Strengthening Process Management to Make Project Planning Organization Orderly and Controllable

TIAN Zhi-min

摘要：為了合理地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和管理好工程項(xiàng)目建設(shè)中多方面的工作，需要明確施工合同的管理流程。本文針對(duì)臨時(shí)籌建項(xiàng)目部的整體素質(zhì)有限，多部門間的多次交接溝通不暢，以及整體業(yè)務(wù)流程中多有欠缺的實(shí)際情況，提出了明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，做事有章可循，人員分工明確，崗位職責(zé)清晰，用制度管人等對(duì)策，以確保流程有效執(zhí)行，希望能對(duì)相關(guān)人員有一定幫助。

Abstract： In order to reasonably plan， organize， coordinate， control and manage many aspects of project construction， it is necessary to clarify the management process of the construction contract. In this paper， in view of the situations that the overall quality of the temporary preparatory project department is limited， the multiple handovers between multiple departments are not smooth， and the actual situation of the overall business process is lacking， the countermeasures are proposed， including clearly implement standards， doing things with rules， clear division of labor， clear job responsibilities， use system for labor management， to ensure the effective implementation of the process and help the relevant personnel.

關(guān)鍵詞：工程施工;合同管理流程;對(duì)策

Key words： engineering construction;contract management process;countermeasures

中圖分類號(hào)：TU723.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2019）32-0132-04

0? 引言

工程施工管理具有技術(shù)密集、專業(yè)眾多、交叉施工等特點(diǎn)，同時(shí)還要受工程設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購運(yùn)輸和其他許多工程外部因素的影響。人員流動(dòng)較大，工作標(biāo)準(zhǔn)、制度流程交接頻繁，接替人員上崗后很難在短時(shí)期內(nèi)把工作做到位。流程責(zé)任人界定模糊，經(jīng)常發(fā)生各部門銜接困難找不到具體的責(zé)任人的情況。管理者沒有流程管理和控制意識(shí)，往往喜歡依靠個(gè)人的行政指令隨意更改流程，導(dǎo)致歸口管理部門常常不知所措、無法監(jiān)控，經(jīng)營活動(dòng)效率低下，執(zhí)行力不高，久而久之就導(dǎo)致制度流程執(zhí)行力減弱，項(xiàng)目施工成本增加。

本文對(duì)施工合同履行和流程管理現(xiàn)狀及存在的一些問題做簡要的分析，并針對(duì)以上問題，結(jié)合工作實(shí)際，就管理人員的培養(yǎng)和管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出幾點(diǎn)可行性對(duì)策。

1? 明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

臨時(shí)籌建項(xiàng)目部的整體素質(zhì)不夠高，管理人員及部分工程技術(shù)人員，投資效益觀念淡薄，缺乏施工合同意識(shí)，缺少造價(jià)控制方面的基礎(chǔ)知識(shí)，預(yù)算評(píng)估產(chǎn)值與項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生產(chǎn)值有出入，許多后續(xù)工程量或施工費(fèi)用的詳細(xì)組成沒有在合同中加以明確，結(jié)果往往突破控制價(jià)。如果單位不能為員工提供明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，即使最職業(yè)化的員工也會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力低下的現(xiàn)象。規(guī)范的管理流程標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：

第一每個(gè)部門每個(gè)人都有明確的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。第二每個(gè)流程中的銜接都能做到緊密確保流程順暢通行，盡可能保持管理的連續(xù)性。第三每個(gè)工作流程中都有執(zhí)行人、責(zé)任人、監(jiān)督人。執(zhí)行人要具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R(shí);責(zé)任人必須有責(zé)任，更要有權(quán)利，對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé)。監(jiān)督人，在執(zhí)行人承諾事情之前，把這個(gè)事情做不到，怎么辦確定好。科學(xué)的流程促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，幫助管理人員管清思路。比如圖1是鐵道戰(zhàn)備舟橋處棧橋段技術(shù)室，通過項(xiàng)目的考察跟蹤，成本分析和測(cè)算，評(píng)估研判等環(huán)節(jié)后，針對(duì)合同管理制定的流程，從文本的起草、審批、生效、履行、歸檔等環(huán)節(jié)列出了管理的框架，如圖1所示。

合同管理整體流程個(gè)分為以上7個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)又都可以細(xì)化出子流程，往下層層細(xì)化。

