黃偉林

關鍵詞：低成本航空? 全服務航空? 運營成本

低成本航空企業(yè)的發(fā)展和實踐給傳統(tǒng)航空行業(yè)帶來新的發(fā)展契機，在整個發(fā)展歷程中，低成本航空先后被賦予“市場擾亂者”和“創(chuàng)新帶動者”的頭銜，已成為航空領域主要的發(fā)展趨勢之一。為促使航空行業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展需要對全服務航空應對策略進行分析。

一、明確運營服務成本差異

航空企業(yè)運營服務成本受其選擇商業(yè)模式的影響和限制，從這一特性上看，全服務航空的運營服務成本就大大高于低成本航空。例如，當平均飛行距離相同時，服務運營成本最高的為區(qū)域性航空，然后為全服務航空，而低成本航空的成本還要更低。即便在同一航空公司內部，某一航司的運行效率要明顯高于其他，但受到其商業(yè)模式的限制，不存在絕對成本優(yōu)勢。總結來說，全服務行空企業(yè)面臨嚴峻市場競爭，再加上近年來不斷上漲的燃油費用、單位收益變動等因素，全服務航空想要有效降低運營服務成本更加困難。因此在探討全服務航空的應對策略時，首先應明確這一商業(yè)模式本身在成本上與其他模式之間存在的必然差異，在此基礎上，分析具體的優(yōu)化發(fā)展策略。

二、合理借鑒低價航空經驗

低成本航空雖然給全服務航空帶來較大的市場競爭壓力，但也給其經營管理模式的優(yōu)化升級帶來新的思路和靈感。當前，全服務航空已經開始執(zhí)行來自低成本航空中的某些經營方法。例如，將航空產品進行拆分銷售、為不同的消費群體打造航空產品套餐、擴展除機票之外的其他收入源等。在短途航空市場，以上做法更加普遍，且不少遠程航空也開始借鑒、采納低成本航空的經營經驗。從經濟學的角度上說，全服務航空企業(yè)可通過對市場消費者的分析，將其劃分成具備不同需求曲線的消費群，然后通過價格歧視的方法獲取更高的航空收益。但該方法并未降低全服務航空的運營成本，想要彌補較高的機票成本，全服務航空企業(yè)只能通過打包銷售、賺取更多附加收入的方式進行。同時，不少低成本航空企業(yè)也開始反過來學習全服務航空的經營方式，例如，推出具備更高價值的捆綁航空商品組合。

三、積極打造自主低價品牌

營銷困境是全服務航空企業(yè)普遍面臨的問題，即便企業(yè)在積極推出各類組合產品的同時，完善非打包產品種類，但其運營成本過高的現(xiàn)狀依然未得到有效的解決，想要從全服務航空向低成本航空過度非常困難。此時，提出一種較佳的解決方案，就是積極打造全服務航空企業(yè)附屬低價航空品牌。附屬低價航空品牌的打造可通過獨立建設或收購的方式進行。例如英國航空旗下的Go航空、漢莎航空旗下的歐洲之翼等。在歐洲、亞太等地區(qū)以上做法在航空市場中經常出現(xiàn)，這些附屬低成本航空公司的運營大多持久而順利。但并不是所有全服務航空企業(yè)旗下的低成本航空品牌都能實現(xiàn)低成本運營。例如漢莎航空旗下的歐洲之翼，其運營成本相較于其他低成本航空更高，但與母公司相比，其成本卻存在明顯優(yōu)勢。自主低成本航空品牌的打造給全服務航空向低成本航空的融合與過渡帶來了一種迂回政策，通過子公司的不斷發(fā)展壯大，反之帶動全服務航空管理效率的提升，降低經營成本。

四、努力降低運營服務成本

為實現(xiàn)全服務航空的健康可持續(xù)發(fā)展，降低運營成本、提高航空收益率，進而提升綜合競爭實力是必然選擇。在實踐過程中，真正做到這一點的航空企業(yè)非常有限。受到商業(yè)模式的限制，即便全服務航空積極借鑒低成本航空的發(fā)展經驗、設置下屬低成本航空公司，都無法掩蓋全服務航空運營服務成本明顯高于低成本航空的事實。此外，低成本航空發(fā)展勢頭迅猛，在未來一段時間內，其將獲得更高的市場占有率，這也是全服務航空必須要面對的發(fā)展挑戰(zhàn)?？偨Y看來，全服務航空企業(yè)采取的一系列發(fā)展策略并不能有效起到降低經營服務成本的作用，這些策略的執(zhí)行也不能確保企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

國際燃油價格變動刺激航空需求的上漲，給航空企業(yè)帶來更高的收益率。隨著低成本航空的進一步發(fā)展，全服務航空對其關注度逐漸提高，通過借鑒、合作、共贏等方式，獲取更大的經濟收入。全服務航空有必要借助低成本航空發(fā)展形勢，尋求優(yōu)化發(fā)展策略，采取積極措施應對航空市場挑戰(zhàn)。

參考文獻

[1]黃崇春.低成本航空新趨勢下全服務航空應對分析[J].現(xiàn)代經濟信息，2019（05）：388-389.

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