文/王 艷

一、供應(yīng)鏈視角下的前置倉解讀

（一）前置倉概述

前置倉，作為近年零售行業(yè)較為熱捧的倉配模式，是電商業(yè)、綜合商超企業(yè)為了讓貨物離消費(fèi)者更近、提高配送效率，推出的一種倉儲解決方案，這種模式也為流通供應(yīng)鏈的升級與創(chuàng)新提供了新思路。前置倉是供應(yīng)鏈末端最靠近消費(fèi)者的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，整合優(yōu)化供應(yīng)鏈上游品牌商資源，服務(wù)供應(yīng)鏈終端消費(fèi)者，以主打生鮮商品為主的前置倉在不斷地實(shí)踐探索，也使得流通供應(yīng)鏈創(chuàng)新升級，呈現(xiàn)出架構(gòu)優(yōu)化、長度變短、可視度更強(qiáng)、隨需應(yīng)變等諸多特點(diǎn)。

“店倉一體”的前置倉模式，線下引流，線上體驗(yàn)，線上線下完全融合，可以為消費(fèi)者提供多場景的購物體驗(yàn)和高品質(zhì)產(chǎn)品。圖為“盒馬鮮生”門店

（二）前置倉主要類別

目前商超企業(yè)、電商企業(yè)等都在布局前置倉，從供應(yīng)鏈的角度研究，本文將前置倉分為兩類，分別為垂直一體化式和橫向整合式。

1.垂直一體化供應(yīng)鏈的前置倉

隨著零售模式的不斷迭代，供應(yīng)鏈開始向精準(zhǔn)簡短有效優(yōu)化，零售企業(yè)作為供應(yīng)鏈的核心，紛紛舍棄中間的冗長環(huán)節(jié)，大量貨物采取從源頭直采模式。此模式下的前置倉，通過對訂單數(shù)據(jù)的有效分析，得出精準(zhǔn)商品需求量，通過流量垂直一體化地自下而上運(yùn)作供應(yīng)鏈，協(xié)調(diào)上下游企業(yè)為消費(fèi)者服務(wù)。此類前置倉可以分為兩種來具體研究。

（1）“店倉一體”的前置倉模式

“店倉一體”的前置倉即所謂的明倉，通常為前店后倉的模式，線上線下完全融合，一套庫存有應(yīng)對門店和配送到家的兩條鏈條出口。此模式線上線下一體化經(jīng)營，可以提供消費(fèi)者多場景的購物體驗(yàn)，線下引流，線上體驗(yàn)，為消費(fèi)者提供高品質(zhì)產(chǎn)品，不過，門店要求面積較大，一、二線城市選址困難，擴(kuò)張速度慢。

其典型代表，如阿里旗下的新零售網(wǎng)紅“盒馬鮮生”，門店通常選在一、二線城市的核心商圈，商圈周邊還會有多個(gè)社區(qū)，盒馬鮮生店面通常在4000m2～6000m2之間，后倉與門店經(jīng)營面積比大概為1:2。盒馬鮮生店最引人注目的是時(shí)刻在懸掛鏈下運(yùn)轉(zhuǎn)的揀貨袋，這個(gè)設(shè)計(jì)大大提高了揀貨的速度和效率，保證了最快30分鐘為客戶送貨到家的送貨到家體驗(yàn)。

（2）“純粹倉庫”的前置倉模式

“純粹倉庫”的前置倉即所謂的暗倉，沒有線下店面作為依托，在靠近消費(fèi)者的地方，選擇合適的區(qū)域租100m2-500m2空間用作商品的臨時(shí)倉儲、分揀、打包和配送，比如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市等為代表的前置倉模式，生鮮是核心品類，通常覆蓋周邊3公里范圍，1小時(shí)送達(dá)，這是目前前置倉暗倉的主流配置。

以每日優(yōu)鮮為例，每日優(yōu)鮮店是實(shí)踐前置倉最早的生鮮電商企業(yè)，目前已在20多個(gè)城市建成1000多個(gè)前置倉，其中北京300多個(gè)，通過精簡品類，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈原產(chǎn)地直采。此類前置倉沒有線下店面的銷售功能，對選址要求偏低，租金成本較低，具備快速批量復(fù)制性的特點(diǎn)，當(dāng)前置倉數(shù)量足夠多時(shí)，可以具備掌控供應(yīng)鏈的話語權(quán)。

2.橫向整合式供應(yīng)鏈的前置倉

此類前置倉的核心是“整合”，典型代表是京東到家，整合各類線下商家資源，匯集超過百萬門店，為社區(qū)消費(fèi)者提供周邊超市、菜市場、水果店、藥品、家居用品、烘焙、鮮花等商品，不止有社區(qū)周邊的小商家，更有家樂福、京客隆、山姆會員店、永輝等零售巨頭加入，可為消費(fèi)者提供海量豐富的貨物種類，滿足消費(fèi)者的各類需求。

