螳螂財經(jīng)

A站已不是那個A站，B站還是那個B站

從“出生”時起，A站就充斥著先鋒文化的氣息，亞文化圈終于有了一個可以讓人盡情嬉戲的“秘密花園”。

那些被主流文化所排擠、非議的“一小撮人”也終于在A站找到了朋友，隊伍逐漸壯大，A站的出現(xiàn)就好像一個催化劑，它一邊收容著無處可去的二次元群體，一邊吸引著更多“外來人口”的加入。

可是好景不長，很快的A站就出現(xiàn)了諸多問題。

首先，管理問題暴露，內(nèi)部現(xiàn)“大亂斗”。在2009年左右，A站在用戶眼中開始“膨脹”了，平臺與用戶、與UP主之間的矛盾頻出。

早期A站在首頁只有一個推薦區(qū)，就只有5張圖片翻來翻去，并且內(nèi)容都是動漫。若只是初生期的A站，也足夠用了，但在兩年沉淀后，A站用戶得到了極大的增長，而A站也出現(xiàn)了許多細分站點，例如影視區(qū)、音樂區(qū)和文字區(qū)等。

久而久之很多用戶抱怨為什么自己喜歡的東西總是上不了首頁推薦？于是形成了一個A站特有的鄙視鏈“文章區(qū)的看不起影視區(qū)，影視區(qū)的又看不起音樂區(qū)”，甚至用戶開始吐槽，認為如果一直這樣，那為什么不把其它分類都刪掉？

如果說無視用戶需求是因為平臺資金缺乏、人手有限無力響應(yīng)的話，那么接下來A站又犯下了致命錯誤。

那就是無視了UP們的需求。作為一個UGC平臺，各種UP主們的投稿就是平臺最大的內(nèi)容資源，也是用戶選擇的關(guān)鍵因素。在2009年，稿件長時間無人審核，平臺時常崩潰，在資源分配上也并不是以內(nèi)容為基準，而是采取先來后到的方式，后進入的UP主即便擁有更加優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，也得不到很好的露出。

這些問題使得站內(nèi)氛圍急劇惡化，再加上網(wǎng)站本身體驗差、改進慢，在內(nèi)外力的雙重作用下，A站的UP和用戶們開始外流，而去向理所當(dāng)然就是B站（即bilibili）。

其次，無法“造血”，用愛發(fā)電。在早期，A站和B站都打出過“即便倒閉，也不收用戶一分錢的口號”，而A站也真正這么做了。

其本意是好，但A站忽視了用愛是無法發(fā)電的?？梢哉f一直到今年A站都沒有一套清晰的盈利模式，甚至一度用戶對于A站如何能實現(xiàn)盈利，比A站自己還著急。

在廣告方面，A站為了最大限度地不影響用戶體驗，同時也為了顯示自己“不為賺錢而接廣告”，至今還有很多用戶以為A站從未接過廣告，因為那些廣告都被安排在了平臺一些不起眼的角落，理所當(dāng)然的價格也不會高。

反觀同為UGC平臺的前輩“油管”，其為何能取得成功，最大原因之一便是，自油管誕生初期就有一套通過與UP主們分享廣告、打賞收入的模式，通過分享收益穩(wěn)定培育了PGC內(nèi)容生產(chǎn)能力，同時也為自身平臺的內(nèi)容做出了保障。

一條路走到黑的A站，終于頂不住“壓力”，2010年第一次易主，陳少杰接手，而彼時B站不過是一個名副其實的“小破站”。

去年快手入主A站，目的在于希望能夠打通其平臺4 000萬泛二次元用戶與A站的通道，透過二次元垂直內(nèi)容在短視頻領(lǐng)域一較高下，出發(fā)點無可厚非，但可能事情并沒有快手想得那么簡單，一年多過去了A站并未迎來翻盤，而快手也未給A站帶來全新造血能力等實質(zhì)性改變，問題依舊還是問題。

A站還是那個A站，B站已不是那個B站

2009年，A站的一名用戶徐逸隨著A站環(huán)境的不斷惡化，毅然決定自己再建一個“秘密花園”，于是創(chuàng)立了Mikufans，也就是B站的前身。

一開始B站只是作為A站的“備胎”，用徐逸的話說就是“希望B站能成為在A站宕機時大家的一個去處”。

然而十年過去了，B站在納斯達克敲鐘，A站還在不停易主。

B站的興起，不夸張的說是A站一手“孵化”的。同時在成長的道路上B站吸取了許多來自A站的教訓(xùn)。

最直觀一點便是對于UP們的重視程度上，在A站最為動蕩的2010年，也就是A站第一次易主之時，大量的PGC流向了B站，而B站也把握住了這次機遇，開設(shè)了多方向的推廣露出，不僅有動漫，任何受到用戶喜愛的作品都有機會登上首頁平臺，以此吸納了大量的優(yōu)質(zhì)PGC。

