宋梅

摘 要 本文針對國有煤炭企業(yè)運用資金預(yù)算管理過程中存在的主要問題進行分析，總結(jié)得出國有煤炭企業(yè)運用資金預(yù)算管理過程中解決現(xiàn)存問題的對策，為國有煤炭企業(yè)的發(fā)展提供更多的思路。

關(guān)鍵詞 資金預(yù)算管理 國有煤炭企業(yè) 問題 對策

一、國有煤炭企業(yè)運用資金預(yù)算管理存在的主要問題

（一）預(yù)算管理意識較薄弱

國有煤炭企業(yè)運用資金預(yù)算管理是提升企業(yè)整體管理水平的重要途徑，但是，多數(shù)企業(yè)員工尤其是不少管理者對資金預(yù)算管理的認識較為薄弱，不夠重視，對資金預(yù)算管理的重要性以及艱巨性缺乏深入的了解，不知道如何安排與執(zhí)行資金預(yù)算管理工作，為了預(yù)算而預(yù)算。

（二）戰(zhàn)略管理與資金預(yù)算制定相脫節(jié)

傳統(tǒng)的管理控制理論認為，戰(zhàn)略控制、管理控制以及運營控制分屬于企業(yè)內(nèi)部管理的高中低3個層次。其中，資金預(yù)算管理歸屬于管理控制的范疇，與國有煤炭企業(yè)戰(zhàn)略管理分屬于不同的領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理是企業(yè)決策者根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境的分析以及對企業(yè)未來三到五年的發(fā)展目標以及方向進行的規(guī)劃。盡管戰(zhàn)略管理與資金預(yù)算管理分屬于管理控制的不同領(lǐng)域，但戰(zhàn)略目標的落實需要組織對企業(yè)未來的效益、費用、利潤等財務(wù)指標進行合理的分析與構(gòu)建，同時在此基礎(chǔ)上形成資源的有效配置。因此，如何將戰(zhàn)略目標在每個會計年度進行合理的分配，就成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。國有煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略管理與預(yù)算資金管理之間存在緊密的聯(lián)系，但是兩者在各自規(guī)劃制定的過程中并沒有進行有效的溝通，致使國有煤炭企業(yè)無法將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到資金預(yù)算管理的具體工作中。

（三）資金預(yù)算組織架構(gòu)不完善

國有煤炭企業(yè)資金預(yù)算管理的執(zhí)行效果主要依賴于組織架構(gòu)的支撐，只有健全的組織架構(gòu)才能夠確保資金預(yù)算管理工作的順利執(zhí)行。企業(yè)各個層級的人員需要落實預(yù)算管理工作，盡可能地運用專業(yè)人才組織與控制資金預(yù)算管理工作，確保資金預(yù)算能夠充分地發(fā)揮其功能。但是，國有煤炭企業(yè)盡管設(shè)置了自上而下的資金預(yù)算管理組織架構(gòu)，但并沒有構(gòu)建專門的資金預(yù)算管理機構(gòu)，基本上是由財務(wù)部門給出資金預(yù)算方案，而國有煤炭企業(yè)的資金缺乏高屋建瓴的戰(zhàn)略發(fā)展思路，失去了一定的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。此外，預(yù)算缺乏足夠的獨立性與權(quán)威性，在具體工作執(zhí)行過程中會形成沖突，僅憑財務(wù)部一己之力，很難對各個部門所形成的資金預(yù)算管理工作矛盾進行解決。