此類模式的典型特點(diǎn)是建立數(shù)字化平臺，整合各類線下店面，以平臺為核心進(jìn)行無界零售，將商家店面的現(xiàn)有庫存二次盤活，結(jié)合電商平臺的巨大流量優(yōu)勢，挖掘新用戶，培養(yǎng)新的消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)新新型流通供應(yīng)鏈。比如，2019年京東到家的擴(kuò)張重點(diǎn)已轉(zhuǎn)移至三四線城市，通過與本地知名商超的深入合作，京東到家推出“百城萬店冰爽季”的夏日大促，覆蓋近百座城市，平臺銷售額同比大幅增長，實(shí)現(xiàn)了線上和線下的共贏。

（三）前置倉優(yōu)劣勢分析

不論何種前置倉，都有很多共性，能讓消費(fèi)者足不出戶，購買高品質(zhì)商品，體驗(yàn)購買過程的滿足感，享受1小時(shí)內(nèi)的送貨到家服務(wù)等，比如，“每日優(yōu)鮮”日前發(fā)布的《2019生鮮年貨消費(fèi)報(bào)告》，其年貨極速達(dá)訂單平均配送時(shí)長為42分39秒，而訂單最快配送時(shí)長僅為8分17秒。前置倉的設(shè)置，縮短了供應(yīng)鏈的長度，讓供應(yīng)鏈的反應(yīng)更迅速，不過，不同供應(yīng)鏈下，前置倉也有差異存在，也具備不同的優(yōu)劣勢表現(xiàn)（見表1），企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自身供應(yīng)鏈發(fā)展的前置倉配置。

二、前置倉模式推動流通供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化

（一）由流量數(shù)據(jù)拉動供應(yīng)鏈運(yùn)營

前置倉，不僅是供應(yīng)鏈中觸達(dá)最終用戶的最后鏈接點(diǎn)，也是離用戶最近的分布式經(jīng)營中心和數(shù)據(jù)中心。大數(shù)據(jù)分析和智能算法的不斷進(jìn)步，對消費(fèi)者繪制更清晰的畫像，預(yù)測更準(zhǔn)確的流量，以流量為核心，通過流量運(yùn)營供應(yīng)鏈，更準(zhǔn)確地進(jìn)行商品采購，更及時(shí)地調(diào)整商品品類和數(shù)量。以每日優(yōu)鮮店強(qiáng)調(diào)的“千倉千面”為例，前置倉的庫存是由訂單決定的，根據(jù)周邊區(qū)域消費(fèi)需求的不同，大倉每天向每個(gè)前置倉補(bǔ)貨的商品種類和商品數(shù)量都會不同。依托于足夠的大數(shù)據(jù)，千人千面甚至百萬面，每個(gè)消費(fèi)者都被數(shù)字化了，但人的行為和決定是極難預(yù)測的，偶然性極大，每日優(yōu)鮮不斷升級補(bǔ)貨算法，從只取過往7天銷量的平均值，演變到以周銷量和年銷量為基數(shù)，輔以星期系數(shù)、社區(qū)屬性系數(shù)、天氣系數(shù)、促銷活動等變量來進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)測，在“算法+選品+服務(wù)”三者間組合不同的模型，選擇適合自己的最優(yōu)模型，將供應(yīng)鏈補(bǔ)貨的不確定性降到最低。

（二）前置倉逐漸門店化

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系下，小倉是大倉的子集和附屬，供應(yīng)鏈屬于自上而下的運(yùn)營管理模式，存儲貨物的數(shù)量和種類是由企業(yè)和大倉決定。隨著零售模式變革和消費(fèi)升級，技術(shù)不斷創(chuàng)新，前置倉小倉并不是城市大倉的附屬，主要功能從倉儲轉(zhuǎn)變?yōu)榉謷?、打包和配送等，千倉千面，每一個(gè)前置倉就是零售業(yè)的一個(gè)門店，有獨(dú)立的供應(yīng)鏈分支體系。不同城市的消費(fèi)差異，同一城市的不同區(qū)域的消費(fèi)差異，導(dǎo)致了前置倉的品類運(yùn)營差異，每個(gè)倉都有自己獨(dú)特的匹配度，前置倉已開始承載更多門店化的功能，更加側(cè)重對本地化客群的匹配度，追求對本地化客群的滿足度，不斷優(yōu)化本地化客群的購物體驗(yàn)，挖掘本地化客群的新需求，在供應(yīng)鏈上創(chuàng)造新價(jià)值。

