丁寶秋

中信鈦業(yè)股份有限公司 遼寧錦州 121005

面對市場競爭的日趨激烈，企業(yè)日常預算管理中存在的問題已影響到了企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實施。加之現(xiàn)代企業(yè)預算管理工作自身要求的不斷提高，解決全面預算管理所處的困境以及提出應對措施已成為企業(yè)管理的當務之急?？茖W系統(tǒng)的預算管理體系能夠使預算目標更接近企業(yè)實際情況，對企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營部門的活動做出合理的計劃，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化、數(shù)量化，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標實實在在的落地[1]。

1 企業(yè)全面預算管理概述

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理地分配企業(yè)資源，完成企業(yè)既定的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的內(nèi)部管理活動。戰(zhàn)略目標是宏觀而抽象的。企業(yè)需要通過全面預算管理系統(tǒng)，細化戰(zhàn)略計劃，并將它與部門、員工的工作規(guī)劃和績效聯(lián)結(jié)起來，量化到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中，才能集中優(yōu)勢資源，有力地推動戰(zhàn)略計劃的實施。全面預算的編制和執(zhí)行過程就是企業(yè)不同層級，不同單位之間溝通協(xié)調(diào)，最終達成共識的過程。通過預算信息的傳遞、協(xié)調(diào)可以有效地避免無序的部門行為，引導企業(yè)的整體活動，提升預算管理質(zhì)量。全面預算為企業(yè)對各部門的考核提供了依據(jù)。通過分析預算的完成情況，劃清責任、評定業(yè)績、實行獎懲，從而調(diào)動員工的積極性，促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。企業(yè)預算編制是通過對市場調(diào)研并進行科學分析和對未來經(jīng)營預測的基礎上，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標為導向，設置企業(yè)整體和各部門預算目標，使企業(yè)各層級員工都能明確自身目標任務，在執(zhí)行過程中定期進行階段性考核，并通過不斷溝通交流、反饋、分析、總結(jié)，讓企業(yè)管理層及決策層能及時掌握全面預算管理目標實施進度，對企業(yè)經(jīng)營做出正確決策，確保企業(yè)健康發(fā)展。為有效組織和領(lǐng)導企業(yè)全面預算管理工作的順利展開，企業(yè)應成立預算委員會，委員主要由公司決策層組成，負責審核企業(yè)全面預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標是否相吻合[2]。

2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)預算管理存在的問題

2.1 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)年度預算在落實公司戰(zhàn)略上錨定力較弱

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于地域邊界模糊，且商業(yè)模式迭代快速的特點，在業(yè)務開展過程中，快速變化的業(yè)務會弱化年度預算對公司戰(zhàn)略的錨定。預算是落實公司戰(zhàn)略的管理工具，預算指標也是始終錨定公司的戰(zhàn)略方向制定。但是預算管理往往按照年度作為預算期間，并在年度內(nèi)進行戰(zhàn)略規(guī)劃分解，制定年度預算指標。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這樣商業(yè)模式的迭代瞬息萬變的環(huán)境中，商業(yè)模式迭代可能會影響到戰(zhàn)略規(guī)劃及預算目標。按照年度進行的預算，在這種變化下對公司戰(zhàn)略的錨定上就被弱化了。

2.2 全面預算管理考核監(jiān)督不到位

完善的全面預算管理考核方案是企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理目標的保障。企業(yè)全面預算目標確認下達后，應設置健全的考核監(jiān)督機制，將企業(yè)預算目標層層分解到公司各層級員工，保證全員參與，以確保企業(yè)全面預算目標的實現(xiàn)。但是在預算的實際執(zhí)行過程中，存在部分企業(yè)對預算目標的考核目標分解程度較差，僅到各部門管理層，未能再往下進行分解目標任務的問題，造成企業(yè)各部門員工未能明確自身的目標任務，無法調(diào)動起企業(yè)全部員工的積極性，導致全面預算管理的目標實現(xiàn)過程較為緩慢，或是無法達成目標[3]。

2.3 全面預算管理實施缺乏全面性

管理層對全面預算管理不重視，沒有專門的領(lǐng)導小組和工作小組，不理解全面預算需要全員參與，部門之間需要充分地溝通和交流。很多企業(yè)的領(lǐng)導（不單單是創(chuàng)業(yè)企業(yè)），會認為全面預算管理，是由財務部門自己閉門造車去實施，將全面預算理解為財務預算，與其他部門無關(guān)。在這樣的理念下，使得企業(yè)其他部門把預算當作財務部門控制資金支出的工具，產(chǎn)生抵觸情緒。創(chuàng)業(yè)企業(yè)容易出現(xiàn)沒有明確的經(jīng)營目標，因此更談不上從企業(yè)經(jīng)營的目標整體出發(fā)，運用全面預算的方法對資源進行有效的分配。因此各部門在填報預算時隨意性較強，并不會與經(jīng)營目標分解相結(jié)合，僅按自己想要的資金額度上報，就完成了“預算”。財務部也僅將各部門上報的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總，管理層根據(jù)匯總的上報數(shù)據(jù)籠統(tǒng)確認各部門預算額度，預算始終只停留在編制、匯總與審批環(huán)節(jié)。即預算額度在下達時，沒有結(jié)合經(jīng)營目標；沒有設定各部門相應的績效指標，業(yè)務執(zhí)行后沒有與預算進行比照分析考評績效。

