趙瑜

摘要：成本管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重要組成部分，而成本核算是醫(yī)院成本管理的主要內(nèi)容，也是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益提高的關(guān)鍵。因此，本文以醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀為入手點，分析了醫(yī)院成本核算問題。并對醫(yī)院成本核算強(qiáng)化措施進(jìn)行了簡單分析，以期為醫(yī)院成本核算工作效率提升提供有效的借鑒。

關(guān)鍵詞：成本核算;經(jīng)濟(jì)效益;醫(yī)院

新財務(wù)會計制度的提出，進(jìn)一步豐富了成本核算內(nèi)容，并對醫(yī)院收支問題進(jìn)行了更加詳細(xì)的劃分。其為基層醫(yī)院資產(chǎn)管理工作開展提供了規(guī)范的指導(dǎo)，也對醫(yī)院成本核算工作提出了更高的要求。因此，在新財務(wù)會計制度運行的基礎(chǔ)上，如何強(qiáng)化成本核算，保證成本核算效率，就成為醫(yī)院財務(wù)管理部門面臨的重要工作。

一、醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀

（一）數(shù)據(jù)積累不足

成本分?jǐn)偸浅杀竞怂愕闹匾K，由于現(xiàn)階段醫(yī)療行業(yè)沉淀數(shù)據(jù)積累不足，導(dǎo)致成本分?jǐn)傁禂?shù)確定方式存在較大約束性。進(jìn)而對成本核算科學(xué)、精確度造成了一定影響。

（二）部門合作意識不足

由于現(xiàn)階段醫(yī)院各部門間存在較為突出的條塊分割情況，導(dǎo)致部門間信息協(xié)調(diào)難度較大。對統(tǒng)一、系統(tǒng)的核算數(shù)據(jù)收集及管理工作提出了較大的難題[1]。

（三）管理方式存在局限性

在現(xiàn)階段醫(yī)院成本核算階段，由于成本核算目的主要為配合獎金分配，導(dǎo)致在科室成本核算階段，多數(shù)醫(yī)院沒有依據(jù)成本核算要求進(jìn)行費用分?jǐn)?。再加上現(xiàn)有醫(yī)院核算方式弊端，導(dǎo)致多數(shù)部門對收入重視遠(yuǎn)大于成本，仍然將收入水平作為業(yè)績考核、科技效益主要評判標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致醫(yī)療成本核算出現(xiàn)方向性錯誤，嚴(yán)重影響了醫(yī)院財務(wù)管理工作的健康進(jìn)行。

（四）成本核算方式粗放

在現(xiàn)階段醫(yī)院成本核算過程中，由于多數(shù)人員對成本核算重要性缺乏正確的認(rèn)知，對醫(yī)院成本核算缺乏深入分析，導(dǎo)致當(dāng)前醫(yī)院成本核算方式較為粗放。最終影響了成本核算結(jié)果的科學(xué)、精確度。

二、醫(yī)院成本核算強(qiáng)化措施

（一）完善成本核算數(shù)據(jù)庫

在大數(shù)據(jù)時代，以電子病歷為主體的醫(yī)院信息系統(tǒng)初步建成，醫(yī)院內(nèi)病程記錄、病患信息管理、人事管理、物資管理等數(shù)據(jù)均實現(xiàn)了電子信息化儲存。在這一背景下，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以以醫(yī)院大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將Delphi專家咨詢法、歷史成本法等成本權(quán)重確定方法進(jìn)行有機(jī)整合。形成科學(xué)、系統(tǒng)的成本核算分?jǐn)傁到y(tǒng)確定體系，保證成本核算分?jǐn)倖栴}的有效解決。

（二）加強(qiáng)各部門間聯(lián)系

一方面，針對現(xiàn)階段醫(yī)院成本核算階段出現(xiàn)的條塊分割情況，醫(yī)院財務(wù)管理人員可面對院內(nèi)經(jīng)濟(jì)財務(wù)運行的各個環(huán)節(jié)。結(jié)合區(qū)域醫(yī)療市場需求，進(jìn)行全面、科學(xué)分析，制定明確的成本核算目標(biāo)。隨后結(jié)合國家政策要求、配套醫(yī)療設(shè)備條件、內(nèi)部人員數(shù)量等因素，設(shè)置合理的成本核算方式及長期方案。最后，醫(yī)院財務(wù)管理人員可與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，協(xié)調(diào)內(nèi)部各個部門及崗位。并逐步明確其在成本核算中職能、作用，逐步形成統(tǒng)一端口對接的成本核算體系，為醫(yī)院成本核算提供更加準(zhǔn)確、全面的數(shù)據(jù)信息[2]。

