文=張 軍

（作者為延長石油干部管理學(xué)院（黨校）培訓(xùn)管理部副主任）

就企業(yè)文化而言，任正非給足了華為文化生長的土壤和空間。而JW集團(tuán)不同，不單單說沒有華為的土壤，筆者倒是認(rèn)為，存在即合理，JW集團(tuán)能扭虧為盈已經(jīng)是自身企業(yè)文化在發(fā)揮作用了，那就是“紅色引擎”，或者說叫“紅色基因”，這家110年之久的百年紅色老店自然有其強(qiáng)大的企業(yè)文化基因，下一步要做的就是在自身的強(qiáng)大的紅色基因里結(jié)出果實(shí)來。

越來越多的國有企業(yè)打出了“對(duì)標(biāo)華為”的旗號(hào)，于是，這些企業(yè)組織一批批的中高層管理人員到華為學(xué)習(xí)，JW集團(tuán)就是其中一家，甚至在其官網(wǎng)最顯著的位置打上了“華山論劍”的大紅標(biāo)語，并注上一行小字“取華為之長，補(bǔ)JW之短”。

資料顯示，JW集團(tuán)屬于某省國資委主管的大型國有企業(yè)，其歷史可以追溯到110年前國內(nèi)首先發(fā)現(xiàn)鎢的某鎢礦，以及隨后中華蘇維埃中央臨時(shí)政府成立的“某鎢礦公司”，如今，作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團(tuán)公司注冊(cè)資本29.7億元，擁有成員企業(yè)117家，從業(yè)人員1.3萬人。

對(duì)標(biāo)華為，JW集團(tuán)在一年前就開始了，2018年10月15日，JW集團(tuán)高中級(jí)管理人才第一期華為培訓(xùn)班正式開班，全面開啟了該公司高中層管理人才和核心人才集中輪訓(xùn)工作。緊接著，11月5日，又組織了第二期。

不僅僅如此，除了走出去，JW公司還引進(jìn)來。2019年4月10日，華為技術(shù)有限公司高級(jí)副總裁一行來到JW集團(tuán)交流訪問。雙方在數(shù)字分析與建模、云服務(wù)及智能制造等方面展開了深入會(huì)談。從此，對(duì)標(biāo)華為成為這家公司的一件大事，并且，將其寫入了深化理解企業(yè)戰(zhàn)略理念必須站穩(wěn)的“五個(gè)立場”里，第一條就是“必須堅(jiān)持自我批判，政治上對(duì)表黨中央，經(jīng)營管理上對(duì)標(biāo)市場，對(duì)標(biāo)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)”。

或許，JW集團(tuán)可以代表很多國有企業(yè)，尤其是歷史悠久、經(jīng)歷過起起伏伏的老牌國有企業(yè)。到底是怎樣的初衷讓他們?nèi)W(xué)習(xí)華為？本文不談管理，單從企業(yè)文化的角度予以分析。

初衷：沒有思想大解放，就不會(huì)有改革大突破

起初，JW集團(tuán)自我剖析提出了幾個(gè)問題：在改革開放進(jìn)入不惑之年、各地發(fā)展百舸爭流之際，在企業(yè)二次轉(zhuǎn)型期起步的關(guān)鍵時(shí)刻，面對(duì)前進(jìn)道路上繞不開、躲不過的各種難題和瓶頸，如何以更加開闊的視野，主動(dòng)作為，更好地適應(yīng)新形勢(shì)新任務(wù)新要求？如何把握發(fā)展大局順應(yīng)大勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)重大問題的研究，更加清醒務(wù)實(shí)地探求JW集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展路徑？如何以新?lián)?dāng)新作為，讓流淌著紅色血液的JW集團(tuán)書寫新的榮光？

