王曉鳴

摘要：中國(guó)平安集團(tuán)是一家集保險(xiǎn)、銀行、投資等各項(xiàng)業(yè)務(wù)于一體的公司，在金融行業(yè)里具有一定代表性，也是實(shí)行綜合經(jīng)營(yíng)方式的先驅(qū)企業(yè)?；诖?，文章選取中國(guó)平安的交叉銷售實(shí)踐做案例分析，對(duì)其經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行了一系列的歸納總結(jié)，并且得出一些可行性建議，以供參考。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)行業(yè) 交叉銷售 平安保險(xiǎn)

早在上世紀(jì)90年代，綜合經(jīng)營(yíng)在我國(guó)興起，中國(guó)平安集團(tuán)就選擇了交叉銷售的經(jīng)營(yíng)模式，構(gòu)建了一個(gè)具有時(shí)代意義的金融控股集團(tuán)。中國(guó)平安的創(chuàng)新性改革為其創(chuàng)造了巨大的效益，這種經(jīng)典的經(jīng)營(yíng)模式更是成為當(dāng)前我國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的主流。其優(yōu)勢(shì)在于貫通了信息暢通的平臺(tái)，無論是銀行、保險(xiǎn)還是證券等其他行業(yè)，都可以通過此平臺(tái)實(shí)現(xiàn)銷售渠道共享、客戶資源共享，在為客戶提供更多更全面的服務(wù)的同時(shí)，也為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

一、交叉銷售簡(jiǎn)析

交叉銷售實(shí)質(zhì)是一種發(fā)掘式的營(yíng)銷方式，即在現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)客戶的其他需求，并且向其推薦與他所購買的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù);或是在企業(yè)資源充足的情況下，向自己的合作伙伴的顧客提供更多的產(chǎn)品，以拓展、拓寬公司的經(jīng)營(yíng)渠道[1]。比如當(dāng)一位客戶購買了公司的A業(yè)務(wù)，可以在繼續(xù)與客戶溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)其另外的需求，使其購買本公司的B業(yè)務(wù)。有效、充分、最大化的利用公司的資源，在兩個(gè)具有相關(guān)用戶需求特點(diǎn)的企業(yè)之間開展業(yè)務(wù)是這種營(yíng)銷方式所具有的最大特點(diǎn)。

二、平安集團(tuán)交叉銷售模式解析

（一）平安集團(tuán)交叉銷售模式

平安集團(tuán)在多年的發(fā)展中，已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)發(fā)展到保險(xiǎn)業(yè)、銀行業(yè)、投資業(yè)。在平安集團(tuán)，無論是個(gè)人客戶還是公司客戶都可以享受到個(gè)性化的金融產(chǎn)品服務(wù)，因?yàn)槠桨布瘓F(tuán)有統(tǒng)一的品牌、共享的渠道以及集約的后臺(tái)，所有的客戶都可以安心地將保險(xiǎn)、銀行投資等業(yè)務(wù)交于平安集團(tuán)。無論是在平安的銷售終端還是實(shí)體門店，“一賬通”IT系統(tǒng)的建立，既方便了客戶也方便了企業(yè)，此系統(tǒng)可以提供各種各樣與理財(cái)相關(guān)的一系列服務(wù)。綜上，資源的整合是平安的交叉銷售模式最大的亮點(diǎn)所在。

