［德］羅爾夫·多貝里 楊耘碩/譯

思考極點(diǎn)

思考好比手電筒，行動(dòng)才是探照燈

噓！我要告訴你一個(gè)關(guān)于作家寫作的大秘密：最好的想法都是在寫作的過(guò)程中出現(xiàn)的，而不是在思考的時(shí)候。

即便你不是作家，這個(gè)常識(shí)也能讓你獲益，因?yàn)樗m用于人類活動(dòng)的所有領(lǐng)域。

只有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)并推向市場(chǎng)，企業(yè)家才會(huì)知道產(chǎn)品是否能獲得成功，而消費(fèi)者調(diào)查卻無(wú)法幫他做到這一點(diǎn)。推銷員只有在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次拒絕，并完成了無(wú)數(shù)次改進(jìn)之后，才能打造出屬于自己的撒手锏，這個(gè)過(guò)程無(wú)法通過(guò)研究銷售秘籍來(lái)替代。父母只有通過(guò)每天與自己的孩子相處，才能熟諳育兒之道，育兒指南同樣也幫不上他們的忙。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)槭澜鐚?duì)我們而言是混沌的：它密不透光，渾濁得像是結(jié)了霜的玻璃。即便是我們當(dāng)中最博學(xué)的人，其視線范圍也只有幾米遠(yuǎn)而已，而且他的視角還會(huì)受限。如果想超越自己知識(shí)的極限，我們絕不能停在原地，而是要奮勇前進(jìn)。行動(dòng)，而不是思考。

我絕不是反對(duì)思考。即使花上一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間來(lái)權(quán)衡利弊，我們也能在認(rèn)知上取得巨大的進(jìn)步。然而，這一過(guò)程帶來(lái)的回報(bào)是快速遞減的，達(dá)到思考極點(diǎn)的速度快到令人驚訝。比如投資決策：一旦集齊了所有確切的情報(bào)，我們最多只需要一天時(shí)間思考。針對(duì)人力資源的決定，我們可能只需要一天時(shí)間考慮。即使是涉及改變自己職業(yè)生涯的決定，一周時(shí)間也足夠了。也許我們會(huì)給自己額外留出一些時(shí)間，以避免短期內(nèi)的情緒波動(dòng)對(duì)決策造成過(guò)大的影響，但在這之后，思考便無(wú)法繼續(xù)帶領(lǐng)我們前進(jìn)了，為了獲得新的信息，我們必須行動(dòng)起來(lái)。

如果將思考比作手電筒，那么行動(dòng)則是名副其實(shí)的探照燈，它的光束能延伸到目不可及的地方。

一旦我們又來(lái)到了一片陌生的奇幻之地，那我們隨時(shí)都可以重新打開(kāi)思考的手電筒。

下面的問(wèn)題說(shuō)明了行動(dòng)的重要性： ?你愿意將誰(shuí)帶到大洋中的荒島上陪伴你？

在繼續(xù)閱讀之前，請(qǐng)先花點(diǎn)時(shí)間思考這個(gè)問(wèn)題。答案是你的終身伴侶？你的男（女）朋友？你的顧問(wèn)？你所認(rèn)識(shí)的最聰明的教授？某個(gè)藝人？

當(dāng)然都不是。你要選擇一個(gè)會(huì)造船的人！

無(wú)論是在科學(xué)領(lǐng)域、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域還是日常生活中，幾乎所有的進(jìn)步，都是通過(guò)與未知世界的“肢體互動(dòng)”實(shí)現(xiàn)的，也就是將自己置身于陌生的環(huán)境之中。

然而，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。我自己也同樣會(huì)思考得過(guò)久，直到將思考極點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

為什么？因?yàn)檫@樣做更輕松。深思熟慮會(huì)比主動(dòng)出擊更加輕松，反復(fù)揣摩會(huì)比付諸行動(dòng)更加輕松。思考的風(fēng)險(xiǎn)是零，而行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)總會(huì)大于零。因此，我們會(huì)更偏愛(ài)思考和評(píng)論。思考者永遠(yuǎn)都不會(huì)同現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生沖突，所以他們永遠(yuǎn)不會(huì)失敗，而行動(dòng)者卻有可能失敗。

俗話說(shuō)得好：“如果你沒(méi)有得到自己想要的東西，那你便會(huì)收獲經(jīng)驗(yàn)?！毙袆?dòng)者會(huì)在失敗中積累經(jīng)驗(yàn)。