另一方面，醫(yī)院相關(guān)部門可依據(jù)財務(wù)管理及內(nèi)部控制相關(guān)要求，進(jìn)一步完善內(nèi)部控制制度。必要情況下重新修訂固定資產(chǎn)管理、藥品管理、票據(jù)管理、內(nèi)部審計、財產(chǎn)物資清查、病人退費管理及醫(yī)療收費管理制度。同時構(gòu)建重大投資項目管理制度、基本建設(shè)管理制度及物資采購?fù)墩袠?biāo)制度。在這個基礎(chǔ)上，在內(nèi)部成立成本核算領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督小組，全面組織、協(xié)調(diào)、落實成本核算工作，進(jìn)一步細(xì)化各模塊成本核算規(guī)定。隨后在各科室建立二級核算崗位，負(fù)責(zé)相關(guān)科室的核算工作，實現(xiàn)成本核算工作任務(wù)的分級落實。在各科室二級核算崗位設(shè)定之后，醫(yī)院相關(guān)部門可從臨床科室、行政管理科室、輔助科室、醫(yī)技科室等幾個模塊，進(jìn)一步劃小成本核算單元。在各專業(yè)組內(nèi)成立成本責(zé)任中心，為成本核算效率的提升提供依據(jù)。如在臨床科室成本核算單元設(shè)置期間，可以將臨床科室各專業(yè)組劃分為多個小核算單元，明確各檢查小組;而在行政部門成本核算階段，則可以將其劃分至科室;在后期部門成本核算期間，可將其劃分至各專業(yè)小組。通過各專業(yè)科室核算小組的設(shè)置，可保證成本核算規(guī)定的有效貫徹落實。

（三）深入開展成本分析

為保證成本執(zhí)行效率，醫(yī)院財務(wù)管理人員應(yīng)結(jié)合現(xiàn)階段成本核算情況，及時了解成本執(zhí)行方面信息。并從成本核算影響因素、成本核算辦法、成本變動規(guī)律等方面出發(fā)，尋找成本降低的新路徑。

首先，為降低經(jīng)營成本，減輕病患負(fù)擔(dān)，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以將財務(wù)核算會計逐步轉(zhuǎn)化為管理會計。并將成本核算、會計核算進(jìn)行一體化處理，劃分各科室成本核算歸屬。嚴(yán)格依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制度，進(jìn)行當(dāng)期費用的計算、處理、歸集。以保證院內(nèi)經(jīng)濟(jì)成本核算結(jié)果、財務(wù)結(jié)果一致性。

其次，在成本核算階段，醫(yī)院財務(wù)管理人員應(yīng)盡量統(tǒng)一內(nèi)部服務(wù)價格結(jié)算原則。而針對水力資源、電力資源及部分氣體等無法計量到位的成本，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以綜合考慮相關(guān)資源使用科室人員、床位數(shù)量及使用面積，進(jìn)行合理分?jǐn)偂?/p>

再次，針對管理費用等公共費用，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以綜合考慮公共區(qū)域人員數(shù)量、固定資產(chǎn)數(shù)、業(yè)務(wù)收入、床位數(shù)等因素，結(jié)合會計核算要求，進(jìn)行合理分?jǐn)偂?/p>

最后，對于科室直接發(fā)生的成本，如人員經(jīng)費、物業(yè)管理費、保潔費、維修費、衛(wèi)生材料費用、水電費等費用，醫(yī)院財務(wù)管理人員可將其直接計入該科室成本體系。并利用先進(jìn)先出法，結(jié)合新財務(wù)制度的相關(guān)規(guī)定，加入科室成本。