于是，帶著這些問題與思考，JW集團(tuán)提出“沒有思想大解放，就不會(huì)有改革大突破”，進(jìn)而提出對(duì)標(biāo)華為，JW集團(tuán)期冀在全集團(tuán)來一次思想大起底、觀念大解放，努力開創(chuàng)思想解放和改革發(fā)展相互激蕩、觀念創(chuàng)新和實(shí)踐探索相互促進(jìn)的生動(dòng)局面，汲取華為的成功經(jīng)驗(yàn)，努力開拓卓越責(zé)任和諧企業(yè)建設(shè)的新境界。

學(xué)習(xí)華為要學(xué)什么，JW集團(tuán)提出了五點(diǎn)希冀：

第一，學(xué)習(xí)華為，要進(jìn)一步豐富升華JW集團(tuán)的企業(yè)文化理念。華為成功離不開“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”為核心的系列華為文化。學(xué)習(xí)華為，JW集團(tuán)提出要把以“回歸經(jīng)營本質(zhì)、堅(jiān)守價(jià)值創(chuàng)造、奉行穩(wěn)健經(jīng)營、追求人正品真”為核心價(jià)值觀的文化理念，更加有機(jī)地融入到集團(tuán)的戰(zhàn)略、流程與執(zhí)行之中，成為公司的靈魂，成為JW基本法的核心。

第二，學(xué)習(xí)華為，要進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行。三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行。學(xué)習(xí)華為，搭建集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行和管理平臺(tái)，切實(shí)解決戰(zhàn)略到執(zhí)行“兩張皮”問題，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地。要加強(qiáng)對(duì)人才、組織、激勵(lì)、氛圍的系統(tǒng)邏輯組合，重視統(tǒng)一的戰(zhàn)略解讀和清晰的戰(zhàn)略解碼，使戰(zhàn)略分階段分層次分解到具體的業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元，使每個(gè)單元都清楚自己的角色、位置和目標(biāo)，推動(dòng)主動(dòng)作為。

第三，學(xué)習(xí)華為，要以自我批判的精神不斷推進(jìn)管理變革。一部華為發(fā)展史，就是一部“危機(jī)管理史”，同時(shí)也是一部“自我批判史”。學(xué)習(xí)華為，要總結(jié)重組以來的改革經(jīng)驗(yàn)，以強(qiáng)烈憂患意識(shí)，持續(xù)推進(jìn)變革。在變革中，堅(jiān)持目標(biāo)高于一切，不懼“削足適履”，先僵化、后優(yōu)化、再固化。通過變革，進(jìn)一步完善集團(tuán)的管理框架體系，實(shí)現(xiàn)流程化高效運(yùn)作。提倡高層做正確的事，中層把事情做正確，基層正確地做事。通過變革，進(jìn)一步樹立在變革洪流中的“船員”意識(shí)、轉(zhuǎn)變“乘客”觀念，將危機(jī)與壓力傳導(dǎo)到每一位員工。

第四，學(xué)習(xí)華為，要進(jìn)一步加強(qiáng)流程化組織建設(shè)。借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，完成JW管理轉(zhuǎn)型，盡快改變當(dāng)前企業(yè)管理手段落后，數(shù)據(jù)和流程集成程度低等現(xiàn)狀。通過流程化建設(shè)，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化流程，減少低價(jià)值、簡單重復(fù)工作；通過流程化建設(shè)，各崗位行使規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以下道工序?yàn)橛脩?，確保流程運(yùn)作優(yōu)質(zhì)高效，真正做到以制度和流程管人管事；通過流程化建設(shè)，探索打通面向客戶的“鐵三角”組織運(yùn)作機(jī)制，打造過程可控、資源協(xié)同、結(jié)果導(dǎo)向強(qiáng)烈的高效運(yùn)行機(jī)制。

第五，學(xué)習(xí)華為，要進(jìn)一步完善聯(lián)動(dòng)考核與多元激勵(lì)機(jī)制?？己撕图?lì)雙重驅(qū)動(dòng)是華為快速發(fā)展的秘密。學(xué)習(xí)華為，要讓基層的員工有饑餓感，中層員工有危機(jī)感，高層的員工有使命感，以貢獻(xiàn)者為本完善企業(yè)績效管理，探索建設(shè)具有JW特色的績效和激勵(lì)管理體系。圍繞績效目標(biāo)，采取以績效為依據(jù)的薪酬、股權(quán)激勵(lì)以及組織發(fā)展機(jī)會(huì)的多元激勵(lì)。探索差異化管理、“多通道”職業(yè)發(fā)展，讓各崗位干部員工始終保持高昂的奮斗精神。