嘗試借助沉思來(lái)發(fā)現(xiàn)自己真實(shí)的欲望，看到人生的意義，或是找到幸福的黃金核心，這是一種錯(cuò)誤做法，心理學(xué)家將其稱為內(nèi)省錯(cuò)覺(jué)。實(shí)際上，這種自我調(diào)查更有可能令你身陷沼澤之中，交織的情緒、模糊的思想和混亂的念頭，便是其中的泥漿。

所以在下一次面臨重要抉擇時(shí)，你應(yīng)當(dāng)先仔細(xì)思考一番，只要達(dá)到思考極點(diǎn)即可。你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)自己到達(dá)的速度有多快。

一旦到了這個(gè)點(diǎn)，你就應(yīng)當(dāng)關(guān)掉手電筒，打開(kāi)探照燈。無(wú)論是在職場(chǎng)還是在私生活中，無(wú)論你是要為事業(yè)還是愛(ài)情投資，這條法則都同樣有效。

能力圈

為什么一定要看到能力圈的邊界

沒(méi)人能完全了解這個(gè)世界。對(duì)某個(gè)個(gè)體的大腦來(lái)說(shuō)，世界太復(fù)雜了。即使你是受過(guò)高等教育的人，也只能理解世界的一個(gè)小小的方面。但這一小方面卻舉足輕重，因?yàn)樗悄泔w向高空、追求人生理想的起點(diǎn)。如果缺少了這個(gè)起點(diǎn)，你便永遠(yuǎn)無(wú)法離開(kāi)地面。

沃倫·巴菲特使用了一個(gè)絕妙的術(shù)語(yǔ)——“能力圈”：圈內(nèi)是你精通的技能，而圈外的東西你只是一知半解，甚至完全不懂。巴菲特的人生座右銘是：“了解你的能力圈并堅(jiān)守在圈中。圈的大小并沒(méi)有那么重要，知道自己能力圈的邊界才是至關(guān)重要的。”IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）創(chuàng)始人湯姆·沃森便是一個(gè)活生生的例子，他曾說(shuō)過(guò)：“我不是天才，但我有自己聰明的地方，并且會(huì)堅(jiān)定不移地守在這些地方?！?/p>

許多年前，一位富有的企業(yè)家出100萬(wàn)歐元請(qǐng)我為他寫傳記。這是一個(gè)極具誘惑力的報(bào)價(jià)，但我拒絕了，因?yàn)閷憘饔洸辉谖业哪芰θχ畠?nèi)。為了寫出一流的傳記，作者要與主人公進(jìn)行無(wú)數(shù)次對(duì)話，并展開(kāi)細(xì)致的研究。傳記需要的技能同小說(shuō)和專業(yè)書(shū)籍不同，而這些技能我并不具備。我會(huì)為此花費(fèi)精力，并感到沮喪。更重要的是，即便我花費(fèi)了精力，最后也只能寫出一本平庸的書(shū)，這對(duì)我而言已經(jīng)是最好的結(jié)果了。

除了想跳出能力圈的沖動(dòng)之外，我們還有另一個(gè)強(qiáng)大的意愿：拓展自己的能力圈。如果你在目前的圈子里感到如魚(yú)得水，那么拓展能力圈的誘惑就會(huì)變得更大。但請(qǐng)不要這樣做！技能不會(huì)從一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個(gè)領(lǐng)域。換句話說(shuō)，技能是屬于某個(gè)特定領(lǐng)域的。象棋大師在商界不一定能成為策略大師，而優(yōu)秀的心臟醫(yī)生也未必是優(yōu)秀的醫(yī)院管理者。同樣的道理，優(yōu)秀的房地產(chǎn)經(jīng)銷商并不一定能做好總統(tǒng)的工作。如何創(chuàng)建自己的能力圈？?jī)H靠查查維基百科是搞不定的，依靠傳統(tǒng)的大學(xué)學(xué)業(yè)也同樣不夠。創(chuàng)建能力圈需要時(shí)間，而且是很多時(shí)間?！耙磺杏袃r(jià)值的東西，都需要很長(zhǎng)的時(shí)間，請(qǐng)對(duì)此做好心理準(zhǔn)備?！边@是美國(guó)優(yōu)秀設(shè)計(jì)師黛比·米爾曼堅(jiān)持的原則。

