■ 張 建 張俊杰

隨著產(chǎn)銷差控制的深入開(kāi)展，越來(lái)越多的問(wèn)題開(kāi)始指向管理，指向組織架構(gòu)、管控體系、崗位設(shè)置等問(wèn)題。之前，產(chǎn)銷差控制的研究更多是側(cè)重于技術(shù)和理論，很少關(guān)注管理問(wèn)題。因此，有必要對(duì)優(yōu)化組織架構(gòu)課題進(jìn)行深入探索和研究。

一、組織架構(gòu)現(xiàn)狀

（一）架構(gòu)規(guī)劃設(shè)計(jì)不合理

從組織架構(gòu)的規(guī)劃設(shè)計(jì)上看，很多企業(yè)不是按照現(xiàn)代企業(yè)管理的架構(gòu)和模式設(shè)計(jì)、規(guī)劃，組織架構(gòu)搭建，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，或者說(shuō)隨著企業(yè)重組、人事調(diào)整，組織架構(gòu)發(fā)生了根本性變化。以南、北兩地的A、B城市水務(wù)為例，A城市機(jī)關(guān)處室9個(gè)、基層單位3個(gè)（管線所、營(yíng)業(yè)所、水務(wù)工程公司各1個(gè)），該市人口70萬(wàn)，供水量26萬(wàn)噸/日，產(chǎn)銷差率14.5%；B城市機(jī)關(guān)處室15個(gè)，單位7個(gè)（營(yíng)業(yè)所5個(gè)，管網(wǎng)處1個(gè)、維修處1個(gè)、工程公司1個(gè)），該市人口70萬(wàn)，產(chǎn)銷差率48%。

（二）責(zé)權(quán)利與指標(biāo)脫鉤

在產(chǎn)銷差控制過(guò)程中還存在一些弊端和問(wèn)題，如責(zé)權(quán)利不清，指標(biāo)任務(wù)與責(zé)權(quán)利完全脫鉤的現(xiàn)象。指標(biāo)和任務(wù)由基層單位承擔(dān)，但基層單位沒(méi)有責(zé)權(quán)利，很難完成產(chǎn)銷差指標(biāo)，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)基層單位職工積極性。正常來(lái)講，應(yīng)該根據(jù)部門(mén)業(yè)務(wù)、職能以及產(chǎn)銷差影響因子下達(dá)指標(biāo)和任務(wù)。

（三）制度、流程、績(jī)效與產(chǎn)銷差控制不匹配

組織機(jī)構(gòu)職能劃分、崗位設(shè)立的初衷是為了滿足最基本的安全生產(chǎn)、保障供水和日常運(yùn)維，而不是為了產(chǎn)銷差控制。其原有的規(guī)章制度、流程和績(jī)效考核體系很難與產(chǎn)銷差控制相匹配，甚至有很多是相互違背的。因此，要根據(jù)當(dāng)前產(chǎn)銷差控制的實(shí)際需要，重新優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，編制規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考核體系。

（四） 過(guò)于精細(xì)

為了過(guò)分追求部門(mén)之間精細(xì)化管理，將關(guān)聯(lián)度高、專業(yè)接近的部門(mén)進(jìn)行拆分，結(jié)果導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，難指揮、難協(xié)調(diào)，增加了管理成本。精細(xì)化管理的初衷是為了讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，而不是為了競(jìng)爭(zhēng)和制衡。就拿營(yíng)業(yè)管理來(lái)講，很多水務(wù)公司為了在內(nèi)部形成制衡和競(jìng)爭(zhēng)，把營(yíng)業(yè)部門(mén)按照片區(qū)、性質(zhì)進(jìn)行拆分、設(shè)立多個(gè)營(yíng)業(yè)所?？雌饋?lái)，各營(yíng)業(yè)所可以相互競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上分管領(lǐng)導(dǎo)增多，各自為政，更難管理。在北方一些城市還存在營(yíng)業(yè)所外包現(xiàn)象，包括營(yíng)業(yè)所私設(shè)賬戶情況和現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了營(yíng)業(yè)收入和產(chǎn)銷差率。

