詹海青

(中信大錳礦業(yè)有限責任公司，廣西 南寧 530029)

隨著中國錳礦企業(yè)和電解錳產業(yè)的快速發(fā)展，區(qū)域化整合成效顯著，跨區(qū)域的整合成果也層出不窮，涌現出一批大型的錳業(yè)企業(yè)，其主要特點是生產規(guī)模倍增，單體生產單元規(guī)模加大。受原有整合基礎的影響及地域限制，生產單元分散，管控難度較大，同時設備的大型化和自動化為系統(tǒng)管控提供了基礎。以某大型錳業(yè)企業(yè)(以下簡稱：A公司)為例，介紹其將數字化、智能化深入實踐，推動集團管控信息化的實施，實現了企業(yè)數字化的轉型升級，為錳業(yè)企業(yè)科學化、規(guī)范化管理提供經驗和借鑒。

1 項目實施背景

1.1 企業(yè)規(guī)模及生產能力

A公司是一個綜合型的錳業(yè)企業(yè)，規(guī)模、資產、人員、技術含量等方面都位居國內前列，部分細分領域在世界范圍內都處于領先地位，在行業(yè)內具有一定的影響力，行業(yè)引領作用較為明顯，產品規(guī)模情況見表1。其綜合性體現在：從資源占有量上看，占據了國內1/4強的份額，在海外亦擁有礦山；從產品種類上看，其產業(yè)鏈較長，產品涵蓋錳系產品的全流程，有原礦開采簡易加工的錳原礦、電池錳粉等產品，有初級加工產品的電解金屬錳、電解二氧化錳、硫酸錳、硅錳合金等，有錳系高端的新能源材料錳酸鋰、高純硫酸錳、鎳鈷錳三元材料等，還有系列精深加工的小眾產品，大多數產品的生產規(guī)模都位居行業(yè)前列，廣泛服務于鋼鐵產業(yè)、農牧漁業(yè)、新能源產業(yè)等國民經濟重要產業(yè)；從地域管理幅度上看，下屬企業(yè)分布在西南數省，涉足非洲西部和非洲南部，產品目標市場遍及國內外；從技術管理范疇上看，從簡單的洗選到高精尖的材料合成，從物理分離到電化分解，從單質提取到復合摻雜，從固相燒結到包覆改性，種類繁多，不一而足。

表1 產品規(guī)模情況

1.2 人員結構和素質

A公司脫胎于傳統(tǒng)意義上的礦山企業(yè)，依托于資源，在深加工方向邁出了堅實的步伐，形成了一定的規(guī)模。鑒于其旗下細分產業(yè)較多，對人員的素質要求差別大，項目實施前，企業(yè)員工7 000人，年齡結構偏大，工作技能主要集中在簡單的重復管理和繁雜的體力操作，較為充裕的技術力量也集中在冶煉等領域，少量高學歷人才和高素質員工集中在個別高新技術企業(yè)當中。由于企業(yè)性質的局限，員工素質不太理想，部分員工簡單的電腦操作都較為困難?？上驳氖牵殡S著電子商務的盛行，網絡技術的運用得到潛移默化的提升，為公司的信息化管理帶來了積極的變化。

1.3 項目實施前的管控模式

項目實施前，A公司上下對集團管控的概念仍停留在傳統(tǒng)的方式方法上。在露天和地下開采流程上，鏟運采掘、采準切割、設備值守、地表巡視、地下監(jiān)控、排水通風等大量崗位使用較多的人員，成本高且安全性差，管理難度大，生產安全事故時有發(fā)生；在原輔材料采購流程上，通過傳統(tǒng)的招標議標，面對面的貨比三家比價，人為的主客觀評定來實現降低采購成本的目的，工作量大，效率低，周期長，不適應瞬息萬變的市場變化；在生產加工流程中，通過生產報表的手工填報匯總，逐級上報產品產量質量成本，人為修飾的因素較多，調整的余地較大，不能真實的反映實時狀態(tài)，信息滯后，帶來了技術工藝調整遲滯，不利于生產環(huán)節(jié)的降成本；在銷售流程中，沒有成型的業(yè)務處理流程和市場分析手段，單一的通過業(yè)務員管理客戶，完全受制于從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)，繁重的業(yè)務使從業(yè)人員陷入市場泥潭中各自為戰(zhàn)，銷售分析和銷售策略根本無從談起，不利于整合市場，追求效益最大化；在科研流程中，市場和科研節(jié)奏不匹配，科研和生產步調不對點。整個公司有政出多門的信息系統(tǒng)，信息收集渠道充分，生產銷售數據齊備，但是沒有一個集成信息管控和信息成果運用，事倍功半，企業(yè)點多面廣，管理幅度大，風險點多，防不勝防。

