李健慧

當(dāng)今時(shí)代是一個(gè)變化的時(shí)代，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略部署、適應(yīng)復(fù)雜多變經(jīng)濟(jì)環(huán)境中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革情況來(lái)看，主要趨勢(shì)有：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化。針對(duì)此種情況，本文以A建投公司為例，對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)施策略進(jìn)行分析。

一、A建投公司企業(yè)概況

A建投公司成立于1999年，是一家以城市綜合開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)為主業(yè)，

以產(chǎn)業(yè)投資為協(xié)同，產(chǎn)融結(jié)合的綜合性建設(shè)投資企業(yè)。下屬有三大業(yè)務(wù)板塊，分別為建設(shè)管理、產(chǎn)業(yè)投資、城市運(yùn)營(yíng)。A建投公司總部現(xiàn)狀有9個(gè)部門、兩個(gè)中心，下屬兩家二級(jí)公司以及三家三級(jí)公司。

二、A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施策略分析

（一）A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革的征兆分析

A建投公司自1999年成立以來(lái)，以完成主管部門交付的代建項(xiàng)目為主。近年來(lái)，A建投公司為適應(yīng)市場(chǎng)需求，業(yè)務(wù)不斷向周邊地區(qū)拓展，承接項(xiàng)目越來(lái)越多，A建投公司組織結(jié)構(gòu)從不同方面反應(yīng)出不適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)作的癥狀。例如：

在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面，A建投公司各類成本迅速增長(zhǎng)，2018年企業(yè)總成本比2017年提高了10%，但2018年總利潤(rùn)卻比2017年降低了8%，整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)跇I(yè)務(wù)范圍拓展的情況下仍然呈現(xiàn)下滑趨勢(shì);部分項(xiàng)目工程建設(shè)質(zhì)量受到用戶方投訴，顧客負(fù)面反饋意見(jiàn)增加，建設(shè)質(zhì)量有所下降。

在企業(yè)內(nèi)部治理方面，A建投公司內(nèi)部審批程序復(fù)雜，已逐步出現(xiàn)決策遲緩、管理層對(duì)執(zhí)行層指揮不靈、上級(jí)決策落實(shí)不到位、同事間信息不通暢、扯皮增多、人事糾紛發(fā)生不斷等問(wèn)題。

以上問(wèn)題為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的常見(jiàn)征兆，綜合反映出A建投公司在適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷向外拓展的過(guò)程中，其組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，亟待進(jìn)一步優(yōu)化完善。

（二）A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革前期診斷分析

組織結(jié)構(gòu)變革無(wú)論采取哪種方式，都將對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生直接的影響，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要全司上、下統(tǒng)一變革意識(shí)，下大決心去實(shí)施的一項(xiàng)重大舉措。因此，在決定企業(yè)變革前，A建投公司進(jìn)行深入、有效的調(diào)查研究以及科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)診斷，通過(guò)開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查、分層級(jí)開(kāi)展談話調(diào)查等多種方式，對(duì)該司組織結(jié)構(gòu)開(kāi)展了持續(xù)深入的調(diào)研

分析，梳理出A建投公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，明確企業(yè)各板塊發(fā)展要求。

經(jīng)調(diào)研分析，A建投公司發(fā)展愿景為以城市綜合開(kāi)發(fā)為主業(yè)，以產(chǎn)業(yè)投資為協(xié)同，產(chǎn)融結(jié)合，成長(zhǎng)為具有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性建設(shè)投資集團(tuán)。A建投公司發(fā)展策略分析為，未來(lái)五年以強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)管理為主，加大產(chǎn)業(yè)投資力度，同時(shí)逐步提高城市商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力。

A建投公司現(xiàn)階段整體定位為戰(zhàn)略管控型企業(yè)，總部負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理以及對(duì)下屬企業(yè)的指導(dǎo)與監(jiān)督，下屬企業(yè)分別承擔(dān)起產(chǎn)業(yè)投資和城市運(yùn)營(yíng)等職責(zé)。遠(yuǎn)期隨著A建投公司業(yè)務(wù)和管理模式成熟，總部定位將逐步調(diào)整為財(cái)務(wù)型管控，總部?jī)H保留必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和資源協(xié)調(diào)職能，主要業(yè)務(wù)板塊均下沉到下屬企業(yè)。

根據(jù)A建投公司的發(fā)展愿景及發(fā)展戰(zhàn)略初步分析出該企業(yè)未來(lái)組

織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的路線，為促使該司的組織結(jié)構(gòu)變革能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求穩(wěn)步推進(jìn)，有計(jì)劃、有步驟、順利推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)變革按照預(yù)期方向發(fā)展，該項(xiàng)改革擬分為當(dāng)期改革及遠(yuǎn)期改革兩個(gè)階段。當(dāng)期改革主要目標(biāo)為精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)、理順組織結(jié)構(gòu)框架、為遠(yuǎn)期三層組織結(jié)構(gòu)發(fā)展預(yù)留空間。