3 完善企業(yè)全面預算管理的對策建議

3.1 增強全面預算管理意識

全面預算管理應貫穿于企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，企業(yè)的全體員工都應該參與其中。所以，培養(yǎng)員工正確的參與意識尤為重要。首先，企業(yè)需要明確每位員工的職責分工和權(quán)限范圍，設立相應的獎懲制度，提高員工參與的積極性。其次，管理層的重視是預算管理取得成功的先決條件。管理層作為企業(yè)的核心，應該積極轉(zhuǎn)變預算管理理念，隨時捕捉市場動態(tài)，充分了解企業(yè)狀況，制定切合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并通過會議、郵件、問卷等形式主動地向員工推廣預算執(zhí)行的戰(zhàn)略意義及了解預算執(zhí)行狀態(tài)。最后，建設良好的企業(yè)文化環(huán)境，提高預算中層和基層人員的專業(yè)素質(zhì)和重視意識，是企業(yè)預算管理有效推行的重要保障。企業(yè)可以在新員工入職培訓中加入企業(yè)預算管理理念，預算控制方式等與預算相關(guān)的內(nèi)容，在日常工作中定期或不定期地為員工開設預算管理技巧等專業(yè)培訓課程，提高預算編制和預算執(zhí)行的質(zhì)量。

3.2 加強預算執(zhí)行控制

及反饋在預算執(zhí)行過程中，加強過程控制，及時進行預算分析，查找偏離的原因，立即進行反饋溝通，比如成本居高不下，企業(yè)可以采取差異分析法，查找出到底是原材料價格上漲還是殘次品導致用量增多，是直接人工工資率增大還是直接人工效率低下，比如收入下降，可以采用多維分析法，從產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等多維度進行深入分析形成差異的根本原因，并加以改進，真正做到降本增效，增收節(jié)支。預算的控制要做到剛?cè)岵I(yè)財融合。過于剛性，調(diào)動不起員工的積極性；過于柔性，又缺乏嚴肅性。日常工作中對于資本項目預算可以采取剛性控制，而對于業(yè)務招待費、辦公費等可以采取質(zhì)疑警示等柔性控制，實行業(yè)務財務一體化控制，將業(yè)務和財務風險降到企業(yè)可承受范圍之內(nèi)，當預算編制的基本假設發(fā)生重大變化時，可以進行謹慎調(diào)整預算，這樣可以提高資源的使用效率和效果[4]。

3.3 設立全面預算管理工作機構(gòu)

全面預算管理的工作機構(gòu)包括組織機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。創(chuàng)業(yè)公司全面預算管理的組織機構(gòu)可設立在財務部門，工作人員除財務部門人員外，還包括計劃、人力、銷售、研發(fā)等業(yè)務部門人員參與。由此也可說明，預算不是財務部一個部門的職責。組織機構(gòu)應負責擬定制度-目標分解-確定編制程序-上報審定-指導執(zhí)行部門開展編制工作；對預算初稿、提出修改意見；匯總預算草案，提交委員會審查；跟蹤監(jiān)控預算執(zhí)行情況；定期匯總分析預算執(zhí)行情況；接受預算調(diào)整申請；協(xié)調(diào)預算解決編制和執(zhí)行中有問題；提出預算考核和獎懲方案的職責。通過執(zhí)行這些具體職責，保障全面預算管理工作的順利進行。預算管理的執(zhí)行機構(gòu)為企業(yè)各部門。執(zhí)行機構(gòu)在預算管理工作中對本部門預算從提供原始-編制上報-落實分解-執(zhí)行檢查-問題反饋-預算調(diào)整-績效考核等一系列工作承擔責任[5-7]。

3.4 加強全面預算管理監(jiān)控

企業(yè)可以把全面預算管理融入到企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)中，預算數(shù)據(jù)作為內(nèi)部控制的執(zhí)行標準和內(nèi)部審計的評定依據(jù)，內(nèi)部控制作為預算執(zhí)行的有力保障和有效的監(jiān)督工具，從而發(fā)揮二者的協(xié)同效應。首先，從組織架構(gòu)上，企業(yè)應該設立獨立的監(jiān)控部門，或者引入監(jiān)事會，獨立董事等獨立于公司管理和經(jīng)營活動的成員，對企業(yè)的預算執(zhí)行實行監(jiān)督。其次，從監(jiān)控制度的設立上，企業(yè)要突出事前和事中的監(jiān)控機制，設立相應的指標和預警機制，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)有偏離預算的跡象時，就有預警提示，使企業(yè)能及早發(fā)現(xiàn)問題，避免錯誤的擴大。最后，完善預算的考核機制。期末的預算考核是對各部門和員工一段時期內(nèi)預算執(zhí)行情況的匯總，通過分析預算的具體執(zhí)行狀況，能幫助企業(yè)找出問題，制定改善措施，從而為下期有效的預算管理奠定基礎。