早在1997年，平安集團(tuán)就已經(jīng)率先打開了中國(guó)金融業(yè)交叉銷售的大門。在深圳的一次會(huì)議上，平安將公司的銷售人員按照業(yè)務(wù)銷售的種類劃分為三種類型：銅牌業(yè)務(wù)員、銀牌業(yè)務(wù)員和金牌業(yè)務(wù)員。銅牌業(yè)務(wù)員代表的是專業(yè)銷售產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)的保險(xiǎn)代理人;銀牌業(yè)務(wù)員是既能夠銷售產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)，也能夠銷售健康險(xiǎn)、年金等多種保險(xiǎn)類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員;而金牌業(yè)務(wù)員就像是一個(gè)全能選手，他能夠銷售所有的產(chǎn)品，包括保險(xiǎn)業(yè)務(wù)也包括金融業(yè)務(wù)。平安集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃中表明，要將企業(yè)做成與傳統(tǒng)獨(dú)立業(yè)務(wù)不同的、可資源共享的現(xiàn)代化企業(yè)，把交叉銷售做到保險(xiǎn)以外的其他與金融相關(guān)的行業(yè)中去，并且要圍繞著保險(xiǎn)、銀行、資產(chǎn)管理三大支柱不斷地延伸企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。平安集團(tuán)在2008年將此項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售模式總結(jié)成標(biāo)語：“一個(gè)客戶，一個(gè)賬戶，多個(gè)產(chǎn)品，綜合服務(wù)”，并且在日后的發(fā)展中始終貫徹這一思想。

總結(jié)平安集團(tuán)的營(yíng)銷模式，可以分為兩個(gè)方面：其一，分業(yè)重組。首先，將子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理，慢慢分離公司的交叉性業(yè)務(wù)。其次，業(yè)務(wù)資源重組。早在2003年2月，中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司就在國(guó)務(wù)院和保監(jiān)會(huì)的監(jiān)督下完成率這項(xiàng)工作，一個(gè)綜合的金融控股公司出現(xiàn)，而其公司也由中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司更名為中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司。第三，對(duì)重組后的金融控股有限公司進(jìn)行重新定位，為此平安集團(tuán)建立了上海張江后援中心、平安科技（深圳）有限公司、平安新渠道公司等企業(yè)，以便于公司資源的合理有效利用，建設(shè)更加完備全面的信息化系統(tǒng)與更強(qiáng)大的技術(shù)支持。表1為中國(guó)平安2018年度會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（二）交叉銷售模式中存在的問題

“打造國(guó)際一流的綜合金融集團(tuán)”是平安集團(tuán)一直以來的發(fā)展愿景，但目前平安集團(tuán)仍然和國(guó)外先進(jìn)成熟企業(yè)的整體營(yíng)銷模式有很大差異。

整體營(yíng)銷模式，顧名思義，就是把整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)整體。在國(guó)外，企業(yè)會(huì)將各個(gè)子公司的營(yíng)銷渠道進(jìn)行統(tǒng)一管理，縮短了整個(gè)公司的管理幅度，不會(huì)造成部門的冗余浪費(fèi)，更加直接便利地完成配送、管理等工作，節(jié)省了公司的支出成本[2]。然而在中國(guó)平安的交叉銷售營(yíng)銷模式中，這一節(jié)約模式似乎沒有做好，基層機(jī)構(gòu)反而需要承擔(dān)更多的管理費(fèi)用。比如：繁瑣的程序需要花費(fèi)大量的額外費(fèi)用，并且這些費(fèi)用都需要基層的管理機(jī)構(gòu)承擔(dān);交叉銷售的實(shí)行需要向當(dāng)?shù)氐谋１O(jiān)會(huì)申請(qǐng)各項(xiàng)許可證，保證金、監(jiān)管費(fèi)、媒體公告費(fèi)的支出也由基層機(jī)構(gòu)負(fù)擔(dān)，加大了基層的成本費(fèi)用。

分離公司的產(chǎn)品、銷售與服務(wù)是國(guó)外整體營(yíng)銷模式的特點(diǎn)，專業(yè)化分工對(duì)子公司的專業(yè)化發(fā)展具有非常大的幫助。對(duì)比平安的營(yíng)銷整合模式，其沒有較好地實(shí)現(xiàn)各子公司的資源共享，仍然以集團(tuán)資源的整合為主，交叉銷售的管理也是由總部以及各省級(jí)分公司的綜合開拓部承擔(dān)。這種綜合開拓部獨(dú)攬大局的模式不利于子公司專業(yè)化業(yè)務(wù)的發(fā)展，專業(yè)的縱深化不能得到提升;由于各子公司既要負(fù)責(zé)產(chǎn)品又要負(fù)責(zé)渠道，所以各個(gè)子公司會(huì)產(chǎn)生業(yè)務(wù)交叉，從而帶來惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、完善交叉銷售模式的建議