能力圈還需要一個(gè)元素，它就是“癡迷”。癡迷是一種癮，所以人們?cè)谡劦健鞍V迷”時(shí)會(huì)展現(xiàn)出輕視的姿態(tài)。是時(shí)候來(lái)更積極地看待“癡迷”了。驅(qū)使人們花費(fèi)成千上萬(wàn)小時(shí)去做某件事的，正是這種“癡迷”。年輕的時(shí)候，比爾·蓋茨癡迷于編程，史蒂夫·喬布斯癡迷于書(shū)法和設(shè)計(jì)，而沃倫·巴菲特更是在12歲時(shí)便將自己的第一筆零花錢投進(jìn)了股市，并在此后一直癡迷于投資。今天沒(méi)有人會(huì)說(shuō)蓋茨、喬布斯或巴菲特?fù)]霍了他們的青春，恰恰相反，正因?yàn)樗麄儼V迷于某種東西，才會(huì)為其花費(fèi)成千上萬(wàn)小時(shí)，而這些時(shí)間是他們成為大師所必需的。“癡迷”是引擎，絕非引擎故障。

為什么“能力圈”這么強(qiáng)大？它的秘密是什么？道理很簡(jiǎn)單：一位卓越的程序員，不止比一位不錯(cuò)的程序員強(qiáng)上2倍、3倍甚至10倍，在解決同樣的問(wèn)題時(shí)，前者需要花費(fèi)的時(shí)間僅僅是后者的千分之一。律師、外科醫(yī)生、設(shè)計(jì)師、研究員和推銷員的世界也是如此。圈內(nèi)與圈外，二者之間存在著千百倍的差別。

還有一點(diǎn)：生活會(huì)跟隨計(jì)劃——這個(gè)想法其實(shí)是一種錯(cuò)覺(jué)。意外隨時(shí)隨地都有可能發(fā)生，有時(shí)其破壞力堪比颶風(fēng)。只有一個(gè)地方始終吹著溫和的微風(fēng)，那個(gè)地方就是你的能力圈。雖然那里的海面也不完全風(fēng)平浪靜，但激起的海浪至少還能允許你正確導(dǎo)航。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，在你的能力范圍內(nèi)，你在一定程度上會(huì)免受幻覺(jué)和思維錯(cuò)誤的影響，你甚至可以冒險(xiǎn)打破常規(guī)，因?yàn)槟阋呀?jīng)具備了足夠的智慧來(lái)大致預(yù)測(cè)將會(huì)發(fā)生什么。所以，不要因?yàn)樽约旱牟蛔愣载?zé)。如果你的雙腳存在缺陷，請(qǐng)忘掉薩爾薩舞課;如果你的孩子不知道自己畫(huà)的是馬還是牛，那就不要再夢(mèng)想讓他成為藝術(shù)家了;如果姑媽的來(lái)訪已經(jīng)令你難以招架，那就放棄自己開(kāi)餐館的念頭。事實(shí)上，你在多少個(gè)領(lǐng)域中處于平均水平，甚至低于平均水平，這完全不重要，重要的是你至少要在一個(gè)領(lǐng)域中遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平——最好能成為世界第一。只要能做到這一點(diǎn)，你便為美好生活打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一項(xiàng)杰出的技能將會(huì)抵消無(wú)數(shù)個(gè)弱點(diǎn)。在能力圈內(nèi)投入1小時(shí)，會(huì)比在圈外投入1000小時(shí)更加值得。

角色調(diào)換

站在對(duì)方立場(chǎng)上思考

企業(yè)家本·霍洛維茨是貝寶的合伙人之一，如今他是一名風(fēng)險(xiǎn)投資者。幾年前，他曾面臨一個(gè)管理問(wèn)題：公司中由他領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)頂尖部門客服部和編程部陷入了爭(zhēng)執(zhí)狀態(tài)。編程部的程序員指責(zé)客服部對(duì)客戶需求的反應(yīng)不夠及時(shí)，從而阻礙了銷售;客服部則指責(zé)編程部編寫的代碼有缺陷，并拒絕遵從他們提出的改進(jìn)建議。

顯然，這兩個(gè)部門間的緊密合作對(duì)公司而言至關(guān)重要。獨(dú)立來(lái)看，這兩個(gè)部門均管理良好，并擁有頂級(jí)人才，要求他們從對(duì)方角度去看待問(wèn)題幾乎是不可能的。隨后，霍洛維茨心生一計(jì)：他讓客服部經(jīng)理和編程部經(jīng)理互換崗位。這并非臨時(shí)換崗，而是長(zhǎng)期調(diào)動(dòng)。起初，兩人有些驚慌失措，然而僅僅過(guò)去一周，在他們進(jìn)入對(duì)方的角色之后，兩位經(jīng)理便明白了沖突的癥結(jié)在哪里。在接下來(lái)的幾周里，他們依照對(duì)方部門的需求調(diào)整了業(yè)務(wù)流程。正是從那時(shí)起，這兩個(gè)部門的合作比公司其他任何部門之間的合作都要融洽。