二、機(jī)構(gòu)優(yōu)化重組的原則

機(jī)構(gòu)優(yōu)化、重組應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)際工作需求、提升工作效率、簡(jiǎn)化流程來(lái)重組和優(yōu)化，且不可照搬生套。不管是扁平化、還是矩陣化、直線化，優(yōu)化重組的原則不變：高效、低成本。

機(jī)構(gòu)優(yōu)化重組的原則如下：

（一）制度嚴(yán)謹(jǐn)

制度制定要規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)且有持續(xù)性，關(guān)鍵要有可操作性。能保障貫徹執(zhí)行和落實(shí)，切實(shí)保障制度管人、制度面前人人平等。制度是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和根本，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合人員素質(zhì)、地域文化、經(jīng)濟(jì)能力、管理水平、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)等制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?。另外，制度是可變的、?dòng)態(tài)的，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行修正和調(diào)整。

（二）層次分明原則

上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)限要有清晰的界定，有明確的管理范圍和責(zé)任對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，避免越級(jí)指揮、越級(jí)報(bào)告。層次越分明，越好管理，也越容易考核、量化績(jī)效指標(biāo)，便于指揮。

（三）效益性原則

效益是企業(yè)的生命，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。必須要減少內(nèi)耗、堵住漏洞、提升效率，為企業(yè)增收。

（四）效率原則

組織架構(gòu)搭建和設(shè)置是為了更好地提升管理效率，減少管理成本，保障企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。提升效率，就要簡(jiǎn)化程序。

（五）流程暢通原則

水務(wù)業(yè)務(wù)流程不同于其他的業(yè)務(wù)流程，涉及面廣、業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜且關(guān)聯(lián)度高，涉及多個(gè)部門(mén)。因此，業(yè)務(wù)流程不能完全按照部門(mén)來(lái)設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系、程序進(jìn)行設(shè)計(jì)。如此，才能保障流程暢通。

總之，水務(wù)機(jī)構(gòu)優(yōu)化、重組的原則要從實(shí)際業(yè)務(wù)需求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)控體系的建設(shè)等綜合考量，實(shí)時(shí)調(diào)整優(yōu)化，才能逐步完善組織架構(gòu)。

三、優(yōu)化組織架構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程

（一）優(yōu)化重組、機(jī)構(gòu)整合

對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高、專業(yè)相近、崗位、職能交叉重疊的部門(mén)要進(jìn)行優(yōu)化重組、資源整合，便于其發(fā)揮更強(qiáng)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)。很多單位為了精細(xì)分工和管理，將營(yíng)業(yè)、檢漏、搶修等全部打包整合在一起，看似管理、考核簡(jiǎn)單了，實(shí)際上導(dǎo)致了資源分散，很多工作甚至難以推進(jìn)。以檢漏為例，很多單位把不同專業(yè)整合在一起，檢漏、搶修本來(lái)是管網(wǎng)的強(qiáng)項(xiàng)，硬要把檢漏、搶修（小修）設(shè)在營(yíng)業(yè)部門(mén)，但又缺少專業(yè)人才，導(dǎo)致檢漏、搶修工作難以滿足降差的需要。

通過(guò)對(duì)各營(yíng)業(yè)處、管網(wǎng)處檢漏職能的優(yōu)化重組，把優(yōu)勢(shì)資源整合在一起，無(wú)論是檢漏裝備，還是人員、技能、檢漏水平都得到極大提升，便于管理、考核、指標(biāo)量化，減少檢漏設(shè)備的重復(fù)投資，節(jié)約管理成本。

