閆磊

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司改革如火如荼，給集團(tuán)公司帶來了發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也對(duì)其提出了較高的要求。集團(tuán)公司想要在高速變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存發(fā)展，必須不斷提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和管理水平。全面預(yù)算管理作為集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制的主要方法之一，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展有著不可替代的促進(jìn)作用。本文基于目前集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出其中的問題，并且提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，希望為集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建提供借鑒。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;集團(tuán)公司;建議;現(xiàn)狀

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)不足

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的開展需要公司各個(gè)部門機(jī)構(gòu)和人員的全體參與，但是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)有關(guān)人員片面的認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作，只是簡(jiǎn)單的編制預(yù)算報(bào)表，將全面預(yù)算管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理混為一談。在全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果所反映的一系列問題中只關(guān)注財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，導(dǎo)致公司其他部門形成事不關(guān)己的態(tài)度，沒有全面預(yù)算管理意識(shí)，對(duì)于參與公司的全面預(yù)算管理工作并不積極。在公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)時(shí)出現(xiàn)問題也不能有效依據(jù)全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析改進(jìn)，這些都導(dǎo)致集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的開展受阻。

（二）預(yù)算編制方法有待改進(jìn)

科學(xué)的預(yù)算編制方法能夠保證集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的高效開展，但目前很多集團(tuán)公司的預(yù)算編制方法依然采用的是增量預(yù)算法，過度追求預(yù)算工作的簡(jiǎn)單化，與公司發(fā)展實(shí)際情況不相符，容易造成公司資源的浪費(fèi)。部分集團(tuán)公司在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)沒有給下屬子公司充分的發(fā)揮空間，過于強(qiáng)權(quán)，在沒有充分的調(diào)研下，主觀性的給各個(gè)子公司下達(dá)預(yù)算任務(wù)。

還有一些集團(tuán)公司的預(yù)算編制開展前不能全面了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，預(yù)算目標(biāo)不合理，經(jīng)常出現(xiàn)太高或太低的情況，預(yù)算目標(biāo)過低對(duì)公司沒有督促作用，反之則不切實(shí)際，造成公司無(wú)法完成目標(biāo)。公司的全面預(yù)算將成為沒有任何價(jià)值的數(shù)據(jù)組合，導(dǎo)致集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理執(zhí)行難度加大，最終只是流于形式，不能為公司發(fā)展帶來任何幫助。個(gè)別集團(tuán)公司與各子公司在預(yù)算編制過程中，反復(fù)修改經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書，造成預(yù)算編制的反復(fù)修改，未能按照預(yù)算編制流程，時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行上報(bào)預(yù)算，造成預(yù)算的返工及時(shí)間的浪費(fèi)。

（三）全面預(yù)算信息不對(duì)稱

全面預(yù)算管理工作的開展需要集團(tuán)公司各部門數(shù)據(jù)作為支持，保證全面預(yù)算工作與公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況相結(jié)合。但是部分集團(tuán)公司由于全面預(yù)算信息系統(tǒng)不夠健全，各集團(tuán)下屬子公司容易形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)孤島，加之公司過度關(guān)注自身利益，缺乏數(shù)據(jù)的共享意識(shí)，導(dǎo)致集團(tuán)公司數(shù)據(jù)信息流通不暢。并且，有的集團(tuán)公司對(duì)子公司管控過于嚴(yán)格，子公司往往把自身放在集團(tuán)發(fā)展之外，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)只是爭(zhēng)取對(duì)自身有利的標(biāo)準(zhǔn)，通常主觀的認(rèn)為高預(yù)算有利于公司發(fā)展，從而導(dǎo)致各子公司預(yù)算編制數(shù)據(jù)出現(xiàn)虛高的現(xiàn)象，造成出現(xiàn)信息不對(duì)稱的問題，集團(tuán)公司難以結(jié)合實(shí)際情況開展全面預(yù)算管理工作。

（四）缺乏相應(yīng)的考核體系

全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)之一就是進(jìn)行全面預(yù)算的考核工作，考核工作的開展能夠有效的將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和公司后續(xù)工作相結(jié)合，具有承上啟下的效果。在集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展中普遍存在“重編制、輕執(zhí)行、無(wú)考核”的現(xiàn)象[1]，考核體系不健全、考核措施無(wú)法落實(shí)。盡管部分公司建立了相應(yīng)的考核機(jī)制，但是考核職責(zé)不明確、內(nèi)容過于模糊、具體工作過于散漫，導(dǎo)致考核工作很難到位。同時(shí)，預(yù)算考核和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施聯(lián)系不夠密切，致使很難激發(fā)員工的積極性、約束員工的行為，使公司的預(yù)算考核僅僅是流于形式，集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果無(wú)法有效控制，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)困難。

二、加強(qiáng)構(gòu)建集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的相關(guān)措施

（一）增強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理意識(shí)