2 實施集團管控信息化的必要性和難點

1) 幅度大點多面廣，信息化的普及程度低。

項目實施前，A公司大部分的分(子)公司和業(yè)務部門還停留在PC端操作階段而沒有真正意義上運用信息化系統(tǒng)，還停留在通過郵件、短信、微信、OA等簡單的信息系統(tǒng)進行經營信息的交互溝通，人工統(tǒng)計、重復錄入的工作量非常之大，使得大部分管理人員忙碌于報表統(tǒng)計，只能說較好的運用了電子表格的統(tǒng)計功能。

2) 管理層對于信息化的必要性缺乏認知，緊迫性不足。

信息化是當今世界發(fā)展的大趨勢，是推動經濟社會變革的重要力量。它能使企業(yè)充分利用資本、技術、信息和知識,為企業(yè)贏得更大的市場優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。但公司中高層部分領導對信息化的認知度不足，重視度不夠。IT人員少且僅僅局限于硬件的維護，從事極少的簡單公文處理系統(tǒng)，缺少足夠的信息化專業(yè)人員，使得集團的信息化規(guī)劃難以落地到各分子公司。 信息化推進過程中缺乏業(yè)務部門的專職人員，一方面使得信息化人員在工作中和各部門之間的協調存在很多問題，另一方面造成企業(yè)實務與系統(tǒng)設計之間脫節(jié)。

3) 全員對信息化建設的概念缺失，意識不到位。

大量的基層管理人員仍然認為信息化管理系統(tǒng)是個財務系統(tǒng)，存在很大的誤區(qū)。A公司信息化的前期建設確實是主要針對財務操作層次進行，在集團本部、主要分(子)公司的財務應用了佛氏的產品，部分分(子)公司應用了用友的產品，還有一些分(子)公司應用了金蝶的產品，上述的應用都是單組織內部的部門級應用，在縱向(集團對分子公司)、橫向(財務業(yè)務一體化)都是通過手工方式實現數據的傳輸；而新的集團管控信息化系統(tǒng)的建設不僅能為業(yè)務和財務人員提供操作工具，更可以為管理者提供管理監(jiān)控工具，為高層決策者提供分析決策支持。

4) 分布式應用對集中管理的支持力度不足，不能從戰(zhàn)略上支持公司的發(fā)展。

A公司管控的戰(zhàn)略方向是加強集團和分(子)公司的多層集成管控需求，需要加強對下屬公司的經營信息的實時掌握和分析等；信息的不對稱會導致集團對下屬企業(yè)的監(jiān)控難以實現。項目實施前，整個公司的信息化支撐體系尚不成熟，如何有效的、全方位的利用信息化手段建設符合公司自身發(fā)展需要的信息化體系的考慮也未與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯系在一起，使得信息化建設停留在基本的硬件建設水平，未能為決策者提供更多的企業(yè)運行信息。

