［德］羅爾夫·多貝里 楊耘碩/譯

思考極點

思考好比手電筒，行動才是探照燈

噓！我要告訴你一個關(guān)于作家寫作的大秘密：最好的想法都是在寫作的過程中出現(xiàn)的，而不是在思考的時候。

即便你不是作家，這個常識也能讓你獲益，因為它適用于人類活動的所有領(lǐng)域。

只有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來并推向市場，企業(yè)家才會知道產(chǎn)品是否能獲得成功，而消費者調(diào)查卻無法幫他做到這一點。推銷員只有在經(jīng)歷了無數(shù)次拒絕，并完成了無數(shù)次改進(jìn)之后，才能打造出屬于自己的撒手锏，這個過程無法通過研究銷售秘籍來替代。父母只有通過每天與自己的孩子相處，才能熟諳育兒之道，育兒指南同樣也幫不上他們的忙。

為什么會這樣？因為世界對我們而言是混沌的：它密不透光，渾濁得像是結(jié)了霜的玻璃。即便是我們當(dāng)中最博學(xué)的人，其視線范圍也只有幾米遠(yuǎn)而已，而且他的視角還會受限。如果想超越自己知識的極限，我們絕不能停在原地，而是要奮勇前進(jìn)。行動，而不是思考。

我絕不是反對思考。即使花上一點點時間來權(quán)衡利弊，我們也能在認(rèn)知上取得巨大的進(jìn)步。然而，這一過程帶來的回報是快速遞減的，達(dá)到思考極點的速度快到令人驚訝。比如投資決策：一旦集齊了所有確切的情報，我們最多只需要一天時間思考。針對人力資源的決定，我們可能只需要一天時間考慮。即使是涉及改變自己職業(yè)生涯的決定，一周時間也足夠了。也許我們會給自己額外留出一些時間，以避免短期內(nèi)的情緒波動對決策造成過大的影響，但在這之后，思考便無法繼續(xù)帶領(lǐng)我們前進(jìn)了，為了獲得新的信息，我們必須行動起來。

如果將思考比作手電筒，那么行動則是名副其實的探照燈，它的光束能延伸到目不可及的地方。

一旦我們又來到了一片陌生的奇幻之地，那我們隨時都可以重新打開思考的手電筒。

下面的問題說明了行動的重要性： ?你愿意將誰帶到大洋中的荒島上陪伴你？

在繼續(xù)閱讀之前，請先花點時間思考這個問題。答案是你的終身伴侶？你的男（女）朋友？你的顧問？你所認(rèn)識的最聰明的教授？某個藝人？

當(dāng)然都不是。你要選擇一個會造船的人！

無論是在科學(xué)領(lǐng)域、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域還是日常生活中，幾乎所有的進(jìn)步，都是通過與未知世界的“肢體互動”實現(xiàn)的，也就是將自己置身于陌生的環(huán)境之中。

然而，說起來容易做起來難。我自己也同樣會思考得過久，直到將思考極點遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

為什么？因為這樣做更輕松。深思熟慮會比主動出擊更加輕松，反復(fù)揣摩會比付諸行動更加輕松。思考的風(fēng)險是零，而行動的風(fēng)險總會大于零。因此，我們會更偏愛思考和評論。思考者永遠(yuǎn)都不會同現(xiàn)實產(chǎn)生沖突，所以他們永遠(yuǎn)不會失敗，而行動者卻有可能失敗。

俗話說得好：“如果你沒有得到自己想要的東西，那你便會收獲經(jīng)驗。”行動者會在失敗中積累經(jīng)驗。

嘗試借助沉思來發(fā)現(xiàn)自己真實的欲望，看到人生的意義，或是找到幸福的黃金核心，這是一種錯誤做法，心理學(xué)家將其稱為內(nèi)省錯覺。實際上，這種自我調(diào)查更有可能令你身陷沼澤之中，交織的情緒、模糊的思想和混亂的念頭，便是其中的泥漿。

所以在下一次面臨重要抉擇時，你應(yīng)當(dāng)先仔細(xì)思考一番，只要達(dá)到思考極點即可。你會驚奇地發(fā)現(xiàn)自己到達(dá)的速度有多快。

一旦到了這個點，你就應(yīng)當(dāng)關(guān)掉手電筒，打開探照燈。無論是在職場還是在私生活中，無論你是要為事業(yè)還是愛情投資，這條法則都同樣有效。

能力圈

為什么一定要看到能力圈的邊界

沒人能完全了解這個世界。對某個個體的大腦來說，世界太復(fù)雜了。即使你是受過高等教育的人，也只能理解世界的一個小小的方面。但這一小方面卻舉足輕重，因為它正是你飛向高空、追求人生理想的起點。如果缺少了這個起點，你便永遠(yuǎn)無法離開地面。