真經(jīng)也需要土壤 企業(yè)文化是關(guān)鍵

去華為取經(jīng)，JW集團(tuán)是認(rèn)真的。希冀很多，而目的就是變革，給這家老牌國有企業(yè)帶來突破。

然而，不得不提出的是，許多企業(yè)去華為取經(jīng)，回來進(jìn)行對(duì)標(biāo)，組織編制了一整套先進(jìn)管理的程序文件和管理制度，甚至改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，但實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)效果差強(qiáng)人意。尤其是國有企業(yè)，畢竟土壤不一樣，取回來的哪怕是真經(jīng)也未必能生根發(fā)芽。筆者認(rèn)為只有在華為的企業(yè)文化下才能有華為，在其他任何企業(yè)文化下都不可能復(fù)制第二個(gè)華為，國有企業(yè)也一樣，只能在國有企業(yè)特有的企業(yè)文化條件下進(jìn)行借鑒。可謂是“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳?！?/p>

還是以JW集團(tuán)為例，其企業(yè)使命是鎢業(yè)報(bào)國，產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國；企業(yè)宗旨是奉獻(xiàn)社會(huì)、服務(wù)客戶、回報(bào)股東、惠澤員工；戰(zhàn)略愿景是建設(shè)國際一流，行業(yè)領(lǐng)先，資源型、精深加工型的稀有金屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；企業(yè)精神是創(chuàng)新、實(shí)干、擔(dān)當(dāng)、奉獻(xiàn)；價(jià)值觀是卓越、責(zé)任、誠信、和諧；發(fā)展理念是創(chuàng)新發(fā)展、高端發(fā)展、綠色發(fā)展、和諧發(fā)展；經(jīng)營理念是回歸經(jīng)營本質(zhì)，堅(jiān)守價(jià)值創(chuàng)造，奉行穩(wěn)健經(jīng)營，追求人正品真。

一套完美的企業(yè)文化體系?？梢钥闯觯还軓氖姑€是愿景都是一家高精尖企業(yè)的模式，然而，這卻是一家剛剛扭虧的企業(yè)。三年前，面對(duì)累計(jì)賬面虧損34億元、全集團(tuán)負(fù)債高出工資總額20倍、低效無效資產(chǎn)及“僵尸企業(yè)”占57%的巨大壓力，這家企業(yè)的掌舵人提出要大刀闊斧開展重組改革、提質(zhì)增效、和諧穩(wěn)定三場攻堅(jiān)戰(zhàn)。到2018年底，全集團(tuán)消化歷史潛虧等包袱14.6億元，甩掉了虧損帽子，實(shí)現(xiàn)利潤3045萬元。用JW集團(tuán)自己的話說是“把一個(gè)擁有1.3萬名職工、4萬多離退休人員的大型省屬國有企業(yè)集團(tuán)從瀕臨生死存亡邊緣救活過來”。

是的，剛剛“救活過來”，JW集團(tuán)便開始了華為的對(duì)標(biāo)之旅。的確，這家JW集團(tuán)的董事長也是名副其實(shí)的企業(yè)家，帶領(lǐng)企業(yè)走出虧損，這已經(jīng)是很大的成就了。但是，與華為的任正非文化還是不一樣的，任正非擁有絕對(duì)的人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)，三權(quán)合一，并且，他將自己的價(jià)值觀灌輸給了員工，至少能保證中高層能與他精神同步，從而減少了文化壁壘和內(nèi)耗。就企業(yè)文化而言，任正非給足了華為文化生長的土壤和空間。而JW集團(tuán)不同，不單單說沒有華為的土壤，筆者倒是認(rèn)為，存在即合理，JW集團(tuán)能扭虧為盈已經(jīng)是自身企業(yè)文化在發(fā)揮作用了，那就是“紅色引擎”，或者說叫“紅色基因”，這家110年之久的百年紅色老店自然有其強(qiáng)大的企業(yè)文化基因，下一步要做的就是在自身的強(qiáng)大的紅色基因里結(jié)出果實(shí)來。

