樹”構(gòu)建“預(yù)算責任體系”，建立預(yù)算監(jiān)管機制，設(shè)立預(yù)算評價部門，按照預(yù)算作業(yè)流程，在責任成本體系內(nèi)，配套推行預(yù)算作業(yè)指導(dǎo)書，確保該企業(yè)預(yù)算行為與其財務(wù)成本核算、控制目標保持一致。

（五）優(yōu)化財務(wù)控制模式

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，推動其成本核算與控制朝著數(shù)字化、信息化方向發(fā)展，例如建立財務(wù)成本核算與控制平臺，在其中實時交互與項目相關(guān)核算材料及信息，建立電子檔案存儲相關(guān)材料，設(shè)置訪問權(quán)限，為財會工作人員提供成本核算與控制資源，利用IT技術(shù)進行成本預(yù)算，提高該企業(yè)財務(wù)成本核算與控制質(zhì)量。

四、結(jié)語

為更好地適應(yīng)現(xiàn)代社會民眾的差異化住房需求，在激烈的行業(yè)競爭中找準自身發(fā)展定位，房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)企業(yè)應(yīng)建立起信息共享、覆蓋全面、監(jiān)管高效、控制精細的財務(wù)平臺，對開發(fā)項目中的成本資源進行動態(tài)管控，優(yōu)化項目成本的配置規(guī)劃，為現(xiàn)代房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)、平穩(wěn)發(fā)展提供保障。

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