沃倫·巴菲特使用了一個絕妙的術(shù)語——“能力圈”：圈內(nèi)是你精通的技能，而圈外的東西你只是一知半解，甚至完全不懂。巴菲特的人生座右銘是：“了解你的能力圈并堅守在圈中。圈的大小并沒有那么重要，知道自己能力圈的邊界才是至關(guān)重要的?！盜BM（國際商業(yè)機(jī)器公司）創(chuàng)始人湯姆·沃森便是一個活生生的例子，他曾說過：“我不是天才，但我有自己聰明的地方，并且會堅定不移地守在這些地方。”

許多年前，一位富有的企業(yè)家出100萬歐元請我為他寫傳記。這是一個極具誘惑力的報價，但我拒絕了，因為寫傳記不在我的能力圈之內(nèi)。為了寫出一流的傳記，作者要與主人公進(jìn)行無數(shù)次對話，并展開細(xì)致的研究。傳記需要的技能同小說和專業(yè)書籍不同，而這些技能我并不具備。我會為此花費精力，并感到沮喪。更重要的是，即便我花費了精力，最后也只能寫出一本平庸的書，這對我而言已經(jīng)是最好的結(jié)果了。

除了想跳出能力圈的沖動之外，我們還有另一個強(qiáng)大的意愿：拓展自己的能力圈。如果你在目前的圈子里感到如魚得水，那么拓展能力圈的誘惑就會變得更大。但請不要這樣做！技能不會從一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個領(lǐng)域。換句話說，技能是屬于某個特定領(lǐng)域的。象棋大師在商界不一定能成為策略大師，而優(yōu)秀的心臟醫(yī)生也未必是優(yōu)秀的醫(yī)院管理者。同樣的道理，優(yōu)秀的房地產(chǎn)經(jīng)銷商并不一定能做好總統(tǒng)的工作。如何創(chuàng)建自己的能力圈？僅靠查查維基百科是搞不定的，依靠傳統(tǒng)的大學(xué)學(xué)業(yè)也同樣不夠。創(chuàng)建能力圈需要時間，而且是很多時間?！耙磺杏袃r值的東西，都需要很長的時間，請對此做好心理準(zhǔn)備?！边@是美國優(yōu)秀設(shè)計師黛比·米爾曼堅持的原則。

能力圈還需要一個元素，它就是“癡迷”。癡迷是一種癮，所以人們在談到“癡迷”時會展現(xiàn)出輕視的姿態(tài)。是時候來更積極地看待“癡迷”了。驅(qū)使人們花費成千上萬小時去做某件事的，正是這種“癡迷”。年輕的時候，比爾·蓋茨癡迷于編程，史蒂夫·喬布斯癡迷于書法和設(shè)計，而沃倫·巴菲特更是在12歲時便將自己的第一筆零花錢投進(jìn)了股市，并在此后一直癡迷于投資。今天沒有人會說蓋茨、喬布斯或巴菲特?fù)]霍了他們的青春，恰恰相反，正因為他們癡迷于某種東西，才會為其花費成千上萬小時，而這些時間是他們成為大師所必需的?！鞍V迷”是引擎，絕非引擎故障。

為什么“能力圈”這么強(qiáng)大？它的秘密是什么？道理很簡單：一位卓越的程序員，不止比一位不錯的程序員強(qiáng)上2倍、3倍甚至10倍，在解決同樣的問題時，前者需要花費的時間僅僅是后者的千分之一。律師、外科醫(yī)生、設(shè)計師、研究員和推銷員的世界也是如此。圈內(nèi)與圈外，二者之間存在著千百倍的差別。

還有一點：生活會跟隨計劃——這個想法其實是一種錯覺。意外隨時隨地都有可能發(fā)生，有時其破壞力堪比颶風(fēng)。只有一個地方始終吹著溫和的微風(fēng)，那個地方就是你的能力圈。雖然那里的海面也不完全風(fēng)平浪靜，但激起的海浪至少還能允許你正確導(dǎo)航。簡單來說，在你的能力范圍內(nèi)，你在一定程度上會免受幻覺和思維錯誤的影響，你甚至可以冒險打破常規(guī)，因為你已經(jīng)具備了足夠的智慧來大致預(yù)測將會發(fā)生什么。所以，不要因為自己的不足而自責(zé)。如果你的雙腳存在缺陷，請忘掉薩爾薩舞課;如果你的孩子不知道自己畫的是馬還是牛，那就不要再夢想讓他成為藝術(shù)家了;如果姑媽的來訪已經(jīng)令你難以招架，那就放棄自己開餐館的念頭。事實上，你在多少個領(lǐng)域中處于平均水平，甚至低于平均水平，這完全不重要，重要的是你至少要在一個領(lǐng)域中遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平——最好能成為世界第一。只要能做到這一點，你便為美好生活打下了堅實的基礎(chǔ)。一項杰出的技能將會抵消無數(shù)個弱點。在能力圈內(nèi)投入1小時，會比在圈外投入1000小時更加值得。