圖2是第二個(gè)環(huán)節(jié)—合同審批的子流程：審批過程中，安全部門對(duì)安全資質(zhì)保險(xiǎn)購買等內(nèi)容負(fù)責(zé)，技術(shù)部門對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審核把關(guān)，物資設(shè)備的管理部門對(duì)器材設(shè)備的相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門對(duì)稅務(wù)和收付款等負(fù)責(zé)，只要一個(gè)部門沒有通過，就不能進(jìn)行下一步工作，從而防范各種風(fēng)險(xiǎn)。一套好流程，可以培養(yǎng)人、訓(xùn)練人、改造人，各類管理人員從中明確自己的業(yè)務(wù)范圍和知識(shí)要求，也能從流程規(guī)范中理解自己的工作順序要求和定位，從而促進(jìn)項(xiàng)目的規(guī)范管理，使合同管理工作有序可控。

圖3是經(jīng)濟(jì)效益分析表上報(bào)流程圖。

圖4為施工方案（防洪預(yù)案）審批流程圖。

很多情況是工作人員明白自己該做什么，卻因?yàn)樗季S的局限，無法清晰理解單位發(fā)展重心與自身工作的關(guān)系，不明白做這些事情的緊迫性與價(jià)值，從而導(dǎo)致各個(gè)節(jié)點(diǎn)不夠緊湊，拖慢整體工作步驟，導(dǎo)致內(nèi)部銜接、跨部門對(duì)接受阻。每項(xiàng)工作制定出清晰的流程標(biāo)準(zhǔn)，可以使每個(gè)工作流程從頭至尾由一個(gè)職能部分牽頭，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)、內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣，起到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。

2? 人員分工明確，崗位職責(zé)清晰

項(xiàng)目管理中會(huì)出現(xiàn)以下問題，工程款遲遲沒有回收，應(yīng)該項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人清理債權(quán)，還是財(cái)務(wù)主管部門去清理？設(shè)備修理后，大量液體灑在機(jī)械設(shè)備的周圍，到底是應(yīng)該修理工來清理還是操作人員來清理？主管命令幾個(gè)部門的協(xié)作完成一項(xiàng)工作，到期沒有完成。責(zé)任應(yīng)該由哪個(gè)部門來承擔(dān)？這些問題其實(shí)都可以概括為一個(gè)問題，那就是對(duì)于交叉地帶的職責(zé)交代不清，造成部門之間的踢皮球局面，流程管理的目的之一就是解決這個(gè)問題，做到每個(gè)崗位都有清晰的職責(zé)分工，而且還需要每個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員清晰地理解自己的崗位職責(zé)，才能確保流程順暢，做到有效執(zhí)行。

例如：2015年12月，安徽界首潁河特大橋項(xiàng)目，進(jìn)行鋼板樁圍堰打設(shè)施工，需租賃40型12m拉森鋼板樁256根，實(shí)際運(yùn)輸40型12m拉森鋼板樁252根，其中6根變形嚴(yán)重不能投入使用。經(jīng)考察，該鋼板樁出租方庫存暫時(shí)為0。另行租賃鋼板樁10根，往返調(diào)遣運(yùn)輸費(fèi)用超出預(yù)算控制，增加12000元。直接和間接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)86000元。

在整個(gè)業(yè)務(wù)管理流程中，合同的管理與執(zhí)行是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，合同管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的招投標(biāo)和驗(yàn)工計(jì)價(jià)，起到了龍頭的作用，又起到了穿針引線的作用。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收取工程款，向施工單位撥付工程款和向供應(yīng)商撥付材料款和設(shè)備款，技術(shù)部門負(fù)責(zé)方案編制，器材設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)器材設(shè)備的維修租賃運(yùn)輸調(diào)遣，這就出現(xiàn)部門間多次的交接，溝通不暢就會(huì)影響到工程施工的進(jìn)展。以上事例除了各部門的溝通問題，更主要的原因是工作人員未能清晰地理解自己的崗位職責(zé)，不僅導(dǎo)致運(yùn)費(fèi)增加以及重復(fù)裝卸、運(yùn)輸、合同簽訂和結(jié)算付款等工作，而且還導(dǎo)致是項(xiàng)目窩工，使用施工成本大大增加，整體項(xiàng)目計(jì)劃組織受影響。因此就租賃鋼板樁裝車這一環(huán)節(jié)來講，工作人員的崗位職責(zé)必須清晰。

至少做到以下三點(diǎn)：一是數(shù)量，與施工方案數(shù)量是否一致，與對(duì)方出庫數(shù)量是否一致。二是規(guī)格質(zhì)量，與施工方案要求是否一致，判斷是否達(dá)到使用要求，保證材料質(zhì)量符合使用要求。點(diǎn)驗(yàn)人應(yīng)該具備判斷的能力，有施工經(jīng)驗(yàn)。三是運(yùn)輸車輛，運(yùn)輸車輛及單位是否具備相關(guān)資質(zhì)，符合運(yùn)輸要求，以防范運(yùn)輸過程可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。

