方躍
彼得·德魯克曾說(shuō),企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。換而言之,是顧客決定了企業(yè)是什么。只有當(dāng)顧客付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)時(shí),企業(yè)才能把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富,把物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?。在企業(yè)創(chuàng)造顧客的過(guò)程中,科技有巨大的幫助作用。
三次工業(yè)革命分別催生出工業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及信息交流。通過(guò)規(guī)?;蜆?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),企業(yè)在市場(chǎng)中起到了主導(dǎo)作用,它們講求成本和利潤(rùn)。從顧客的角度來(lái)說(shuō),企業(yè)滿(mǎn)足了它們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的基本需求。但是整體來(lái)說(shuō),個(gè)性化服務(wù)依然是稀缺的—雖然一些企業(yè)可以滿(mǎn)足部分顧客的定制化需求,但是由于技術(shù)限制,無(wú)法讓所有人的個(gè)性化需求都在成本可控的條件下被滿(mǎn)足。
和以往相比,今天的顧客群體呈現(xiàn)出了很多新特點(diǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),他們?cè)絹?lái)越重視體驗(yàn);他們的需求隨著社會(huì)發(fā)展水平不斷升級(jí),變得多樣且復(fù)雜;新的趨勢(shì)層出不窮。在此背景下,企業(yè)要想創(chuàng)造顧客,就必須提供顧客真正需要的價(jià)值。
企業(yè)如何抓住顧客需求,提供顧客真正需要的價(jià)值?以星巴克為例來(lái)做一個(gè)簡(jiǎn)單的分析。
對(duì)美國(guó)人來(lái)說(shuō),喝咖啡是日常基本需求。據(jù)統(tǒng)計(jì),美國(guó)人均一年要喝300杯咖啡。星巴克滿(mǎn)足了消費(fèi)者的需求,所以能坐上美國(guó)咖啡行業(yè)的頭把交椅。
然而,有趣的是,全球星巴克門(mén)店數(shù)量最多的城市并不是美國(guó)城市,而是上海,其次是首爾(見(jiàn)右表)。截止到2017年,上海共有542家星巴克門(mén)店,首爾有243家,均比紐約的門(mén)店還多。西雅圖作為星巴克的發(fā)源地,門(mén)店數(shù)量?jī)H排到全球第十名。
問(wèn)題在于,亞洲人對(duì)咖啡的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如歐美。為什么偏偏星巴克在中國(guó)有這么多店?中國(guó)人到底在星巴克消費(fèi)什么?答案很簡(jiǎn)單,星巴克抓住了中國(guó)年輕人對(duì)星巴克這個(gè)品牌的價(jià)值理解。
馬斯洛需求層次金字塔將個(gè)人需求劃分為5個(gè)層次。其中,生理需求和安全需求是基本需求,星巴克滿(mǎn)足了這些基本需求。再往上是社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn),這三個(gè)需求才是企業(yè)要爭(zhēng)取提供給顧客的價(jià)值。在我看來(lái),星巴克也滿(mǎn)足了顧客的這三種更高層次的需求。
星巴克Logo的變化,充分體現(xiàn)了星巴克給顧客帶來(lái)的價(jià)值從單一的咖啡(早期Logo里強(qiáng)調(diào)咖啡元素),演變到滿(mǎn)足顧客更高層次的需求。星巴克非常懂得不同的顧客對(duì)星巴克有完全不一樣的需求,星巴克新Logo通過(guò)留白的方式,讓顧客“定義”星巴克在自己心目中的價(jià)值。
誰(shuí)能給顧客提供更為高級(jí)的體驗(yàn),滿(mǎn)足顧客更為高級(jí)的需求,誰(shuí)才能在這個(gè)時(shí)代取得發(fā)展。