（三）供應(yīng)鏈端到端的鏈接更為緊密

我國缺乏壟斷性零售企業(yè)，零售業(yè)競爭激烈，商品極度豐富，年輕消費(fèi)者的個(gè)性化需求日益增多，商家極難預(yù)測。即使數(shù)據(jù)收集的精準(zhǔn)度和分析方法在不斷進(jìn)步，但消費(fèi)者訂單和商品損耗的不確定性永遠(yuǎn)存在。前置倉的大量出現(xiàn)，消費(fèi)者“互聯(lián)網(wǎng)+”屬性的增強(qiáng)，密集訂單的涌現(xiàn)，社交軟件的廣泛使用，這些因素都為商家提供了有效的數(shù)據(jù)分析來源，將這些數(shù)據(jù)打通，商家對消費(fèi)者的個(gè)人喜好、消費(fèi)習(xí)慣等有了更精準(zhǔn)的判斷，對庫存的預(yù)測也更為到位。當(dāng)前置倉數(shù)量足夠多時(shí)，大量貨物采取原產(chǎn)地直采模式，對供應(yīng)商的掌控也在逐漸加強(qiáng)，改善了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈下各自為政、各端分散不緊密的狀況，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的物流端、商家端、供應(yīng)端、門店端、平臺端、消費(fèi)者端等的鏈接統(tǒng)一，從各自為政到一體化，供應(yīng)鏈的長度變短和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，供應(yīng)鏈的可視度增強(qiáng)，提高了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，大幅提升了供應(yīng)鏈的管理效率和能力。

三、供應(yīng)鏈視角下的前置倉發(fā)展策略研究

前置倉目前看似火爆，實(shí)則前景并不明朗，大多數(shù)前置倉還處于不斷燒錢補(bǔ)貼階段，前置倉若想在供應(yīng)鏈中發(fā)揮核心作用，必須從提升前置倉的商品力、盈利能力等方面入手，成為真正提升供應(yīng)鏈價(jià)值的節(jié)點(diǎn)。

（一）通過前置倉對商品品類的提升，提高整體供應(yīng)鏈價(jià)值

前置倉的面積及SKU品類的豐富度，決定了覆蓋客群的能力，可用500m2前置倉的低成本模型，做出大門店的品類廣度和服務(wù)深度，前置倉需要通過數(shù)據(jù)分析為客戶供應(yīng)所需商品，不僅僅在供應(yīng)鏈中傳遞價(jià)值，更應(yīng)該為客戶創(chuàng)造所需商品，實(shí)現(xiàn)滿足客戶需求，并為客戶創(chuàng)造新需求的價(jià)值鏈。要在提高商品力上下功夫，在商品的設(shè)計(jì)、選擇、定價(jià)、生命周期管理等環(huán)節(jié)運(yùn)用技術(shù)加強(qiáng)協(xié)同管理，在整體供應(yīng)鏈中加強(qiáng)計(jì)劃管理、庫存管理、貨品管理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、履約管理等，提升前置倉的供給力。以山姆會員店的前置倉為例，山姆為了降低物業(yè)租金成本，一直堅(jiān)持在郊區(qū)開店，近年為了向會員提供更便捷的消費(fèi)體驗(yàn)，開始在城區(qū)鋪設(shè)前置倉，數(shù)據(jù)顯示，此舉措使會員的復(fù)購率提升60%，客單價(jià)超過200元，坪效達(dá)到13萬/m2，是普通超市坪效的10倍左右，高消費(fèi)頻次和高客單價(jià)帶動了山姆前置倉的高盈利能力，這與山姆店常年耕耘的商品力息息相關(guān)，面向全球32個(gè)國家直接進(jìn)口商品，賣場內(nèi)吸引眼球的海淘爆款隨處可見，全球采購供應(yīng)鏈能力遠(yuǎn)超其他企業(yè)，具備持續(xù)為消費(fèi)者提供高品質(zhì)商品的能力，商品力和老會員流量在先，再建前置倉，通過與京東到家合作引入新的客流，前置倉的盈利能力會持續(xù)提升。

