張梅

寧夏紅墩子煤業(yè)有限公司 寧夏銀川 750001

相對于物質資產(chǎn)的合并重組，作為勞動生產(chǎn)率要素中最活躍的要素、企業(yè)中最重要也最特殊的資源——人力資源的合并重組，是其中最難操作的。此篇即以筆者所在公司合并重組為背景，根據(jù)人力資源實際情況，結合自身學習所得、所思、所想，提出相應解決措施，拋磚引玉，以便人力資源管理工作順利開展，促進合資公司高效、快速發(fā)展。

1 公司背景

寧夏紅墩子煤業(yè)有限公司（以下簡稱“紅墩子煤業(yè)”）前身為2009年成立的紅墩子煤炭籌建處，至2018年8月寧夏能源鋁業(yè)出資成立紅墩子煤業(yè)，期間先后經(jīng)歷寧夏能源鋁業(yè)煤炭煤化工分公司、紅一煤礦、紅二煤礦、煤化工、煤炭項目籌建處等一系列多次組織機構改革。

為配合實施北京昊華能源股份有限公司（以下簡稱“昊華公司”）的戰(zhàn)略轉移和戰(zhàn)略升級，按照京能集團“雙輪驅動”發(fā)展戰(zhàn)略要求，以實現(xiàn)集團煤電協(xié)同發(fā)展為目標，以集團利益最大化為根本，昊華公司出資31.58億元，2019年9月27日在上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所（北京總部）通過公開摘牌方式，以承債收購方式收購紅墩子煤業(yè)股權及相關債權，成為紅墩子煤業(yè)控股股東方。

截止2019年12月初，合資公司（以區(qū)別原紅墩子煤業(yè)）共有職工161人（原紅墩子煤業(yè)122人，昊華公司39人），其中：副總以上管理人員14人（原紅墩子煤業(yè)5人，昊華公司9人），部門、區(qū)隊中層管理人員10人（原紅墩子煤業(yè)9人，昊華公司1人）；一般管理人員48人（原紅墩子煤業(yè)38人，昊華公司10人），區(qū)隊普通職工89人（原紅墩子煤業(yè)70人，昊華公司19人）。

2 紅墩子煤業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

重組合并前，原紅墩子煤業(yè)經(jīng)歷屢次機構改革、內部合并重組、職工停工放假等，廣大干部職工從年輕小伙，到現(xiàn)在成家而并未立業(yè)，因企業(yè)發(fā)展停滯而依然在最底層徘徊，沒有充分發(fā)揮青年主力軍作用，尤其是院校畢業(yè)學生，缺少施展才華的平臺和機會。選擇留在合資公司的廣大職工，都是對合資公司充滿信心，愿意在合資公司領導的帶領下，奉獻青春年華、開創(chuàng)一片天地的。

自昊華公司籌備組駐礦始，原紅墩子煤業(yè)廣大干部職工即滿腔熱情地投入到熱火朝天的復工準備中，加班加點，想方設法解決現(xiàn)場工作中遇到的任何問題，而薪酬福利政策依然執(zhí)行停工放假期間標準，短時間內還可以接受，但若長時間持續(xù)，必將影響職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，對合并公司的信心也必將大打折扣。

實際工作中，因歷史遺留問題，好多資料或基礎數(shù)據(jù)留存不足，再加上昊華公司新入駐管理人員因入礦時間短，對紅墩子煤業(yè)現(xiàn)場實際情況了解不深入，不熟悉現(xiàn)場各系統(tǒng)布局，而原紅墩子煤業(yè)管理人員因種種原因不想說、不能說、不敢說，導致工作反反復復，效率大打折扣，同時原有核心人員意見得不到支持，嚴重挫傷了其積極性、主動性和創(chuàng)造性。

截止2019年12月初，合資公司的各項政策均未落實，原紅墩子煤業(yè)職工依然對未來充滿擔憂和不確定感，而且思想負擔沉重，尤其是原公司管理層，現(xiàn)在被合并，一切聽控股方的，可能無法繼續(xù)留在管理層崗位；普通員工晉升更難，自身能力亦不能得到充分發(fā)揮。從昊華公司抽調來紅墩子煤業(yè)人員，背井離鄉(xiāng)，對合資公司的認同感、歸屬感不足；同時工資關系依然在原單位，干好干差跟合資公司沒有關系，導致現(xiàn)場管理難度增大。

3 對策

合并重組企業(yè)，人力資源管理的難點在于如何提高職工的安全感、歸屬感，從而提高職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。筆者根據(jù)公司人力資源管理實際情況，結合自身學習所得、所思、所想，提出以下幾方面的解決對策：

3.1 企業(yè)文化引領

（1）加強VI識別系統(tǒng)更新，從地面工廣到井下巷道、工作面VI識別布置全面無死角，先讓職工看到、感受到自己已經(jīng)是昊華公司的人，主動轉變觀念，形成”心往一處想、勁往一處使”的良好氛圍，一切為了合資公司工作的順利開展，爭取盡快實現(xiàn)早日復工。