站在對(duì)方立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，這一招很少奏效，因?yàn)閾Q位思考所需要的思維跨度太大，而我們對(duì)此的好奇心卻很小。為了能真正理解一個(gè)人，你必須接過(guò)他的攤子，這并非思維實(shí)驗(yàn)，而是切實(shí)的行動(dòng)。你要換上對(duì)方的鞋子，親身體驗(yàn)他所處的境地。

然而令人費(fèi)解的是，我們極少使用這個(gè)簡(jiǎn)單的技巧?！皬目蛻舻慕嵌瓤磫?wèn)題”幾乎已經(jīng)成了所有公司的理念。這是一個(gè)崇高的想法，但還不夠，正確的說(shuō)法應(yīng)該是“我們必須成為客戶”。有些公司已經(jīng)開(kāi)始明白了這一點(diǎn)，比如迅達(dá)集團(tuán)。這家全球領(lǐng)先的升降機(jī)和自動(dòng)扶梯供應(yīng)商，要求所有員工在入職的第一年參與3周現(xiàn)場(chǎng)施工。無(wú)論新來(lái)的是秘書(shū)還是業(yè)務(wù)經(jīng)理，都會(huì)穿上藍(lán)色的工作服，在工地協(xié)助安裝升降機(jī)或自動(dòng)扶梯。

通過(guò)這種方式，新員工不僅能了解產(chǎn)品復(fù)雜的內(nèi)部構(gòu)造，還能體驗(yàn)到在建筑工地工作的感受。此外，他們還會(huì)在參與的過(guò)程中釋放出一個(gè)信號(hào)：“看啊，我可不怕把手弄臟?！边@一招足以幫助企業(yè)建立融洽的部門關(guān)系。

思考與行動(dòng)，這是兩種完全不同的理解世界的方式，然而很多人卻會(huì)將二者混淆。如果你想獲得企業(yè)管理學(xué)的教授職位，那么攻讀企業(yè)管理學(xué)專業(yè)肯定會(huì)大有裨益。然而如果你想創(chuàng)辦企業(yè)，這卻對(duì)你沒(méi)什么幫助。如果你想成為一名文學(xué)教授，學(xué)習(xí)文學(xué)是完美的選擇，但你千萬(wàn)不要相信通過(guò)攻讀文學(xué)，你就可以成為作家。

一旦接受了思考和行動(dòng)分屬不同領(lǐng)域的事實(shí)，我們就可以用一用這條知識(shí)了。

教堂、軍隊(duì)和大學(xué)是世界上最穩(wěn)定的組織。它們保持穩(wěn)定的秘訣是什么？就是從內(nèi)部招募人員。每個(gè)級(jí)別的管理層都非常熟悉那些實(shí)用技能，他們知道“下面的人”會(huì)作何感受。要成為一名主教，你必須從底層的牧師做起;每個(gè)將軍都曾當(dāng)過(guò)士兵;只有做過(guò)低級(jí)別的助理教授，你才有機(jī)會(huì)成為大學(xué)校長(zhǎng)。你覺(jué)得沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官——一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)230多萬(wàn)員工的人——有機(jī)會(huì)成為一名合適的將軍，指揮230多萬(wàn)人的軍隊(duì)嗎？顯然不可能，因?yàn)槭澜缟蠜](méi)有哪個(gè)軍隊(duì)會(huì)考慮招募他。

你應(yīng)當(dāng)站在他人的立場(chǎng)上，并真正體驗(yàn)一下。請(qǐng)同你人生中最重要的伙伴互換角色，比如你的伴侶、客戶、員工、選民（如果你是政治家）等。要想同他人建立互信，角色轉(zhuǎn)換是迄今為止最有效、最快速、最劃算的方式，其效果遠(yuǎn)勝其他方法。你應(yīng)當(dāng)成為傳說(shuō)中的那個(gè)喜歡喬裝打扮，混入民間生活的國(guó)王。由于互換角色有時(shí)候不可行，所以我還有一個(gè)建議：閱讀小說(shuō)。你讀的小說(shuō)要盡可能多、盡可能好。沉浸在一部?jī)?yōu)秀的小說(shuō)中，同主角共同經(jīng)歷每一次高峰和低谷，是一個(gè)介于思考和行動(dòng)之間行之有效的折中方案。

（摘自《清醒思考的策略》）