當(dāng)然,很多企業(yè)意識(shí)到了這一點(diǎn),也主動(dòng)推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新,最終卻失敗了。造成這一結(jié)果的原因,通常有幾種:一,在挖掘顧客需求時(shí),雖小心翼翼地傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)(比如顧客的搜索過(guò)程),但并沒(méi)有認(rèn)真研究顧客如何做出購(gòu)買(mǎi)決策(消費(fèi)者的推理過(guò)程);二,只關(guān)注要為顧客創(chuàng)造價(jià)值,而沒(méi)有充分考慮顧客是否會(huì)認(rèn)識(shí)到這一價(jià)值;三,只關(guān)注購(gòu)買(mǎi)者,而不關(guān)注最終用戶(hù)。
總而言之,企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么并不是最重要的。顧客認(rèn)為自己購(gòu)買(mǎi)的是什么,心中的價(jià)值何在,才是最重要的。顧客決定了一家企業(yè)是什么樣的企業(yè)以及產(chǎn)品是什么,以及它會(huì)不會(huì)成功。
進(jìn)入智能時(shí)代,每家企業(yè)都在竭盡全力跟上時(shí)代的潮流,嘗試各種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的途徑。例如,埃森哲提出,數(shù)字技術(shù)所扮演的角色正在從提高企業(yè)的邊際效率,轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)根本性的創(chuàng)新和顛覆;Gartner認(rèn)為,數(shù)字化是利用數(shù)字技術(shù)改變現(xiàn)有商業(yè)模式,向數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,在新領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值;微軟則強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是重新思考如何將人、數(shù)據(jù)和流程結(jié)合在一起。雖然不同的企業(yè)對(duì)于數(shù)字化的理解有不同視角,但基本共識(shí)是一致的,即最終目標(biāo)都是以顧客為中心。
即使在智能時(shí)代,企業(yè)已經(jīng)通過(guò)智能技術(shù)而變得足夠“聰明”,選擇權(quán)依然還是掌握在顧客手里。哪個(gè)技術(shù)更好?哪種技術(shù)需要規(guī)?;??顧客說(shuō)了算。以下兩個(gè)例子,分別代表了兩種顧客路線。
可口可樂(lè)已走過(guò)一個(gè)世紀(jì),到今天它怎么進(jìn)行創(chuàng)新、怎么推動(dòng)數(shù)字化?人們喝了100年的可口可樂(lè)了,如何讓顧客繼續(xù)喜歡它?不得不說(shuō),可口可樂(lè)在全球文化本土化方面做得非常到位。比如到了中國(guó)春節(jié),它通過(guò)充滿(mǎn)年味的廣告宣傳片,將可口可樂(lè)作為傳承和幸福的符號(hào)廣泛傳播,走一條“情、互動(dòng)、顧客參與”的路線,而不是在產(chǎn)品上做文章。所以,即使今天的配方仍是100年前的配方,但通過(guò)“人情”這條顧客路線,它可以繼續(xù)走下一個(gè)100年。
另一個(gè)例子來(lái)自美國(guó)老牌投行高盛。作為一家高級(jí)咨詢(xún)型服務(wù)企業(yè),其從來(lái)走的都是讓聰明人服務(wù)有錢(qián)人的路子。以往,出于人力成本的考慮,高盛私人財(cái)富管理公司通常要求客戶(hù)至少投資1000萬(wàn)美元,才能開(kāi)設(shè)私人財(cái)富管理賬戶(hù)。在沒(méi)有數(shù)據(jù)和智能技術(shù)的時(shí)代,高盛只能通過(guò)提高客戶(hù)門(mén)檻的方式來(lái)保證其服務(wù)質(zhì)量并控制成本。然而,智能時(shí)代的來(lái)臨為高盛提供了更多可能性。2017年,高盛引進(jìn)了智能投顧系統(tǒng)。對(duì)于低于1000萬(wàn)美元門(mén)檻的客戶(hù),高盛會(huì)提供機(jī)器人智能服務(wù),利用智能科技拓展客戶(hù)群。
總之,不管一家企業(yè)是2B還是2C,其最終目的就是創(chuàng)造顧客—留住老顧客,發(fā)展新顧客。在與時(shí)俱進(jìn)的同時(shí),理性選擇科技為企業(yè)服務(wù)的方式,主動(dòng)找到品牌和產(chǎn)品滿(mǎn)足顧客的新價(jià)值點(diǎn),就可以在這個(gè)快節(jié)奏的時(shí)代取得成功。
* 作者系中歐國(guó)際工商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)與決策科學(xué)系主任、教授