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的開展離不開有關(guān)人員的參與，所以，公司員工應(yīng)該增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，重視全面預(yù)算管理工作，特別是公司的管理階層。在實(shí)際工作中，公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可以充分調(diào)動(dòng)公司的有關(guān)部門，將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力等方面的內(nèi)容納入到全面預(yù)算管理范圍之內(nèi)，將全面預(yù)算融入到公司日常工作中。同時(shí)，公司可以對(duì)員工進(jìn)行全面預(yù)算管理方面的教育培訓(xùn)，使其深刻的了解全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展的重要性，充實(shí)員工全面預(yù)算管理的有關(guān)知識(shí)，培養(yǎng)其全面預(yù)算管理意識(shí)，保證集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的順利開展。

（二）改進(jìn)預(yù)算編制方法

全面預(yù)算管理工作的實(shí)施需要科學(xué)的進(jìn)行預(yù)算編制，目前預(yù)算編制方法多種多樣，公司應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況選擇符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算編制方法。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，集團(tuán)公司可以采用混合式的預(yù)算編制方法，自上而下、自下而上、上下結(jié)合的進(jìn)行編制，層層匯總，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理目標(biāo)。例如某集團(tuán)的預(yù)算編制，根據(jù)不同的內(nèi)容和經(jīng)濟(jì)信息，按照預(yù)算明細(xì)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)成本、收入、費(fèi)用等分別采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方式進(jìn)行預(yù)算編制。首先由各部門根據(jù)自身情況起草預(yù)算方案，再交由公司對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核，不足之處進(jìn)一步改進(jìn)。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)修正調(diào)整，最終形成某集團(tuán)的正式預(yù)算編制，保證了預(yù)算的有效性，推動(dòng)了公司的發(fā)展。

集團(tuán)企業(yè)也可以采用項(xiàng)目預(yù)算、零基預(yù)算等有機(jī)結(jié)合的預(yù)算編制方式[2]，保證預(yù)算編制的高質(zhì)量進(jìn)行，確保預(yù)算編制與公司實(shí)際發(fā)展需求符合。在集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，面對(duì)正在研發(fā)階段的產(chǎn)品應(yīng)該采用項(xiàng)目預(yù)算編制方法，以具體項(xiàng)目分類進(jìn)行預(yù)算編制;對(duì)于新產(chǎn)品或者新公司可以采用零基預(yù)算編制方法，并且將編制的周期合理縮短，實(shí)時(shí)觀察預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)不合適之處及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo);對(duì)于成熟期的產(chǎn)品和公司可以采用增量預(yù)算編制方法，將變動(dòng)成本控制在一定范圍之內(nèi)，降低固定成本，有效實(shí)現(xiàn)節(jié)本增收的目的。預(yù)算編制方法的合理選擇對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行全面預(yù)算管理工作有顯著的幫助，公司應(yīng)該充分的重視預(yù)算編制方法的選擇。

（三）提高全面預(yù)算管理信息化

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理需要公司各部門間進(jìn)行充分的交流溝通，保證信息的及時(shí)共享。集團(tuán)公司可以構(gòu)建相關(guān)的信息系統(tǒng)，將公司各部門進(jìn)行統(tǒng)一整合，全面涵蓋公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，將有關(guān)數(shù)據(jù)信息及時(shí)錄入系統(tǒng)，達(dá)到在線分析監(jiān)控預(yù)算的目的，使公司的數(shù)據(jù)信息能夠有效共享，擺正有關(guān)數(shù)據(jù)的透明性，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的信息渠道暢通，推動(dòng)全面預(yù)算管理的信息化。

（四）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行控制力度

集團(tuán)公司全面預(yù)算體系的構(gòu)建工作不僅包含制度的建設(shè)，還涵蓋了具體的執(zhí)行和控制工作，只有確保其切實(shí)的執(zhí)行才能發(fā)揮出全面預(yù)算管理對(duì)公司發(fā)展的積極作用。首先，要發(fā)動(dòng)公司員工充分參與到預(yù)算管理工作當(dāng)中，明確各部門及員工的具體職責(zé)，使全面預(yù)算滲透進(jìn)日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，使其有效執(zhí)行。其次，公司應(yīng)該加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的控制力度，加強(qiáng)過程控制、剛性控制與柔性控制相結(jié)合，業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合。公司應(yīng)該制定相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制，定期對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行檢查監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的漏洞，對(duì)于違規(guī)行為加大處罰力度，使其起到一定的告誡作用。

（五）加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核力度

嚴(yán)格的預(yù)算考核能夠保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲能夠激發(fā)員工的積極性，所以集團(tuán)公司應(yīng)該加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核力度，保證預(yù)算工作高效執(zhí)行。集團(tuán)公司可以將預(yù)算考核與員工的業(yè)績(jī)考核掛鉤，將考核結(jié)果作為人事調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)，激勵(lì)員工充分參與到全面預(yù)算管理工作中，保證公司全面預(yù)算管理工作的落實(shí)。

三、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展極其重要，公司應(yīng)該積極構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，采取增強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理意識(shí)，改進(jìn)預(yù)算編制方法，提高全面預(yù)算管理信息化水平，加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核力度等措施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的高效開展，推動(dòng)集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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