（三）A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)施方法分析

根據(jù)前期對(duì)A建投公司組織結(jié)構(gòu)的診斷，以及改革方向的綜合分析評(píng)估，結(jié)合該企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)考慮到如果采用爆破式一步到位將會(huì)造成員工容易喪失安全感，改革阻力將會(huì)增大等情況，A建投公司將采取全面規(guī)劃、分階段逐步落實(shí)的計(jì)劃式變革模式?，F(xiàn)階段明確當(dāng)期組織結(jié)構(gòu)變革原則如下：

1.建立與A建投公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，促

使組織結(jié)構(gòu)預(yù)留足夠空間支撐該企業(yè)遠(yuǎn)期業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

2.建立“精簡(jiǎn)高效、職責(zé)清晰、面向項(xiàng)目”的組織機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)

企業(yè)活力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，從而提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

3.充分激發(fā)企業(yè)和員工活力，徹底改變目前內(nèi)部管理指揮不靈、信息不暢、扯皮增多等現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)工作效率和企業(yè)管理水平提高。

（四）A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施程序策略分析

A建投公司提出組織結(jié)構(gòu)變革方案，并明確具體的實(shí)施策略及步驟如下：

1.針對(duì)部分部門設(shè)置對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略并無(wú)直接貢獻(xiàn)的現(xiàn)狀問(wèn)題，按照精簡(jiǎn)高效、扁平化運(yùn)作的原則，撤銷規(guī)劃編研中心、D項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心設(shè)置，進(jìn)一步統(tǒng)籌并強(qiáng)化招商策劃等職能。有關(guān)人員關(guān)系并入招商中心。以上調(diào)整有利于實(shí)現(xiàn)部門與總體戰(zhàn)略的掛鉤，集中精力實(shí)現(xiàn)招商發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌人才資源，降低部門協(xié)調(diào)成本。

2.按照A建投公司遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，總部建設(shè)板塊遠(yuǎn)期將有可能獨(dú)立發(fā)展成為其中一家子公司，與其他兩大板塊子公司并行發(fā)展。同時(shí)，按照“精簡(jiǎn)高效、職責(zé)清晰、面向項(xiàng)目”原則，成立建設(shè)中心;下設(shè)計(jì)劃部及項(xiàng)目部，含原計(jì)劃部工程類業(yè)務(wù)、建設(shè)管理部及項(xiàng)目部職能。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)承接工程項(xiàng)目建設(shè)管理及工程建設(shè)相關(guān)管理，形成協(xié)同作用，提升運(yùn)營(yíng)效率。以上調(diào)整將打破原有固化項(xiàng)目人員的狀況，有利于增強(qiáng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性，統(tǒng)籌工程項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)人才力量，落實(shí)項(xiàng)目管理制，主動(dòng)應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)。例如，為承接重大工程建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目部之間人才資源可在人力資源管理部門統(tǒng)籌下靈活調(diào)整，計(jì)劃管理、安全生產(chǎn)管理與項(xiàng)目管理更加密切，并形成前期設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)全鏈條管理機(jī)制。

3.理順下屬企業(yè)關(guān)系。將下屬涉及經(jīng)營(yíng)的三級(jí)公司歸屬至物業(yè)子公司。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及遠(yuǎn)期目標(biāo)定位，理順投資子公司與物業(yè)子公司的關(guān)系，為A建投公司遠(yuǎn)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)，物業(yè)子公司將集中資源做好城市運(yùn)營(yíng)及管理業(yè)務(wù);投資子公司將往產(chǎn)業(yè)投資、基金投資等方向發(fā)展。

三、結(jié)論

綜上所述，本文通過(guò)理論研究結(jié)合具體實(shí)施案例的方式，做了詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)施策略分析。從A建投公司的現(xiàn)狀情況、組織結(jié)構(gòu)變革的征兆、組織結(jié)構(gòu)診斷以及提出改善方向?qū)訉由钊?，引出組織結(jié)構(gòu)變革的模式與實(shí)施策略分析。具體通過(guò)采取整合部門職能，撤銷對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略無(wú)直接貢獻(xiàn)的部門設(shè)置;成立建管中心，形成協(xié)同作用，提升運(yùn)營(yíng)效率;撤銷與工程項(xiàng)目建設(shè)配套部門，職能并入建管中心等組織結(jié)構(gòu)變革措施，針對(duì)性地改善A建投公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)所存在的不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，同時(shí)為企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展預(yù)留了組織結(jié)構(gòu)空間，達(dá)到了較好的效果。面對(duì)當(dāng)前變化多端的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，希望本文對(duì)現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革能夠起到一定的引導(dǎo)和借鑒作用，進(jìn)而促進(jìn)我國(guó)同類型企業(yè)健康快速的發(fā)展。