（一）不斷完善管理架構(gòu)設(shè)計(jì)

安聯(lián)集團(tuán)是一家比較成熟的采用交叉銷售模式的集團(tuán)，其利用整合營(yíng)銷資源，將企業(yè)的銷售渠道資源做到最大的利用率。具體的實(shí)施方法是在各個(gè)互相平行的子公司的基礎(chǔ)之上，利用自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)整合出獨(dú)立的銷售子公司，不再參與其他子公司的保險(xiǎn)、理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管理等工作，而是只負(fù)責(zé)銷售工作。

解決平安集團(tuán)目前存在的問題，筆者提出可行的改進(jìn)建議：平安公司可仿照安聯(lián)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)方式，重新整合公司廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)，組建各自平行的子公司，尤其要成立獨(dú)立的負(fù)責(zé)綜合銷售業(yè)務(wù)的代理公司;或是完全將公司集權(quán)化，加強(qiáng)總部的管理力度，完成企業(yè)的所有資源整合。在未來的規(guī)劃中，平安集團(tuán)還應(yīng)繼續(xù)整合營(yíng)銷資源，將交叉銷售應(yīng)用得更好，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的交叉銷售管理體系做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

（二）積極進(jìn)行跨行業(yè)合作

現(xiàn)階段，中國(guó)平安的交叉銷售模式已經(jīng)在資源整合的模式下在不同的金融領(lǐng)域的子公司間開展。通過對(duì)公司資源的重組，金融控股有限公司能夠有效地實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)、銀行、投資三大支柱領(lǐng)域的交叉銷售。依據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析，30%的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員取得了產(chǎn)險(xiǎn)、養(yǎng)老險(xiǎn)保單的占比為5%，25%的信托公司同時(shí)也是銀行的存款客戶，更有60%的客戶既在公司有信用卡業(yè)務(wù)也有壽險(xiǎn)、產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

平安集團(tuán)不能因?yàn)榻徊驿N售帶來的銷售成績(jī)而沾沾自喜，要站在戰(zhàn)略高度，把未來的合作目標(biāo)放在金融企業(yè)與非金融企業(yè)上。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使得金融行業(yè)越來越受到人們的重視，人們也更加重視保險(xiǎn)與理財(cái)?shù)牡匚弧Ｊ袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度越來越強(qiáng)。要想占領(lǐng)市場(chǎng)，中國(guó)平安就必須轉(zhuǎn)變思維，既關(guān)注到金融領(lǐng)域的市場(chǎng)也要關(guān)注到非金融領(lǐng)域的市場(chǎng)。拓寬公司的營(yíng)銷渠道與可共享的客戶資源，平安集團(tuán)的平安健康險(xiǎn)，與各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)和健康管理機(jī)構(gòu)都簽署了合作協(xié)議，其他的子公司應(yīng)該加強(qiáng)類似的合作渠道。

四、結(jié)束語

綜上所述，既能夠保證客戶忠誠(chéng)度，又能夠在不增加企業(yè)營(yíng)銷成本的情況下提高企業(yè)的利潤(rùn)，就是使用交叉銷售這種創(chuàng)新型的營(yíng)銷模式，將各種業(yè)務(wù)與客戶資源有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)效益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]許曉明，金明星.交叉銷售—保險(xiǎn)業(yè)新利潤(rùn)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略選擇[J].世界經(jīng)濟(jì)情況，2010（02）：62-64.

[2]陳楠.保險(xiǎn)業(yè)交叉銷售的可行性分析[J].經(jīng)濟(jì)視角，2011（02）：89-91.

（作者單位：中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司浙江省分公司）