（二）增設(shè)或縮減部門(mén)、人員編制

機(jī)構(gòu)優(yōu)化不是簡(jiǎn)單、盲目地壓縮機(jī)構(gòu)和編制，而是對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理的部門(mén)進(jìn)行壓縮整合。同時(shí)，根據(jù)時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，增設(shè)亟需的機(jī)構(gòu)，調(diào)整人員編制、崗位和職責(zé)。但很多單位由于事業(yè)編制或者工資總額限制，無(wú)法進(jìn)行調(diào)整和落實(shí)。例如，隨著智慧水務(wù)和信息化建設(shè)的發(fā)展，很多單位缺少信息中心，應(yīng)該增設(shè)信息中心滿足未來(lái)信息化發(fā)展的需求；再比如，產(chǎn)銷差控制缺少降差辦公室和降差專責(zé)的崗位等。

（三）再造業(yè)務(wù)流程

再造業(yè)務(wù)流程是要根據(jù)業(yè)務(wù)流程變化、按照自上而下的原則，根據(jù)各科室的職能、職責(zé)設(shè)計(jì)，規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，理順業(yè)務(wù)的關(guān)系和順序，理順時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)流程制定績(jī)效考核體系，使流程順暢、高效。業(yè)務(wù)流程再造關(guān)鍵要明確內(nèi)容、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等過(guò)程控制要素。

（四）健全產(chǎn)銷差績(jī)效考核體系

組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程是體系建設(shè)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有組織架構(gòu)搭建好，績(jī)效考核才能配套到位?？梢?jiàn)，績(jī)效考核體系建設(shè)受組織架構(gòu)的影響和制約。比如，水廠績(jī)效考核指標(biāo)更多是側(cè)重于電耗、藥耗和生產(chǎn)水量，跟產(chǎn)銷差指標(biāo)高低根本不掛鉤。實(shí)際上，水廠壓力的波動(dòng)、變化、流量計(jì)故障、系數(shù)調(diào)整、包括水量提取時(shí)間都直接影響產(chǎn)銷差指標(biāo)變化。可見(jiàn)，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程影響了產(chǎn)銷差指標(biāo)的考核。只有根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，才能保障績(jī)效考核的完整性和整體性，才能科學(xué)、合理構(gòu)建績(jī)效考核體系。凡是影響、參與、涉及產(chǎn)銷差指標(biāo)的單位，均應(yīng)根據(jù)其對(duì)產(chǎn)銷差指標(biāo)影響程度、比重、貢獻(xiàn)率，公平合理地納入整體化績(jī)效考核體系，保障人人參與管理、人人績(jī)效考核。

以某單位為例，通過(guò)健全產(chǎn)銷差績(jī)效考核體系，售水量同比上漲170萬(wàn)噸，漲幅為9.7%，水費(fèi)回收率漲幅為24.12%，產(chǎn)銷差率下降7%左右，檢漏效率比之前大幅提高，壓力優(yōu)化措施也在積極跟進(jìn)。說(shuō)明健全產(chǎn)銷差績(jī)效考核體系對(duì)調(diào)動(dòng)積極性、強(qiáng)化管理起到了積極作用。

（五）強(qiáng)化過(guò)程控制

以結(jié)果為導(dǎo)向績(jī)效考核、管理體系是不科學(xué)的。只有強(qiáng)化過(guò)程管理和控制，才能保障結(jié)果導(dǎo)向體系的完成。不能光下指標(biāo)和任務(wù)，還要根據(jù)指標(biāo)、任務(wù)，建立完善的過(guò)程控制體系。從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容、責(zé)任人、計(jì)劃、進(jìn)度、考核、反饋建立過(guò)程管控體系，閉環(huán)管理機(jī)制。其中，還包括幫助基層單位解決實(shí)際困難，提供資金、技術(shù)、人員保障。

通過(guò)優(yōu)化、重組、整合組織機(jī)構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程，對(duì)規(guī)范管理、理順流程、簡(jiǎn)化程序、強(qiáng)化績(jī)效考核起著決定性的作用，直接關(guān)系產(chǎn)銷差控制的結(jié)果和成效，為圍堵漏洞、減少管理成本、提升管理效率奠定了基礎(chǔ)。