角色調(diào)換

站在對方立場上思考

企業(yè)家本·霍洛維茨是貝寶的合伙人之一，如今他是一名風(fēng)險投資者。幾年前，他曾面臨一個管理問題：公司中由他領(lǐng)導(dǎo)的兩個頂尖部門客服部和編程部陷入了爭執(zhí)狀態(tài)。編程部的程序員指責(zé)客服部對客戶需求的反應(yīng)不夠及時，從而阻礙了銷售;客服部則指責(zé)編程部編寫的代碼有缺陷，并拒絕遵從他們提出的改進(jìn)建議。

顯然，這兩個部門間的緊密合作對公司而言至關(guān)重要。獨立來看，這兩個部門均管理良好，并擁有頂級人才，要求他們從對方角度去看待問題幾乎是不可能的。隨后，霍洛維茨心生一計：他讓客服部經(jīng)理和編程部經(jīng)理互換崗位。這并非臨時換崗，而是長期調(diào)動。起初，兩人有些驚慌失措，然而僅僅過去一周，在他們進(jìn)入對方的角色之后，兩位經(jīng)理便明白了沖突的癥結(jié)在哪里。在接下來的幾周里，他們依照對方部門的需求調(diào)整了業(yè)務(wù)流程。正是從那時起，這兩個部門的合作比公司其他任何部門之間的合作都要融洽。

站在對方立場上考慮問題，這一招很少奏效，因為換位思考所需要的思維跨度太大，而我們對此的好奇心卻很小。為了能真正理解一個人，你必須接過他的攤子，這并非思維實驗，而是切實的行動。你要換上對方的鞋子，親身體驗他所處的境地。

然而令人費解的是，我們極少使用這個簡單的技巧。“從客戶的角度看問題”幾乎已經(jīng)成了所有公司的理念。這是一個崇高的想法，但還不夠，正確的說法應(yīng)該是“我們必須成為客戶”。有些公司已經(jīng)開始明白了這一點，比如迅達(dá)集團(tuán)。這家全球領(lǐng)先的升降機(jī)和自動扶梯供應(yīng)商，要求所有員工在入職的第一年參與3周現(xiàn)場施工。無論新來的是秘書還是業(yè)務(wù)經(jīng)理，都會穿上藍(lán)色的工作服，在工地協(xié)助安裝升降機(jī)或自動扶梯。

通過這種方式，新員工不僅能了解產(chǎn)品復(fù)雜的內(nèi)部構(gòu)造，還能體驗到在建筑工地工作的感受。此外，他們還會在參與的過程中釋放出一個信號：“看啊，我可不怕把手弄臟。”這一招足以幫助企業(yè)建立融洽的部門關(guān)系。

思考與行動，這是兩種完全不同的理解世界的方式，然而很多人卻會將二者混淆。如果你想獲得企業(yè)管理學(xué)的教授職位，那么攻讀企業(yè)管理學(xué)專業(yè)肯定會大有裨益。然而如果你想創(chuàng)辦企業(yè)，這卻對你沒什么幫助。如果你想成為一名文學(xué)教授，學(xué)習(xí)文學(xué)是完美的選擇，但你千萬不要相信通過攻讀文學(xué)，你就可以成為作家。

一旦接受了思考和行動分屬不同領(lǐng)域的事實，我們就可以用一用這條知識了。

教堂、軍隊和大學(xué)是世界上最穩(wěn)定的組織。它們保持穩(wěn)定的秘訣是什么？就是從內(nèi)部招募人員。每個級別的管理層都非常熟悉那些實用技能，他們知道“下面的人”會作何感受。要成為一名主教，你必須從底層的牧師做起;每個將軍都曾當(dāng)過士兵;只有做過低級別的助理教授，你才有機(jī)會成為大學(xué)校長。你覺得沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官——一個領(lǐng)導(dǎo)230多萬員工的人——有機(jī)會成為一名合適的將軍，指揮230多萬人的軍隊嗎？顯然不可能，因為世界上沒有哪個軍隊會考慮招募他。

你應(yīng)當(dāng)站在他人的立場上，并真正體驗一下。請同你人生中最重要的伙伴互換角色，比如你的伴侶、客戶、員工、選民（如果你是政治家）等。要想同他人建立互信，角色轉(zhuǎn)換是迄今為止最有效、最快速、最劃算的方式，其效果遠(yuǎn)勝其他方法。你應(yīng)當(dāng)成為傳說中的那個喜歡喬裝打扮，混入民間生活的國王。由于互換角色有時候不可行，所以我還有一個建議：閱讀小說。你讀的小說要盡可能多、盡可能好。沉浸在一部優(yōu)秀的小說中，同主角共同經(jīng)歷每一次高峰和低谷，是一個介于思考和行動之間行之有效的折中方案。

（摘自《清醒思考的策略》）