雖然一直到2017年，A站和B站的UP們一直都是在“用愛發(fā)電”，但至少在B站他們獲得他們所重視的“公平”。

而自2016年起，B站開啟了“充電計劃”，類似公眾號打賞，官方抽成30%。之后，隨著“打賞經(jīng)濟”的爆發(fā)，B站又推出“創(chuàng)作激勵計劃”，粉絲量超過1 000或者累計播放量達到10萬次的UP主，可以憑借稿件流量、質(zhì)量獲取補貼，1 000次播放量約等于3元。廣告和流量分成也被落地到了PGC手中，進一步穩(wěn)定了其內(nèi)容生態(tài)。

用戶、PGC構(gòu)建了自增長閉環(huán)生態(tài)成了B站的運營核心。整個內(nèi)容生態(tài)非常健康，本身是一個正循環(huán)、自增長的模型，所以新品類擴展和用戶增長的速度很快。

到今天，B站也早已不是二次元內(nèi)容一家獨大的平臺，從二次元圈層為主，衍生出動漫、國風(fēng)、娛樂、科技和生活，甚至是“教育”。

在今年4月，之前一直被中央電視臺點名批評的B站，又被翻牌了，不過不再是批評而是“點贊”。“過去一年有近2 000萬人在B站學(xué)習(xí)，相當(dāng)于去年高考人數(shù)的2倍！B站正在成為年輕人學(xué)習(xí)的首要陣地。B站早非昔日的二次元標(biāo)簽可概括，接近1億的月活年輕用戶中，B站也有熱衷美食、美妝、科技數(shù)碼、學(xué)習(xí)的愛好者，圈層之間雖有重疊，卻互無干擾?！?/p>

B站的生態(tài)邊界，在其發(fā)展的過程中被逐漸消融，更多的標(biāo)簽隨之而來，不單純只是二次元，也不再小眾，B站的發(fā)展比A站更好地詮釋出長尾效應(yīng)“原本屬于小眾的冷門產(chǎn)品會越來越普及、銷量越來越高，隨后消費者又會開始尋找其他更適合自己的產(chǎn)品”。

這也是B站在往更多元的內(nèi)容、更廣泛的圈層發(fā)展的原因所在。

多元化的發(fā)展方向同樣也給B站帶來更多元的流量，2019年第一季度B站公布的數(shù)據(jù)顯示，在用戶體量不斷擴大的同時，社區(qū)用戶黏性與活躍度也在持續(xù)增長，用戶日均使用時長同比增加5分鐘至81分鐘。日均視頻播放量達到5.1億次，月均互動數(shù)達14億次，分別同比提升93%和361%。

再看A站依然停留在二次元的圈子，即便A站在今年迎來了掌門人的更替—快手科技任命文旻為A站彈幕視頻網(wǎng)負責(zé)人，而其理念依舊是“專注于二次元內(nèi)容”，但誓與二次元死磕到底的態(tài)度其實并不討好。

A站走向落寞，最為關(guān)鍵的原因在于無法“造血”，在服務(wù)用戶的同時如何讓自己擁有“造血”能力則成為B站最大的難題。

自陳睿加入B站后，從單純地開通大會員付費服務(wù)，到線下聚會、旅游、線上售票、打賞、游戲代理、拍攝動畫、廣告投放、游戲研發(fā)、IP內(nèi)容制作和周邊販賣等，B站做出了不同的實踐。

雖然收效可能未及預(yù)期，但至少相比在一天天等待融資的A站無疑要“勤奮”太多。

其實，B站想要擴大收益難嗎？真不難，因為至今B站考慮到用戶感受，視頻依然未貼片廣告，作為流媒體平臺，視頻前端廣告內(nèi)容可以說是一筆巨大的收入，即便個別新番動畫制作由于版權(quán)方要求等原因加了貼片廣告，但是廣告皆是B站自制并且可以跳過，這就相當(dāng)于傳統(tǒng)視頻網(wǎng)站通過貼片廣告獲得的收入，B站是無法獲得的。

最后，A站在歷經(jīng)8次易主之后，似乎依然沒能找到方向。時至今日，快手“接盤”A站已經(jīng)一年，從快手的動作來看，它正在“扎實底層技術(shù)和了解用戶需求”，試圖力挽狂瀾于既倒，但它卻忽略了今時不同往日。

面對已經(jīng)擁有大量優(yōu)質(zhì)PGC、沖破了生態(tài)局限、并且月活躍用戶數(shù)量破億的B站，A站復(fù)興，道阻且長。