趙 亮 姜志鑫 張 成/文

航空裝備制造業(yè)是軍工先進制造業(yè)的重要組成部分，被譽為“工業(yè)之花”“技術發(fā)展的火車頭”，其制造工藝極為復雜。航空工業(yè)主機廠普遍采用“戰(zhàn)略運營管理體系”保障飛機的生產(chǎn)交付，進而達成航空工業(yè)集團公司“一心、兩融、三力、五化”的發(fā)展戰(zhàn)略。本文探討用信息化手段助力航空工業(yè)主機廠“戰(zhàn)略運營管理體系”落地的方式、方法和路徑。

戰(zhàn)略運營管理體系的現(xiàn)狀

美國《財富》披露：“CEO失敗的原因75%在于戰(zhàn)略執(zhí)行”，“有效策劃但得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%，72%的CEO認為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難”。戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的斷層是戰(zhàn)略管理中最為薄弱的環(huán)節(jié)。行業(yè)競爭的加劇及市場的迅猛發(fā)展，要求企業(yè)必須在戰(zhàn)略執(zhí)行方面下大力氣、做足功課。

航空裝備制造業(yè)各主機廠提高戰(zhàn)略執(zhí)行力已在路上！各主機廠整體運營工作以年度經(jīng)營計劃為主線，上承接至戰(zhàn)略規(guī)劃、下落地至業(yè)績考核，涉及經(jīng)濟指標、型號、預研、產(chǎn)業(yè)、改革發(fā)展、管理創(chuàng)新、質(zhì)量安全保密等組織經(jīng)營管理的多個方面。經(jīng)過幾年的運營實踐,戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃下達、監(jiān)控和考核管理工作已基本步入正軌。但還存在以下問題：

——縱向看，從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從執(zhí)行到考評鏈條不暢，信息傳遞存在斷點，無法形成完整的閉環(huán)；

——橫向看，各業(yè)務工作相對獨立且分散，不同業(yè)務間關聯(lián)性差，相互支撐關系弱，無法形成整體而有效的組織運營體系；

——工作方法體系性及科學性欠缺，雖然引入了KPI等理論概念，但流于形式較多，無法與實際運營流程緊密結合，先進方法論的優(yōu)勢并未充分發(fā)揮；

——管理及監(jiān)控工具落后，僅憑電子郵件、人工采集、手工統(tǒng)計等傳統(tǒng)手段，不僅費時費力，且無法保障信息的及時性、準確性和完整性，數(shù)據(jù)高度分散、難以沉淀，不能為管理決策提供有力支撐；

——顯性并固化的制度和流程欠缺，在實際執(zhí)行過程中過于柔性。年度經(jīng)營計劃隨著內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化而經(jīng)常會調(diào)整，無法有效、及時地進行維護，溝通、協(xié)同難度大。

為解決目前主機廠在戰(zhàn)略運營管控遇到的難題，必須借助信息化手段，結合部門職能和管理制度的規(guī)范調(diào)整，實現(xiàn)戰(zhàn)略運營管控的創(chuàng)新和提升。構建戰(zhàn)略運營管控系統(tǒng)，能夠很好地將管理制度和流程固化和顯性化，同時利用信息系統(tǒng)加強與下屬單位的信息溝通，獲得及時和準確的戰(zhàn)略與計劃信息，支撐相關部門行使戰(zhàn)略與計劃管控職能，確保主機廠承擔的重點指標優(yōu)質(zhì)完成，保證運營工作順利進行。

通過信息化手段支撐戰(zhàn)略運營管理體系落地

建立“戰(zhàn)略-計劃-績效”一體化的戰(zhàn)略運營管控體系，通過“戰(zhàn)略、計劃、管理、決策、IT”五個方面的一致實現(xiàn)“做實戰(zhàn)略目標”。戰(zhàn)略運營管控系統(tǒng)主要建設內(nèi)容及方法包括：

體系化與結構化的戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理首先是制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理的要素包括：目標、衡量指標、衡量指標的目標值行動方案，IBSC(綜合平衡計分卡)是戰(zhàn)略管理的結構化工具，利用IBSC理論工具可以更好地管理戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。IBSC從結構化方面來看主要體現(xiàn)在四個維度：價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長，每個維度都包括目標、指標、目標值和行動方案四個戰(zhàn)略要素，各要素之間又有各種邏輯關系。

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)營計劃管理：經(jīng)營計劃管理是將企業(yè)定性和定量的計劃統(tǒng)一管理和展示，方便決策層和管理層監(jiān)控企業(yè)運營狀況，為快速決策提供基礎數(shù)據(jù)。按年度進行經(jīng)營計劃和考核計劃編制，采用項目計劃管理模式進行年度經(jīng)營計劃的多級分解，并且能夠形成模板，方便編制經(jīng)營計劃時參考。