（2）利用座談會或者黨員學習會等各種機會，與職工充分交流溝通，了解職工思想動態(tài)，及時為職工提供諸如企業(yè)未來的發(fā)展方向與目標、領導團隊、用人理念、未來的福利狀況、個人發(fā)展前景等方面信息，解除顧慮和擔憂，留住核心人才。同時發(fā)揮黨員先鋒模范帶頭作用，積極正面引導職工對未來充滿信心，更好安心工作，保證安全生產(chǎn)[1]。

（3）利用手機微信、企業(yè)微信等先進信息技術的同時，注重用傳統(tǒng)文字材料形式，向每位職工宣導昊華公司用人理念、薪酬福利等等政策，白紙黑字讓職工看到眼里、記到心里、落在實際工作中。

（4）開放職工活動中心、開展寓教于樂的文體活動或培訓，豐富職工生活、增強職工認同感的同時，增加同廣大職工之間的交流溝通，幫助調入職工快速熟悉環(huán)境，增加歸屬感[2]。

3.2 人員崗位調整

（1）原紅墩子煤業(yè)職工安置，充分尊重職工意愿，在崗位設置完成的基礎上，最大限度允許職工自由選擇，之后再根據(jù)個人能力水平、經(jīng)驗、工作實際等，結合崗位需要，合理進行調整，形成廣大職工“想干事、能干事、干成事”的良好氛圍；同時加強定期考核、鑒定工作力度，通過定期考核鑒定，形成精干高效、能上能下的用人機制，充分發(fā)揮廣大干部職工凝聚力、向心力。

（2）因煤礦井下巷道、頭面分布較復雜，各大系統(tǒng)布置交錯，生產(chǎn)系統(tǒng)原則上繼續(xù)任用原紅墩子煤業(yè)管理人員，方便現(xiàn)場高效管理。待新入駐管理層人員熟悉、切實掌握現(xiàn)場情況后，根據(jù)工作需要，再運用競聘等手段，進行相應調整，避免為了控股而控股，損傷合資公司整體利益[3]。

3.3 薪酬福利政策

（1）廣泛開展薪酬調查，設置符合新公司實際并富有競爭力的薪酬體系。改變過去傾向于機關管理崗位的工資體系，模糊薪檔崗級，在昊華公司薪酬分配制度的基礎上，結合合資公司實際，制定向一線、向艱苦崗位傾斜的、內部外有足夠競爭力的薪酬體系，滿足合資公司雖處基建期，但現(xiàn)場復工勞動強度相對較大的現(xiàn)實情況，同時吸引昊華公司系統(tǒng)內北京、內蒙等地富余人員積極投入到合資公司的建設中。另外酌情考慮機關管理崗位人員少、任務重、工作繁忙的實際，在一定程度上，結合學歷、職稱、工作實際等信息，一定范圍內進行區(qū)分調整，進一步調動管理崗位人員積極性、主動性和創(chuàng)造性，形成“比、學、趕、幫、超”的積極氛圍，實現(xiàn)一崗多責、精干高效的用人理念。

（2）根據(jù)昊華公司現(xiàn)有福利政策，結合原紅墩子煤業(yè)福利現(xiàn)狀，在國家政策、法律允許范圍內，盡可能融合兩公司優(yōu)勢，全面滿足職工需求。條件成熟的情況下，適當考慮有針對性提供差異性福利。如針對家不在本地的職工，可以制定靈活的休假制度，并提供一定范圍內的車費報銷；還可以針對已婚且家不在本地者提供福利租房，提高外地職工歸屬感、凝聚力；為滿足合資公司持續(xù)高速發(fā)展，有計劃、有針對性提供在職培訓學習機會，并制定相應獎懲措施，保證學習目標實現(xiàn)。

3.4 勞動關系管理

（1）盡快簽訂或者變更原紅墩子煤業(yè)員工勞動合同，使職工從法律意義上有保障、有歸屬。

（2）盡快辦理完成調入人員工資關系轉移手續(xù)，方便現(xiàn)場管理考核兌現(xiàn)同時實現(xiàn)同工同酬，保證內部公平。

（3）原寧夏紅墩子選擇分流人員及停工放假期間內部退養(yǎng)人員，按規(guī)定時間要求，辦理調轉手續(xù)，保證合資公司人員純粹性。

4 結語

以上僅是筆者的粗淺認識，沒有經(jīng)過實踐檢驗。但人力資源管理一直是企業(yè)長遠發(fā)展的重中之重，以人為本建立企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，為每位職工提供平等的發(fā)展機會和施展才華的廣闊舞臺，充分激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)換發(fā)勃勃生機，對紅墩子煤業(yè)乃至任何公司依然任重道遠。