王小莉

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)? 財務(wù)管控系統(tǒng)? 對策? 研究

一、當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管控體系之中的問題

（一）資金管理上存在缺失

1、資金在日常中的管理

資金是企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展的絕對核心組成部分，一個公司如果不能夠在日常管理之中對資金進(jìn)行合理的控制，必然會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展不暢，甚至為企業(yè)資金鏈斷裂埋下隱患。在集團(tuán)企業(yè)之中，對資金進(jìn)行日常管理與控制更是需要細(xì)致與全面化的進(jìn)行，集團(tuán)之中的母公司將會對下設(shè)的各個公司進(jìn)行一定程度上的總體管理，一方面為了保證各個下設(shè)公司與母公司之間在管理制度上保持一致，另外一方面也可以避免下設(shè)公司中出現(xiàn)財務(wù)漏洞和問題。這就導(dǎo)致下設(shè)公司在想要調(diào)動資金時，往往需要經(jīng)過漫長的審批流程，從而才能夠獲得母公司的允許，在當(dāng)下激烈的市場競爭之中，審批所耽誤的時間，無疑會導(dǎo)致交易機(jī)會流失，從而造成下設(shè)公司在運(yùn)營上的巨大障礙。除此之外，因?yàn)槟腹驹谌粘９芾砩系倪^度干預(yù)，也會導(dǎo)致下設(shè)公司負(fù)責(zé)人在權(quán)限上的缺失，造成各種審批不暢的情況發(fā)生，這些都嚴(yán)重影響著極端企業(yè)在財務(wù)管控上的風(fēng)險。

2、資金投資管理

在集團(tuán)企業(yè)之中，往往有著眾多的下設(shè)公司，母公司很難對每一個下設(shè)公司都進(jìn)行全面的了解和掌握，并且不同下設(shè)公司可能所經(jīng)營的業(yè)務(wù)也有所不同，這就造成母公司對于下設(shè)公司管理上的困難。在進(jìn)行資金投資管理時，下設(shè)公司進(jìn)行投資，一定是需要經(jīng)過母公司的審批，但是審批的時間和審批成功與否顯然下設(shè)公司是沒法進(jìn)行保證的，一旦錯過投資機(jī)會，對于整個集團(tuán)企業(yè)而言都是損失，由此可見在資金投資管理上，采用傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系是缺乏靈活度的。母公司在進(jìn)行財務(wù)管理制度與政策的制定與確定時，往往沒有對下設(shè)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行全面的了解，從而導(dǎo)致所制定出來的制度，與現(xiàn)實(shí)情況存在一定的矛盾，影響著下設(shè)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展。

（二）全面預(yù)算管理體系的不足

1、預(yù)算超出問題層出不窮

企業(yè)對資金進(jìn)行管理，很重要的一個方式和手段就是預(yù)算控制，當(dāng)下很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算控制時，往往只看到了一個階段或者一個部分，所進(jìn)行的預(yù)算編制是不完整的，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)行之中，出現(xiàn)實(shí)際支出超出預(yù)算的情況。在集團(tuán)企業(yè)之中，一般是由母公司來進(jìn)行預(yù)算控制，但是因?yàn)槟腹竞拖略O(shè)公司之間的聯(lián)系與溝通存在一定的滯后性，從而導(dǎo)致預(yù)算控制不能夠進(jìn)行及時的調(diào)整，最終導(dǎo)致預(yù)算控制淪為空談。

2、缺乏對預(yù)算的分析能力

集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理與控制之中出現(xiàn)的疏漏，但是又不能夠及時找到問題發(fā)生的原因，進(jìn)而就不能夠采用相應(yīng)的應(yīng)對措施，由此可以看出下設(shè)企業(yè)在一定程度上是缺乏預(yù)算的分析能力的，并且很多企業(yè)對此也沒有給與足夠的重視，造成問題越發(fā)嚴(yán)重，而得不到解決。

（三）人員隊伍建設(shè)不完善

在下設(shè)公司中，部分人員是由母公司所派遣到下設(shè)公司，對于這部分人員，顯然下設(shè)公司是缺乏管理權(quán)限，這就導(dǎo)致下設(shè)公司的管理人員很難良好的領(lǐng)導(dǎo)全局，甚至?xí)?dǎo)致整個公司內(nèi)部的人員管理混亂。對于母公司外派的人員，對于下設(shè)公司而言，是很難進(jìn)行管理與控制的，一方面他們收到母公司的直接管理，另外一方面他們的工資以及其他福利待遇都是由母公司支出，因此這就會導(dǎo)致下設(shè)公司很難開展人員隊伍建設(shè)工作，造成整體財務(wù)管理水平的下降。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系的創(chuàng)新策略與辦法

