前兩年的華為，意氣風(fēng)發(fā)，連奪全球申請專利最多的公司桂冠。不想美國一個政局突變，偏偏看準(zhǔn)華為下狠手，禁令齊下，還磨刀霍霍說要跳過5G直接研發(fā)6G……

當(dāng)我們?yōu)槿A為揪心、當(dāng)我們?yōu)槿A為未雨綢繆地布下二號計劃而感到慶幸、當(dāng)我們期盼華為肩負民族厚望披荊斬棘，也難免憤懣：為什么是華為？為什么沒有一大批華為——甚或比華為更強的企業(yè)并肩作戰(zhàn)，讓危機到來時，有更多的肩膀共同擔(dān)當(dāng)？

華為的二號計劃之外，我們還需要有哪些可以讓我們寄希望之處？我們要耕耘怎樣的土壤，迎接一個中國品牌百花齊放的時代？你也許會猜到我要說，從點滴做起。畢竟，如果我們開心地造著仿品、淘著原單，看心情亂丟垃圾，在培訓(xùn)班天價的編程培訓(xùn)費面前望而卻步、讓孩子們還是在家打游戲吧……縱使我們熱淚盈眶地在觀眾席為華為們吶喊，你可以想象，舞臺上的它們，是多么孤單和辛苦。一大批優(yōu)秀企業(yè)的涌現(xiàn)，的確需要全社會的努力。但如果說，來自金字塔各個層級的嬗變，需要太多時間，我們也不妨就事論事，把中國品牌的興起放在世界潮流的背景上，看看我們的今昔和大勢的興替。

同仁堂、海爾、華為——三代品牌之路

在改革開放之前，甚至早到晚清參加世界博覽會的年代，贏得國際影響力的中國優(yōu)質(zhì)品牌有著相似的特點。它們是同仁堂、湖州絲綢、烏龍茶一類的富有異域風(fēng)情的生活奢侈品。正如西方科技曾經(jīng)被我們喚作奇技淫巧，同仁堂們，是外國人眼中來自中國的奇技淫巧。它們很珍貴、令人好奇和尊敬，但只能在國際品牌的邊緣存在。因為品牌是價值觀的載體，同仁堂們所承載的價值觀，距離世界的其他地方太遠，遠到只能瞻仰、只能欣賞，卻不易與彼此水乳交融。

當(dāng)下，我們這一代人很幸運。幸運到可以見證中國品牌兩個或三個時代的接力。

第二個中國品牌的時代，是海爾的時代。海爾的名字，來自德國品牌利勃海爾。那個時代的中國頂級品牌，代表了中國制造第一次全面和國際接軌。大致類似普法戰(zhàn)爭后剛剛統(tǒng)一的德國，二戰(zhàn)后的日本，以及漢江奇跡期間的韓國——品牌從價廉、質(zhì)劣的同義詞，火箭式提升為品質(zhì)可靠的國際暢銷產(chǎn)品。海爾剛剛開始國際化的時候，不管是海爾自己，還是相當(dāng)多的國人，大致都期待過海爾帶給我們更多驚喜，帶領(lǐng)中國民族品牌的整體崛起。海爾也嘗試過（并且一直在嘗試）以智能家居和國際化引領(lǐng)新的風(fēng)潮。但很無奈，同樣是因為品牌是價值觀的載體，作為制造業(yè)巨擘，海爾擅長做中流砥柱，但很難成為令人唯其馬首是瞻的前哨。

從品牌的基因看，海爾可以做到優(yōu)秀，可能做到優(yōu)異，但在當(dāng)下，基本沒有能力引領(lǐng)時代的進步。它穩(wěn)扎穩(wěn)打的行業(yè)屬性，讓它可靠但缺乏特色。它的責(zé)任，類似于優(yōu)秀的銀行品牌，極大程度地在延續(xù)上一個時代的價值觀。每次都向成熟市場發(fā)起進攻的它，在砥礪前行，但大多只能作為成熟品牌旁邊的備選品。與人比肩，卻不易領(lǐng)而超之。

華為雖然和海爾幾乎同齡，但因為走了一條少有人走的路，所以承載了海爾之后一代中國品牌的責(zé)任。明顯的標(biāo)志，就是圍繞華為禁令，我們聽到了一些關(guān)于價值觀的討論，比如對于華為狼性文化的爭論，或者“安全隱患”說。我們先不論華為是不是毫無瑕疵。國際市場對中國品牌的態(tài)度，從“距離遠、不理解”，到“不在乎、姑且放那兒”，到發(fā)生全國范圍的關(guān)于價值觀的爭論，這意味著三個時代的轉(zhuǎn)換。第三紀(jì)的來臨，和冠冕堂皇說的狼性文化和安全，其實關(guān)系不大。最核心的問題是，華為的5G技術(shù)，帶來了有點類似十年前黑莓、蘋果帶來的三屏合一革命一樣的生活方式的更新。它把人類對“信息無處不在”的信仰，整體向前推進了一步。