（四）預(yù)算編制制度不完善

預(yù)算編制是資金預(yù)算管理的重要組成內(nèi)容，資金預(yù)算編制環(huán)節(jié)控制往往容易被忽略。就國有煤炭企業(yè)來說，其由于缺乏對化工市場的敏感性調(diào)查，對市場調(diào)研與預(yù)測并不是特別熱衷，所制定出來的預(yù)算指標缺乏彈性，無法結(jié)合市場外部環(huán)境的變化而變化，并沒有較強的適應(yīng)能力。此外，預(yù)算考核作為資金預(yù)算管理最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略預(yù)算考核并不全面，無法涵蓋國有煤炭企業(yè)的所有業(yè)務(wù)預(yù)算，并沒有根據(jù)責(zé)任與權(quán)利相匹配的關(guān)系將企業(yè)中各個責(zé)任中心劃分清楚，致使部門間協(xié)調(diào)性不夠。員工在執(zhí)行資金預(yù)算管理工作中缺乏較高的積極性，使得資金預(yù)算管理工作執(zhí)行效率較低，不利于國有煤炭企業(yè)運用資金預(yù)算管理。

二、國有煤炭企業(yè)資金預(yù)算管理現(xiàn)存問題的對策

（一）注重資金預(yù)算管理理念普及

資金預(yù)算管理要想在國有煤炭企業(yè)當中得到有效的執(zhí)行，必須進行資金預(yù)算管理理念的普及，確保國有煤炭企業(yè)管理層對資金預(yù)算管理也有深刻的認識。此外，在具體的資金預(yù)算管理理念普及工作中，要注重對普通職工的普及，只有企業(yè)從上到下都對資金預(yù)算管理有深刻的認識，才能夠為資金預(yù)算管理的應(yīng)用打造一個良好的環(huán)境。

（二）預(yù)算管理要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

對于國有煤炭企業(yè)資金預(yù)算管理的應(yīng)用工作來說，預(yù)算編制流程與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向相符合具有十分重要的意義，可以說，資金預(yù)算編制的客觀同步是資金預(yù)算管理執(zhí)行的重要前提。在我國現(xiàn)階段，許多國有煤炭企業(yè)內(nèi)部預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向有一定的背離情況，這是不利于資金預(yù)算管理落實的。因此，國有煤炭企業(yè)的資金預(yù)算管理應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向進行結(jié)合;在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)該將資金預(yù)算管理相關(guān)人員召集起來征求其意見，并且有效地將戰(zhàn)略導(dǎo)向進行分解，由資金預(yù)算管理工作將分解的戰(zhàn)略目標落實到具體的部門或者個人身上。

（三）明確并落實資金預(yù)算管理的職能

市場環(huán)境的變化對國有煤炭企業(yè)財務(wù)部門的影響以及產(chǎn)品生產(chǎn)價格的營銷策略是相協(xié)調(diào)的。因此，國有煤炭企業(yè)要想有所發(fā)展，確保其核心競爭力有所提升，就一定要明確并且落實資金預(yù)算管理的具體職能;通過對資金預(yù)算管理的運用，有效地控制成本，實現(xiàn)降本增效的目標，為國有煤炭企業(yè)帶來新的利益增長點。

（四）完善預(yù)算激勵以及績效考核機制

目前的職能部門基于目標利益，在參與資金預(yù)算考核環(huán)節(jié)中，對自身所在職能部門的預(yù)算考核標準進行惡意的下調(diào)，就會造成國有煤炭企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中無法發(fā)揮職能部門的主觀能動性。而且，預(yù)算績效考核松弛以及執(zhí)行的松弛是預(yù)算進度在現(xiàn)階段普遍存在的問題?？冃Э己藱C制的松懈會造成資金預(yù)算管理效率的低下，從而在某種程度上增加國有煤炭企業(yè)的時間成本，不利于實現(xiàn)資金預(yù)算管理目標?，F(xiàn)階段，國有煤炭企業(yè)預(yù)算激勵以及考核方面的制度，應(yīng)該不斷地進行完善，并且將預(yù)算績效考核資料進行總結(jié)，分析其中存在的問題，為后續(xù)資金預(yù)算管理工作的落實提供借鑒思路。

（作者單位為中國神華能源股份有限公司哈爾烏素露天煤礦）

參考文獻

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