表1：前置倉的優(yōu)劣勢分析

（二）通過共享前置倉提升供應(yīng)鏈整體效率

前置倉的倉儲、揀貨、包裝、配送等主要功能對企業(yè)而言，是純粹的成本支出通道，如何將成本降低轉(zhuǎn)化為利潤，重點(diǎn)是提高前置倉的使用率，即規(guī)模效應(yīng)。面積小的前置倉，SKU數(shù)量有限，無法滿足消費(fèi)者的一站式購物需求，很難讓消費(fèi)者產(chǎn)生持續(xù)的粘性，面積大的前置倉，成本會水漲船高，即使阿里、京東這樣的電商巨頭都很難持續(xù)投入。另外，一二線城市密集社區(qū)的資源非常有限，各家企業(yè)都去爭奪，只會將資源的價(jià)格無限提高，對整個(gè)行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。如果前置倉只為單一企業(yè)服務(wù)，其運(yùn)營成本和訂單密度是不足以支撐長期運(yùn)營的。當(dāng)務(wù)之急是需要充分提高前置倉的利用率，在倉儲、揀貨和配送等環(huán)節(jié)都可以協(xié)同共享，降低固定成本的同時(shí)可以提高工作人員的收入，需要企業(yè)之間規(guī)?；瘏f(xié)作，在時(shí)間和空間上合理安排，在實(shí)踐中是可行的。比如阿里生態(tài)體系中的相關(guān)企業(yè)，可以嘗試共享前置倉，實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)?；?yīng)，將成本降到最低。

（三）“店倉一體”類前置倉更能降低供應(yīng)鏈成本

前置倉本質(zhì)上是庫存的有序分散，物流成本中的此消彼長理論永遠(yuǎn)成立，分散庫存會帶來更高的固定成本、運(yùn)輸成本和更低的規(guī)模效應(yīng)，相比更大的集中倉，分散的庫存預(yù)測、補(bǔ)貨管理起來難度更大。如果前置倉和門店是共用的，共用一套供應(yīng)鏈體系，會明顯降低供應(yīng)鏈的成本。另外，門店前置倉可以組合出更多的配送模式，比如前置倉到家、門店到家、消費(fèi)者到店購買、門店自提、自提點(diǎn)自提、前置倉自提等，能夠滿足不同的消費(fèi)場景和體驗(yàn)，具備更高的競爭水平。以盒馬鮮生為例，線上線下共融和信息共享，前置倉和門店共用一套庫存，打通庫存，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上下游，形成庫存信息共享模式，進(jìn)行供應(yīng)鏈重構(gòu)。

（四）依托前置倉商品構(gòu)建細(xì)分供應(yīng)鏈

消費(fèi)升級后，消費(fèi)者的個(gè)性化需求凸顯，前置倉中的貨物可根據(jù)需求進(jìn)行分類，搭建多條獨(dú)立且相互區(qū)隔的供應(yīng)鏈。以“盒馬”的日日鮮系列商品為例，與當(dāng)?shù)囟嗉肄r(nóng)業(yè)基地合作進(jìn)行蔬菜、肉類的直采，生產(chǎn)、包裝等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化管控，生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化包裝大幅降低了流通環(huán)節(jié)的損耗，全程冷鏈保證產(chǎn)品新鮮度；盒馬的高端預(yù)售系列，全球范圍直采頂級海鮮產(chǎn)品，預(yù)約時(shí)間送貨到家，借助阿里的供應(yīng)鏈采購優(yōu)勢，將價(jià)格控制到合理區(qū)間，滿足消費(fèi)者的多樣化需求。盒馬背靠阿里，有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈可支撐，有更全面精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)可提供，盒馬的經(jīng)驗(yàn)不可復(fù)制，中小企業(yè)可以嘗試深耕某一領(lǐng)域，通過爆款打造長度更短和結(jié)構(gòu)更優(yōu)化的供應(yīng)鏈，培育適合自身發(fā)展的前置倉。

隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能算法、區(qū)塊鏈等技術(shù)的發(fā)展，坪效高的前置倉模式激活了流通業(yè)蘊(yùn)藏的活力，助推了流通供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型升級，供應(yīng)鏈的價(jià)值分布向終端傾斜，消費(fèi)者成為整個(gè)供應(yīng)鏈的核心驅(qū)動力，供應(yīng)鏈由“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄健?，由流通供?yīng)鏈帶動生產(chǎn)供應(yīng)鏈發(fā)展，構(gòu)建以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過線上、線下和物流的全面融合，加固供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間的協(xié)同合作，促進(jìn)供應(yīng)鏈的全部節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)端與端無縫銜接，滿足消費(fèi)者個(gè)性化增值需求，提供“商品+服務(wù)”的一站式解決方案。

前置倉的發(fā)展依然處于摸索階段，發(fā)展前景并不明朗，前置倉的構(gòu)成要素復(fù)雜，是位置、面積、經(jīng)營品類、周邊消費(fèi)者屬性等要素的組合，企業(yè)應(yīng)選用適合自己的最佳前置倉要素組合，從而激發(fā)整個(gè)供應(yīng)鏈的活力。