（一）建立健全財務(wù)管理與控制制度

想要進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系上的創(chuàng)新，首先就要建立與健全財務(wù)管理控制制度，從而才能夠保證企業(yè)內(nèi)部的資金審批順利、高效的完成。下設(shè)企業(yè)的絕大部分資金管理權(quán)限都在母公司手中掌控，由此就會導(dǎo)致下設(shè)企業(yè)財務(wù)管理形同虛設(shè)，對此必須要實(shí)現(xiàn)母公司與下設(shè)公司之間的權(quán)限劃分，母公司在一定程度上要給與下設(shè)公司財務(wù)管理自有，從而避免出現(xiàn)下設(shè)公司喪失權(quán)利的情況。

（二）完善全面預(yù)算管理機(jī)制

在集團(tuán)企業(yè)之中，必須要保證下設(shè)企業(yè)具有一定程度上的自主性，才能夠推動下設(shè)企業(yè)自主的進(jìn)行管理與進(jìn)步，為此必須要全面的完善預(yù)算管理機(jī)制，避免母公司將權(quán)利集中，造成下設(shè)公司對于預(yù)算管理完全沒有發(fā)言權(quán)的情況。預(yù)算在企業(yè)運(yùn)行之中非常重要，原則上不能夠隨意進(jìn)行調(diào)整，但是如果出現(xiàn)特殊情況，則可以對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，亦或者是每年對預(yù)算進(jìn)行周期性的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都是要根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行確定，而母公司對于下設(shè)公司缺乏全面的了解，自然就不能對預(yù)算進(jìn)行科學(xué)、合理的確定，在這種情況下，只有讓下設(shè)公司充分參與到預(yù)算編制之中，才能夠確保預(yù)算管理的正常進(jìn)行。

（三）健全完善的財務(wù)人員管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)委派財務(wù)管理人員到各個下設(shè)企業(yè)中去是為了提升財務(wù)管理的集中程度，這些被委派人員的評價和考核還是由母公司負(fù)責(zé)操作，因?yàn)閺男姓P(guān)系的角度上講，他們還是屬于母公司的。其次，為避免因長期管理而發(fā)生尋租行為，企業(yè)要根據(jù)具體運(yùn)營情況定期輪換安排他們的工作單位及崗位。與此同時委派人員和下設(shè)企業(yè)各自的獨(dú)立性還是要繼續(xù)保持，這樣接下來的管理工作才能繼續(xù)在保證它的有效性的基礎(chǔ)上順利開展。

（四）健全完善的信息化管理機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)要提升財務(wù)管理的統(tǒng)一性，是需要建立一個可以把所有與財務(wù)相關(guān)的管理流程納入到財務(wù)管理信息平臺中。企業(yè)問財務(wù)數(shù)據(jù)可比性變差，其中的原因依舊如上述所講，企業(yè)集團(tuán)的下設(shè)企業(yè)和企業(yè)問的財務(wù)管理軟件未得到統(tǒng)一，這樣即使獲取到了財務(wù)信息，數(shù)據(jù)的真實(shí)情況還是無法了解到也更無法進(jìn)行數(shù)據(jù)整合。由此可見建立財務(wù)管理信息平臺的重要性。現(xiàn)在創(chuàng)新后的統(tǒng)一的信息平臺其優(yōu)勢在于數(shù)據(jù)和報表的存儲格式都是一樣的，方便集團(tuán)對任何一類財務(wù)信息的提取，并一目了然地看到它們的財務(wù)指標(biāo)。

三、結(jié)束語

集團(tuán)企業(yè)相比較于其他普通企業(yè)而言，管理的難度要大很多，相應(yīng)的財務(wù)管理體系也要復(fù)雜很多，因此必須加大對于財務(wù)管理體系建設(shè)的重視程度，借鑒其他集團(tuán)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，做到取其精華、棄其糟粕，科學(xué)、合理地對財務(wù)管理體系進(jìn)行調(diào)整，保證其能夠發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)

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