5) 業(yè)務需求強勁，強力整合勢在必行。

通過調研，項目實施部門對各業(yè)務部門及下屬公司的需求進行分析歸納，信息化需求集中體現在以下3個方面：一是實現數據共享，實現經營數據(包括庫存、計劃、成本、資金、應收帳款等)的橫向跨部門實時共享和縱向穿透共享，信息需求者根據授權，可主動任意調取當前數據，了解實時情況，從而做出準確管理判斷。集團可以穿透組織、部門，直接獲取一線數據，還可以將多個不同組織的數據進行同一界面查詢，以便居中協調；二是及時出報表，通過業(yè)財一體化，縮短財務個報的出表時間。通過系統(tǒng)自動讀取各組織的財務個報，自動生成合并報表，最終實現快速出合并報表。另外在業(yè)務層面，由管理人員直接通過系統(tǒng)預置報表進行查看，不再等待一線人員事后重復統(tǒng)計錄入；三是簡單快速靈活，由于公司的信息化基礎相對薄弱，并且業(yè)務流程比較繁雜，因此要求系統(tǒng)界面要簡單易用，方便上手，系統(tǒng)設置要靈活多便，不能太復雜，以免無法處理一些特殊業(yè)務，導致系統(tǒng)無法正常運用。綜合各方面的需求，確定A公司整體信息管理系統(tǒng)的建設需求體現是：改變管理信息化還處于基礎應用的水平，以行業(yè)內標桿建設經驗為鑒，在公司層面設置專門的信息部門，使其作為一個信息化管理和執(zhí)行部門去開展信息化工作，和各行政、業(yè)務部門交流溝通，同時指定各業(yè)務部門專業(yè)人員成為信息化推進辦公室成員，使其能對信息化建設形成有效業(yè)務支撐； 在管理上實現信息系統(tǒng)的集中部署，加強管理監(jiān)督層和決策分析層對信息系統(tǒng)的應用深度，建立跨越內部組織機構的統(tǒng)一業(yè)務、財務的戰(zhàn)略運營管理協同平臺，杜絕信息之間形成孤島，從而在信息化規(guī)劃和建設上提供對公司戰(zhàn)略運營型管理模式的支持。需求調研如圖1所示。

圖1 需求魚骨圖

3 信息化建設思路

3.1 確定系統(tǒng)建設遵循的原則

根據A公司信息化整體規(guī)劃的要求，組織了用友和XX軟件廠商信息化專家在A公司總部和各分子公司進行了充分的調研，在分析了項目建設背景的基礎上，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式及實際業(yè)務流程，對A公司信息化3～5年的建設工作進行了全面規(guī)劃，確定了A公司信息化建設應該遵循的基本原則。

1) 遵循實用性的原則。

信息化建設規(guī)劃必須處理好信息技術先進性和實用性之間的關系，既不能因循守舊，也不能貪大求全，過分強調技術的先進性忽略其是否成熟穩(wěn)定。例如：A公司生產過程中，對準時化生產、定制化生產的要求并不高，并不追求系統(tǒng)的高技術含量，結合人員素質，適用可靠，“傻瓜”型的系統(tǒng)更能體現系統(tǒng)的優(yōu)勢。

2)遵循整體性的原則。

信息系統(tǒng)關系到集團經營管理的全方位，共同構成一個有機的整體，因此在制定總體規(guī)劃時應考慮企業(yè)各個層面對信息系統(tǒng)的需求。例如：簡單采選冶企業(yè)的管控及對信息化的要求較低，加工業(yè)分(子)公司對原材料、加工成本、銷售費用等的信息集成要求較高，必須充分照顧到各階層的需求。

3)遵循一致性的原則。

集團管理信息化的總體規(guī)劃應當是集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的有機組成部分，在制定和執(zhí)行信息化規(guī)劃時，應始終堅持信息系統(tǒng)的目前總體規(guī)劃和未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略之間協調一致的原則。

4)遵循系統(tǒng)性的原則。

在集團管理信息化總體規(guī)劃中要正確規(guī)劃集團所需要的應用系統(tǒng)，確定各應用系統(tǒng)之間的界限和相互聯系，尤其要關注在不同階段實施的應用系統(tǒng)之間的銜接關系，強調信息的高度集成，避免總體規(guī)劃本身缺乏集成度和完整性。

5)遵循擴展性的原則。

管理信息化建設不是一次性的、一成不變的，應當隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)內外部環(huán)境的變化相應調整。這就要求總體規(guī)劃必須具備較好的擴展性，在技術上保證3～5年不落后，在應用上滿足組織調整和業(yè)務流程變更的需求。

3.2 依據原則確定建設思路

根據A公司集團管控信息化系統(tǒng)的建設需求，結合兩家信息化軟件供應商多年來在采選加工制造行業(yè)的信息化實施經驗，A公司技術團隊和軟件供應商進行了長時間的廣泛溝通，吃透需求，謹慎的比較，選擇了用友網絡科技股份有限公司(以下簡稱：用友公司)做為系統(tǒng)建設承包商，建設A公司NC系統(tǒng)?；窘ㄔO思路(見圖2)是：搭建統(tǒng)一的信息化平臺的框架，本著“急用先上”、“易用先行”的原則實現集團級信息系統(tǒng)的初級應用，解決“從無到有”的問題，在此基礎上，再根據需要，逐步完善應用，直至完整的實現集團業(yè)財一體化，使得業(yè)務流程不落地，最終建立一個全面應用的戰(zhàn)略運營管控平臺[2]。