涉及到詢價(jià)、招標(biāo)、合同洽談、器材設(shè)備的使用管理，租金結(jié)算，租金支付等各個(gè)環(huán)節(jié)那就要求每個(gè)執(zhí)行人、責(zé)任人、監(jiān)督人必須清晰每個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)和要求并認(rèn)真執(zhí)行清晰地理解所在崗位職責(zé)，才能使整體施工項(xiàng)目計(jì)劃組織有序可控。

3? 制度確保流程執(zhí)行

3.1 制度與流程的關(guān)系

制度是約束成員的行為規(guī)范或評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。流程是做事的先后次序，流程管理是就本組織應(yīng)該做的事，從先后次序和崗位分工兩方面協(xié)調(diào)搭配，進(jìn)而準(zhǔn)確表達(dá)和界定。制度從功能上來講是用來制約人的行為的;從意義上來講是一種規(guī)范人的行為概念、一種原則性的行為指導(dǎo)。

流程從功能上來講是用來指導(dǎo)的;從意義上來講是一種技術(shù)概念、一種方法，以追求某種利益而進(jìn)行的最優(yōu)化的辦法。

圖5是制度與流程關(guān)系圖，該圖表明：制度是為了保障流程能夠有效執(zhí)行，保證流程設(shè)計(jì)的目的能夠順利實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的工作。流程設(shè)計(jì)完成后，不會(huì)被自動(dòng)執(zhí)行，需要給操作者相應(yīng)的約束，這種約束就表現(xiàn)為制度，具有正式性與強(qiáng)制性的特點(diǎn)，所有的人必須遵守。當(dāng)流程有了配套的制度之后，流程執(zhí)行人員就必須嚴(yán)格按照流程制度去執(zhí)行，否則就要受到制度的“制裁”。制度保證流程操作有章可循，流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)用制度的方式嚴(yán)格地管理起來，符合流程的思路。

圖6為制度設(shè)計(jì)思路圖，制度設(shè)計(jì)要涵蓋流程的運(yùn)作方法、運(yùn)作規(guī)程、執(zhí)行過程中的職責(zé)分配和管理要求。

3.2 制度執(zhí)行需注意的兩個(gè)問題

在整體業(yè)務(wù)流程中尚有些欠缺和不完善之處，如在合同審批階段，工程施工結(jié)束，進(jìn)行驗(yàn)收后，應(yīng)組織施工單位進(jìn)行工程決算，向甲方收取工程余款，向材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商支付余款，在實(shí)際施工管理過程中往往就存在著諸多管理問題。因此，在執(zhí)行制度時(shí)應(yīng)特別注意以下兩個(gè)問題：

①不要讓制度與流程的要求成為一紙空文。在各種制度的執(zhí)行過程中要防微杜漸，避免走樣。按照流程標(biāo)準(zhǔn)，按照制度要求，不折不扣地執(zhí)行，工作才能順利推進(jìn)。如果流程標(biāo)準(zhǔn)明確，崗位職責(zé)清晰，那么工作效率就高。員工不用坐等指令，明白流程標(biāo)準(zhǔn)就知道該怎樣做，上級(jí)沒有明確的指示，那就要查看流程方面的規(guī)定，確定自己下一步的行動(dòng)和工作標(biāo)準(zhǔn)。制定流程標(biāo)準(zhǔn)合理高效，執(zhí)行過程環(huán)環(huán)相扣，通行順暢，保持管理的連續(xù)性，才能使工程項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)各方面的工作有序可控。

②管理人員要以身作則。每項(xiàng)制度千萬不能搞例外，有了一次例外就會(huì)有第二次第三次，等到第三次例外，制度就會(huì)變得一文不值。這樣的害處，一是破壞單位制度;二是影響管理者自己。上行下效，員工不按流程制度做事，管理人員無法掌握工作的進(jìn)度與質(zhì)量;三是破壞單位工作風(fēng)氣。管理者違反了制度不受懲罰，那么這個(gè)組織的員工，必然會(huì)對(duì)制度的權(quán)威性產(chǎn)生懷疑，這樣執(zhí)行力也就無從談起。優(yōu)秀的管理人員都明白以身作則的力量，他們自己遵守制度的同時(shí)，也表明對(duì)制度的支持。

4? 小結(jié)

科學(xué)規(guī)范的工作流程，即使管理者不在，工作也能自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃組織有序可控，如何加強(qiáng)施工項(xiàng)目的流程管理，使項(xiàng)目計(jì)劃組織有序可控可采取以下對(duì)策：

①明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，做事有章可循。

②人員分工明確，崗位職責(zé)清晰。

③用制度確保流程執(zhí)行。

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作者簡介：田志敏（1971-），女，河北保定人，現(xiàn)就職于鐵道戰(zhàn)備舟橋處任助理工程師，畢業(yè)于濟(jì)南大學(xué)漢語言文學(xué)專業(yè)。