驅(qū)動戰(zhàn)略目標達成的績效考核管理：績效考核管理，包括經(jīng)營考核指標、經(jīng)營計劃外考核指標和協(xié)助考核指標，主要為指標定義、結果值公式設置、考核公式設置、考核頻率設置、信息來源定義等。

綜合分析與決策管理：實現(xiàn)業(yè)務模型分析，對業(yè)務管理進行有效牽引。通過提供單指標、多指標在時間、單位、業(yè)務等維度上的對比分析、差異分析、同比分析、環(huán)比分析、預警分析等多種分析方法與分析模型，對指標進行形象化展示，最終實現(xiàn)業(yè)務模型分析，為各級領導與相關業(yè)務人員提供輔助決策支持。

戰(zhàn)略運營管控系統(tǒng)面向決策層、管理層、執(zhí)行層，決策層：通過戰(zhàn)略規(guī)劃指引,以三年滾動戰(zhàn)略計劃為源頭，在主機廠總部和各部門間通過“兩上兩下”協(xié)同編制模式開展年度綜合計劃的策劃，并通過實時綜合分析實現(xiàn)動態(tài)決策管控；管理層：以IBSC工具的衡量指標和行動方案組織各級部門的年度目標和重點工作工作；執(zhí)行層：以項目管理方法分解落實綜合計劃形成各產(chǎn)業(yè)、職能的月度工作計劃，同步編制預算，并圍繞計劃開展各組織的績效評價。向上承接航空工業(yè)集團公司要求，向下通過業(yè)務分解、組織分解落實目標與計劃，形成層層閉環(huán)管理模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、績效一體化管控。

戰(zhàn)略運營管理體系應用實踐

圍繞目標的全級次計劃管控體系構建

以戰(zhàn)略為導向，構建“經(jīng)營計劃-業(yè)務計劃-執(zhí)行計劃”三級計劃管控體系，通過目標與計劃的逐級分解承接，將戰(zhàn)略經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)各崗位的執(zhí)行計劃，使全體員工更多地圍繞目標貢獻所能。

為決策層和管理層提供全業(yè)務和長縱深的分析視圖

戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃覆蓋企業(yè)預研、科研、生產(chǎn)、服務、投資、人力、信息化等各項經(jīng)營管理活動，通過以組織維度（“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營計劃—業(yè)務計劃—執(zhí)行計劃”）和時間維度（“五年—年度—季度—月度”）的分解承接和數(shù)據(jù)關聯(lián)，為決策層和管理層提供全業(yè)務和長縱深的分析視圖，將在輔助決策上發(fā)揮重要作用。

從目標結果管控向執(zhí)行過程動態(tài)管控轉(zhuǎn)變

對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標與計劃制訂后，往往通過數(shù)據(jù)收集進行結果的事后分析，對執(zhí)行過程情況掌握不夠，難以及時跟進和改進。通過三級計劃貫通，可對執(zhí)行計劃進行動態(tài)監(jiān)控，做到隨時報和隨時控，實現(xiàn)從目標結果管控向執(zhí)行過程動態(tài)管控轉(zhuǎn)變，提高對目標的管控能力。

促進“戰(zhàn)略-計劃-績效”多業(yè)務的體系融合

戰(zhàn)略運營管控以三級計劃體系為核心；對上承接戰(zhàn)略、以戰(zhàn)略為導向推動計劃的編制和分解；對下構建績效、以目標績效模式驅(qū)動戰(zhàn)略與計劃的執(zhí)行落地；通過圍繞計劃開展預算編制，對目標和計劃形成資源保障；最終構建“戰(zhàn)略-計劃-預算-績效”的綜合管控體系和信息化平臺，促進業(yè)務融合，提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，并輔助決策層和管理層做出決策。

企業(yè)的管理業(yè)務具有管理要素多樣化、流程縱橫交錯、數(shù)據(jù)相互依賴等特點，局部信息化對企業(yè)管理改進和價值提升作用日益減弱，甚至導致業(yè)務、流程和數(shù)據(jù)的割裂。未來，將通過戰(zhàn)略運營管控系統(tǒng)的逐步擴建，逐漸延伸到財務、風控、人力等各業(yè)務領域，最終構建覆蓋戰(zhàn)略、財務、人力、合規(guī)、投資及項目等多業(yè)務體系相互融合的組件化的運營管控平臺，改變當前業(yè)務、流程和數(shù)據(jù)割裂的現(xiàn)象，提高企業(yè)管理柔性，通過管理與IT的融合促進企業(yè)價值創(chuàng)造能力水平的提升。（金航數(shù)碼科技有限責任公司、國防科工局信息中心）