圖2 信息化平臺建設思路圖解

1)建立信息化統(tǒng)一的應用平臺。

總部及所有分(子)公司都在統(tǒng)一的信息化平臺上進行業(yè)務活動，財務會計、管理會計、供應鏈、生產管理等模塊高效協同，打破信息壁壘。集團與各分(子)公司之間，通過系統(tǒng)實現數據共享，確保數據的真實化，避免人為修飾數據的現象，實現集團信息可靠和高效。

2)支撐集團、工廠兩級應用。

在集團管控部門的層面支持業(yè)務監(jiān)控、預算管控、成本分析、市場預測、數據分析、資金統(tǒng)籌、績效考核、報表合并；下屬分(子)公司滿足采購、生產、物流等方面的業(yè)務要求，體現業(yè)財一體化，提高效率、降低成本、簡單易用、實時共享。

3)構建企業(yè)管理的3條通道。

實現A公司業(yè)務數據與財務數據管理的集中，實現面向A公司中高層的決策支持體系建設，滿足A公司對其下屬公司管理與監(jiān)控的要求，通過對下級公司業(yè)務運作狀況及資金使用情況的實時查詢與控制，及時掌握其經營動態(tài)，便于公司領導進行科學決策。

建立A公司內部多組織、多部門、多崗位(角色)間協同業(yè)務運作以及事務性工作的審批流管理平臺，通過統(tǒng)一的審批流應用平臺和OA管理系統(tǒng)，模式化各類業(yè)務的管理流程和業(yè)務處理規(guī)則及控制規(guī)則，幫助A公司各級管理者實時掌握相關業(yè)務進程和業(yè)務狀態(tài)，做到實時控制相關業(yè)務運作，從而提升公司業(yè)務的運作規(guī)范和效率。

建立A公司跨組織、跨部門的工作流程平臺，規(guī)范流程對接，統(tǒng)一流程標準，實現整個公司層面的業(yè)財一體化，使得業(yè)務流程不落地，提升流程運轉效率，強化A公司對各分(子)公司的業(yè)務流程監(jiān)控。

4 信息化規(guī)劃方案

根據A公司信息化建設思路，信息化規(guī)劃方案分為3層，分別是平臺層、業(yè)務經營層和集團管控層，并按總體規(guī)劃，分步實施，滾動建設的思路，分成近期目標、3年目標，以及未來規(guī)劃(見圖3)。

1)總體規(guī)劃、試點實施、分步推廣。

在明確A公司發(fā)展戰(zhàn)略，信息化戰(zhàn)略，信息化建設總體目標、重點目標、階段目標的基礎上，進行公司管理信息化系統(tǒng)的總體架構設計，按期分步驟地實現總體目標，在每個信息化系統(tǒng)建設過程中，制定具體的建設計劃和方案。在實施中先選擇1～2個單位進行試點，試點成功后再逐步向全公司推行。

2)預期目標分解。

根據A公司信息化管理現狀，結合信息化建設規(guī)劃方案,在完成1～3期的供應鏈、資產管理及資金管理等32個應用模塊的建設后，A公司在集團范圍內預期能夠實現業(yè)財一體化全覆蓋、高效辦公的建設目標。

圖3 信息化規(guī)劃

第1年目標：簡化應用，解決從無到有，建立集團級經營管理平臺框架，實現經營數據的分級授權共享，快速出報表(包含合并報表在內)，部分單位業(yè)財一體化，為長期目標的達成奠定基礎。

第2年目標：完善試點公司的應用，達到組織內部業(yè)務跨部門協同，將單一組織的財務個報的時間提前到每個月的5號，優(yōu)化整個集團的資金管控，并實現與OA的融合。

第3年目標：在整個公司下屬生產型企業(yè)，復制試點企業(yè)信息化應用模式，實現整個集團的業(yè)財一體化，使得業(yè)務流程不落地(全部在線上運行)，推進移動應用，提升整體的運營效率。