分析完土壤，再看下企業(yè)文化，任正非說過“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息?！苯芸恕ろf爾奇也說過“百年企業(yè)靠文化”?？梢娖髽I(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中是處于靈魂和決定性地位的。無論華為、阿里巴巴，還是亞馬遜、谷歌等優(yōu)秀企業(yè)，以客戶為中心或者客戶第一，都是企業(yè)發(fā)展的不二法則。

而國有企業(yè)作為黨和國家最信賴的力量，有著自身獨(dú)有的企業(yè)文化理念，這套體系里必須有政治性、民族性、群眾性、實(shí)踐性、創(chuàng)新性、傳承性等方面。要引導(dǎo)每一名職工自覺地把自己的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展和國家的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來，愛崗敬業(yè)，甘于奉獻(xiàn)，立足本職崗位，以功成不必在我、建功必須有我的主人翁精神，扎扎實(shí)實(shí)地盡責(zé)履職，共同建立起積極向上干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

華為很注重“人”這個(gè)因素，其實(shí)JW集團(tuán)為代表的國有企業(yè)也是一樣的，把企業(yè)的意志變?yōu)槿w職工群眾的共同意志，企業(yè)的目標(biāo)變?yōu)槿w職工群眾共同奮斗的目標(biāo)，職工群眾就會(huì)把企業(yè)的事當(dāng)作自己的事。這樣，把潛在的生產(chǎn)力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，職工群眾在追求自身價(jià)值和實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展的過程中，就會(huì)迸發(fā)出巨大的潛力和創(chuàng)新精神，就會(huì)轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的先進(jìn)生產(chǎn)力，在職工群眾自我價(jià)值不斷追求和不斷實(shí)現(xiàn)的過程中，企業(yè)也就獲得了強(qiáng)大的凝聚力和創(chuàng)新能力。

當(dāng)然，企業(yè)文化也需要?jiǎng)?chuàng)新，也需要與時(shí)俱進(jìn)，這也是企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)力和活力所在。新時(shí)代國有企業(yè)發(fā)展面臨的國際國內(nèi)形勢(shì)和各種影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的因素都在迅速地發(fā)生變化，職工群眾的生產(chǎn)生活需求也在不斷地發(fā)生著變化，國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)必須做到與時(shí)俱進(jìn)，不斷加強(qiáng)創(chuàng)新性，才能適應(yīng)迅速變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境。

華為30年的成長、成功帶來了一眾粉絲，筆者認(rèn)為像JW集團(tuán)這樣的百年老店也應(yīng)該有自己的粉絲，畢竟企業(yè)的成長發(fā)展是一個(gè)長期的過程，特別是一個(gè)“百年老店”的打造需要幾代人的共同不懈努力；同樣，伴隨企業(yè)成長而形成的企業(yè)文化建設(shè)也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中長期積累、不斷豐富和發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)文化也是幾代人不斷傳承和發(fā)揚(yáng)光大的。企業(yè)文化的形成本身就是一個(gè)長期的過程，企業(yè)文化體系的建立和優(yōu)化不是朝夕之間便能成功的，一旦建立，就必須不折不扣地執(zhí)行下去，這樣才能最終實(shí)現(xiàn)以企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

不難看出，其實(shí)JW集團(tuán)自己的文化底蘊(yùn)就很豐富，尤其是紅色基因的傳承更是一個(gè)大寶藏，這正是JW集團(tuán)企業(yè)文化的精髓。對(duì)標(biāo)華為，企業(yè)文化要先行，認(rèn)可并堅(jiān)持自己的企業(yè)文化，發(fā)現(xiàn)其中的閃光點(diǎn)，培養(yǎng)自己的“華為土壤”才是根本。