此外，為明確成本增減影響因素，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以每間隔一個月對各科室成本進(jìn)行分析。每間隔一個季度對各科室業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)收支等經(jīng)濟(jì)運行情況進(jìn)行深入分析。并以每百元固定資產(chǎn)獲取業(yè)務(wù)收入、每百元收入消耗人員、每百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料、藥品綜合差價率、經(jīng)費自給率及每百元業(yè)務(wù)收入消耗水電費量等指標(biāo)為依據(jù)，對醫(yī)院運行期間可控成本進(jìn)行全面分析[3]。

（四）構(gòu)建精細(xì)化成本核算體系

新會計制度下醫(yī)院成本核算主要包括科室級成本核算、醫(yī)療項目成本核算、病種成本核算等幾個模塊。醫(yī)院財務(wù)管理人員可根據(jù)具體模塊特點，構(gòu)建精細(xì)化成本核算流程。保證整體成本核算工作任務(wù)的順利完成。

首先，在科室級成本核算工作開展階段，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以面對醫(yī)院整體經(jīng)營階段消耗的成本。根據(jù)成本受益對象差異，從直接成本、間接成本兩個方面。綜合考慮人力成本、固定資產(chǎn)折舊費、衛(wèi)生材料及藥品支出、其他成本支出等因素，對每一科室成本進(jìn)行核算。同時考慮到醫(yī)療活動需要經(jīng)過多個部門及多個環(huán)節(jié)，因此，醫(yī)院成本核算人員應(yīng)依據(jù)分步、分項結(jié)轉(zhuǎn)成本的原則。沿公用成本分?jǐn)偂芾沓杀痉謹(jǐn)偂獌?nèi)部服務(wù)成本分?jǐn)偂t(yī)技科室成本分?jǐn)偭鞒?，對醫(yī)療過程每一環(huán)節(jié)成本進(jìn)行逐步分?jǐn)偂Ｐ枰⒁獾氖?，在分?jǐn)倕?shù)確定時，從收入分配系數(shù)、工作量分配參數(shù)、操作時間分配參數(shù)等方面，合理計算。以收入分配參數(shù)為例，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以首先計算某服務(wù)項目年醫(yī)療收入占該項目所在科室總醫(yī)療收入占比，隨后將其與相關(guān)科室二次分?jǐn)偤蟪杀九c該科室左右醫(yī)療服務(wù)成本項目直接成本、單獨收費藥品及材料成本的差相乘[4]。

其次，在醫(yī)療項目成本核算階段，由于醫(yī)療項目成本核算涉及了醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)項目中發(fā)生的物化勞動消耗成本，且每一醫(yī)療項目診療路徑差異較大。因此，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以在科室全成本核算的基礎(chǔ)上，對科室單位時間基本成本進(jìn)行計算（科室單位時間成本=科室總成本/科室總工時）。隨后醫(yī)院財務(wù)管理人員可以結(jié)合各醫(yī)療項目操作時間，將科室成本分?jǐn)傊玲t(yī)療項目內(nèi);而針對未核算項目成本，醫(yī)院財務(wù)管理人員可與相關(guān)醫(yī)療專家人員溝通，確定醫(yī)療服務(wù)項目成本相對值。隨后結(jié)合前期核算的實際成本，推算出未核算項目成本。即未核算項目成本=已核算項目實際成本*成本相對系數(shù)。

最后，病種成本核算主要以病種為核算主體，其需要依據(jù)一定流程，將相關(guān)費用匯總，進(jìn)而計算病種成本的方式。

在具體計算過程中，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以《臨床路徑》為依據(jù)，以單病種成本為入手點，將醫(yī)療項目成本、單收費材料成本、藥品成本相加，最終獲得病種成本數(shù)值。在獲得病種成本數(shù)值之后，醫(yī)院財務(wù)崗位人員可以將每一病種成本匯總整合后上報給上級部門，以便為醫(yī)院內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定提供良好的幫助。

三、總結(jié)

綜上所述，新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，促使醫(yī)院在財務(wù)管理方面面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這一背景下，醫(yī)院財務(wù)管理人員應(yīng)建立全成本核算理念，針對現(xiàn)有醫(yī)療項目，完善補(bǔ)償機(jī)制及成本核算體系。同時結(jié)合新版財務(wù)制度要求，明確成本核算標(biāo)準(zhǔn)及操作指南，為成本核算工作執(zhí)行效率提升提供依據(jù)。

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