品牌與文明興起的命運

品牌是價值觀的載體。而新的價值觀，總需要依靠特定的品牌去實現(xiàn)。自從人類文明史開始出現(xiàn)品牌史，我們總是看到，一個民族的興起，伴隨著一批品牌的崛起，特別是一批品牌的全球化。18、19世紀(jì)，當(dāng)英國鋪展開它的海外版圖的時候，它的機器，大到生產(chǎn)線、發(fā)動機，小到縫紉機，實打?qū)嵉貙⒂囊I(lǐng)地位滲透到世界各地每個普通人的生活中。甚至那些不痛不癢的品牌，巧克力、紅茶、圍巾、骨瓷，但凡能夠?qū)崿F(xiàn)全球化的，都成為它的價值觀輸出渠道。我在讀本科時曾經(jīng)聽一位研究中日關(guān)系的老師感嘆，英國人的殖民統(tǒng)治跟日本人的殖民統(tǒng)治一樣，都始于殘酷的掠奪戰(zhàn)爭。但歷經(jīng)英國統(tǒng)治的殖民地，譬如印度、美國，在英國政府撤離若干年之后，最終都并不怎么痛恨英國。而日本在前殖民地的結(jié)局，卻往往相反。

老師是從政治體制的角度提出這個問題的。而我在改行多年之后想起他當(dāng)時的發(fā)問，是因為從品牌角度也可以部分地理解這個問題。人們痛恨高高在上的異族統(tǒng)治者，是合理的。但這種痛恨，卻因為一些實實在在的牽連而有所沖淡，比如，兒時拼命賣乖才能獲得的巧克力，烈日下頭上的陽傘，讓回家的路從3個月變成3天的鐵軌等。

美國的崛起跟英國走了一個模式。它的汽車、電報、電話、電腦、宇航、互聯(lián)網(wǎng)、搜索……每一次重大技術(shù)進步，都準(zhǔn)確地直指生產(chǎn)生活方式的翻新和世界價值觀體系的成長。因此，它能夠成為一個時代的開疆拓土者。

華為，是否也能成為引領(lǐng)時代的價值觀承載者？客觀地說，在一定程度上，是的。但記得我們在前面討論的嗎？它帶來了有點類似三屏合一革命一樣的生活方式的變更。但這種變更，比起三屏合一、比起搜索行業(yè)的從無到有，仍不是結(jié)構(gòu)性的改變。對比首度連通互聯(lián)網(wǎng)或者第一次拍到火星表面的照片，它目前也尚未強大到揭開一場結(jié)構(gòu)性變革的開端。華為給世界帶來的進步，更準(zhǔn)確的描述是，一段長線進步歷程中的一個飛躍。如果說它只帶來了量變性質(zhì)的前進，肯定是不公的，但如果說它承載著引領(lǐng)時代結(jié)構(gòu)性變革的價值觀，似乎略微低估了民族崛起歷程的艱巨，也略微低估了華為之外其他品牌的責(zé)任。

今天和未來

我們的土壤，是否可以催生如思科、美國運通一樣偉大的品牌？我想，華為已經(jīng)交出了滿意的答案。但，現(xiàn)階段的華為，是否代表著中國品牌登峰造極的水準(zhǔn)？我相信，包括華為自己都不希望答案是“是”。我們的土壤，是否可能催生一小批如谷歌、NASA（美國國家航空航天局）一樣偉大的品牌，才是下一個中國品牌時代成功與否的標(biāo)志。環(huán)視如火如荼的創(chuàng)業(yè)潮，這里可能是產(chǎn)生希望的溫床。但我們也要警惕，預(yù)防它不要成為扼殺希望之所。

創(chuàng)業(yè)潮中，我們時常會聽到那句話：站在風(fēng)口，豬都能飛。沒錯，我們有很多豬在飛。但豬在飛，就長遠看，是可喜還是可悲？我們不妨問幾個問題。

第一，我們的創(chuàng)業(yè)潮，是將資源準(zhǔn)確地投入具有引領(lǐng)性的項目中、讓可能引領(lǐng)時代結(jié)構(gòu)性變革的價值觀勝出，還是以近期上市套現(xiàn)為目的？我們品牌的全球化，是以紐交所、納斯達克為核心的全球化，還是價值觀的全球化——讓品牌承載的價值觀成為引領(lǐng)世人成長的力量？

第二，我們的創(chuàng)業(yè)潮，主要是在“迎合當(dāng)下需求”、讓人們在當(dāng)前的生活方式下過得更舒服，還是在探索未來世界的各種與今天完全不同的可能性？

第三，我們應(yīng)該鼓勵何種商業(yè)成功？是財務(wù)的成長？家喻戶曉？創(chuàng)造了刺激感官的體驗？幫助消費者消磨了大量的時間？從以前賺不到錢的市場空缺創(chuàng)造需求賺到了錢？或是解決了基本的問題？遏止了某種衰退勢頭？實現(xiàn)了人們以前不敢想的夢想？或是幫助人們將他們的能力發(fā)展到前所未有的強度？

回到一開始的問題。這樣的嬗變，是靠金字塔各個層級的共同發(fā)力，還是可以通過一批品牌管理者的努力，在近期實現(xiàn)？也許可以這樣看：品牌的決策者、管理者們，面對的是當(dāng)下的問題，也需要當(dāng)前的解決方案。而社會金字塔各層的努力，推動的是幾十年甚至更長時間的進步。我們需要近期的調(diào)整，也需要積累長期持續(xù)發(fā)力的動力源。

（史蕓赫博士，“慧與（中國）”（HPE）和青島啤酒“逸品純生”品牌命名人，戰(zhàn)略顧問。2019年，其新作《品牌人格》中文版由機械工業(yè)出版社出版，英文版由Springer Nature集團全球發(fā)行。）