餐飲企業(yè)關(guān)于薪酬管理，最適合用計(jì)件工資管理。第一、避免因管理者造成的不公，在美國，服務(wù)員一般都很努力，因?yàn)樗麄冇行≠M(fèi)制;第二、避免“非正式組織”的負(fù)面影響，一個(gè)組織背后是有非正式的組織力量在推動。

張勇 ?海底撈董事長

我們曾經(jīng)嘗試把KPI細(xì)化。有人說你們火鍋店服務(wù)真好，我有個(gè)眼鏡，他就給我個(gè)眼鏡布;我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下，來一個(gè)人都送眼鏡布。后來我就發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇的女神在某個(gè)地方等著你。

考核翻臺率的坑

后來我自作聰明地認(rèn)為，那就不考核這些具體的事情了，考核一些間接指標(biāo)，比如翻臺率是多少。因?yàn)榉_率高就證明你的服務(wù)滿意度高啊，翻臺率高不就意味著賺錢多了嘛。

結(jié)果有一天，我在北京一家店，聽到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”

我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經(jīng)不滿意了。這還怎么做生意?。亢髞硪粏柌胖?，原來問題出在考核指標(biāo)。因?yàn)轭A(yù)定客人不一定準(zhǔn)點(diǎn)來，但現(xiàn)場還有客人在排隊(duì)，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。這下，找不到考核的指標(biāo)了。

只考核一個(gè)指標(biāo)

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯(cuò)啊。很多人根據(jù)這個(gè)“不錯(cuò)”去吃了，然后說“確實(shí)不錯(cuò)”啊，這個(gè)“不錯(cuò)”就形成了。都沒有什么指標(biāo)，但是傳遞得非常準(zhǔn)。

我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事，包括去檢查的人，都可以感知到。所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個(gè)指標(biāo)。

怎么考呢？一個(gè)副總組織一堆神秘人去考。后來發(fā)現(xiàn)非常準(zhǔn)。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級，A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導(dǎo)。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導(dǎo)期，超過這個(gè)輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長就要被淘汰了。

用計(jì)件工資

餐飲企業(yè)關(guān)于薪酬管理，最適合用計(jì)件工資管理。

避免因管理者造成的不公。在美國，服務(wù)員一般都很努力，因?yàn)樗麄冇行≠M(fèi)制。小費(fèi)制就是，我給你服務(wù)，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務(wù)，到店長那里去拿錢。

當(dāng)管理幅度很小的時(shí)候，可以做到公平公正。但當(dāng)人多起來的時(shí)候，就做不到公平公正了。這時(shí)候大家的動力、企業(yè)的文化就會被破壞。

避免“非正式組織”的負(fù)面影響。計(jì)件工資就是干得多掙得多，表現(xiàn)好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點(diǎn)和疑點(diǎn)。一個(gè)組織背后是有非正式的組織力量在推動的。有時(shí)候當(dāng)你覺得一個(gè)員工表現(xiàn)好，你把他樹成先進(jìn)的時(shí)候，對他其實(shí)是很大的“打擊”。但計(jì)件工資就避免了一些“非正式組織”的負(fù)面的東西。每個(gè)人干多少你就掙多少，一下就簡單了。