楊行宇 林沛強

（中交四航局第三工程有限公司，廣東 湛江 524005）

1 工程背景

項目位于加納特碼老港區(qū)西側約3公里處，主要包含3558米的防波堤，碼頭岸線總長1400米的沉箱重力式深水碼頭泊位、127公頃的陸域形成及地基處理以及港池航道疏浚、護岸結構等施工內容，是一項旨在未來一百年內為西非幾內亞灣提供世界級港口基礎設施和服務的項目。

項目開工日期是2016年7月6日，總工期分為7個節(jié)點，每個節(jié)點最高罰款約15萬美元/天，開工日即為趕工日。業(yè)主方為MPS，是由荷蘭馬士基公司（APMT）、法國波洛萊公司（Bollore）和加納港務局三方持股的聯營體公司。項目咨詢工程師是世界排名第一的美國專業(yè)工程咨詢管理公司AECOM。項目資金為業(yè)主自籌及貸款，其中約65%來自世界銀行旗下的國際金融公司（IFC）的商業(yè)貸款。項目執(zhí)行的標準包括英標、美標、歐標及IFC相關標準。

2 項目籌備概況

2.1 項目物資設備組成特點

項目結構材料的組成特點主要以屬地采購為主，國內采購為輔，國際采購做補充，項目主材：石料約330萬立方、鋼筋約2.25萬噸、水泥約9萬噸，混凝土碎石約14萬m3，河砂10萬m3，計劃設備包含水上和陸域，總價值約2.5億元，水上船舶基為新購；項目不同于以往其他海外項目，沒有充足的籌備時間，以現場籌備為主，國內根據現場實時反饋的動態(tài)做出物資設備的策劃調整。施工區(qū)別于其他傳統(tǒng)項目，設計與施工是分開的，本項目為總承包合同，即設計+施工組合，對項目施工不僅可以優(yōu)化資源、提高施工效率，還能在施工中掌握主動、節(jié)約時效及利用資源的整合效益。

籌備中在獲取當地市場資源的方式上，總體可分成六種：

①項目人員的市場調查摸索；

②借助當地其他中資企業(yè)的途徑進行了解；

③通過使用平臺公司在加納市場經營多年所累積的資源；

④通過項目上第三國管理人員的人脈關系網獲取其他國家優(yōu)質的分供方資源；

⑤通過項目業(yè)主方關系網推薦獲取資源；

⑥在項目開始實施后，各式各樣的當地公司也會前來推銷自己。

2.2 當地資源的總體甄別

經過前期的摸索、了解及研究后，我們發(fā)現當地的分供方大致可分為以下兩類：

1）其他國家的企業(yè)在當地設立的分支機構：主要是歐洲或者日本、韓國，這些公司憑借著在加納數十年的經營背景，有著雄厚的資金，較高的管理水平，較強的商務能力，履約能力好，所以與此類公司合作的成本相應的也就較高；

2）當地其他較小型的公司企業(yè)：此類公司一般是靠作為外國公司企業(yè)的分包而逐漸發(fā)展起來的，其商務能力不強，因他們經常與外國企業(yè)合作，具備一定的現場施工管理能力，履約方面還算合格，這類公司在加納當地很普遍的，易很快替換，成本較低，適用于項目中的小型分包工作。

2.3 資源的整合歸類

根據以前的項目管理經驗，我們自行建立了項目分供方資源庫，該資源庫包含了項目當地分供方資源、第三國分供方資源及國內公司傳統(tǒng)資源，并結合本項目為免稅項目的特點，對當地供應商建立花名冊，按照當地財稅制度，甄選有能力且能提供合法發(fā)票的作為合格供應商，在采購過程中注重發(fā)票要求，此項制度的合理執(zhí)行，截至目前為項目完成退稅總額約4500萬元。同時我們也設立了項目內部分供方評價制度，用以篩選資源庫中的合格分供方，為項目的各項采購工作提供了可靠的來源和指導性。在形成比較完善的分供方資源庫后，需要進行采購的時候就可以快速啟動，這方面的優(yōu)勢可以有效緩解相關采購的時間緊迫性，保障了時效性。

隨著資源庫的建立以及不斷完善，項目所掌握的資源日益豐富起來，也解決了一開始相關資源緊缺的局面。到目前為止，已收錄的分供方資源約有173家，其服務區(qū)域涵蓋了各行各業(yè)，如工程分包商、設備代理商、機械設備租賃商、材料供應商、當地實驗室、勞務公司、清關公司、第三方獨立檢測公司等。

3 項目的采購管理工作

選擇優(yōu)質的分供方是工程項目順利開展的有力保障。根據公司及項目的管理要求，商務部編制了一套符合自身的采購管理辦法，并嚴格執(zhí)行。在采購詢價工作過程中，對分供方近幾年的業(yè)績、財務狀況、履約能力等進行細致考察，邀請信譽好、履約能力強、報價合理的單位參與報價。采用合理低價中標作為詢價開標工作的主要原則，采購合同條款清晰，不留模糊，避免爭議，防范合同風險，防止意外成本的產生。

3.1 屬地服務分包采購

以往海外項目施工開展無非就是自行組織或引進國內分包隊伍這兩種方式進行。自行組織的模式存在著中國工人費用高、當地勞工管理難度大、工作效率較低等缺點；國內分包隊伍則只適用于較大型的、專業(yè)性較強的重要分部分項工程。

前文提到過，加納當地存在著許許多多的小型施工單位，他們具備一定的現場施工管理能力，成本相對較低，非常適用于一些小型分包工作。項目部護面塊預制分項工程的開展便是引進了加納當地的分包商。

3.2 國際大宗物資采購

3.2.1 國際采購的緣由（成本價格、供貨周期）

首先，一個主要的客觀因素是項目位于非洲，加納本身就是一個經濟相對落后，各方面資源相對缺乏的國家，許許多多的東西都必須通過其他國家進口取得；其次，本項目所采用的技術規(guī)格標準均為歐標、美標和世界銀行標準，在咨工和業(yè)主要求高、管理嚴的情況下，當地的許多施工主材遠遠達不到合同要求，國內一些傳統(tǒng)供應商雖然能夠生產出符合要求的產品，但往往因為提供不出可供咨工、業(yè)主審核的英文資質資料，在資審都無法進行的時候，采購就更無從談起。在此局面下，項目部只有從第三國采購這個渠道入手。（例如2017年第第二批次的鋼筋采購，國內因全國性的節(jié)能減排，導致鋼材短期內價格串升到5700元左右，高于國際市場價格（國際中標價655美元/t），項目委托公司采用國際采購的方式執(zhí)行，單筆采購，節(jié)約近853.5萬人民幣；而粉煤灰選用印度出廠的粉煤灰，雖其價格與國內接近，但海運時間縮減近一倍。）

3.2.2 國際資源的獲取

在國際第三國資源的獲取方式上，可歸結為以下三種：

①通過向公司或者其他兄弟單位海外項目收集獲?。?/p>

②通過在網絡上搜索獲?。?/p>

③通過利用上文提到過的第三國管理人員或項目業(yè)主方的人脈關系網獲取。

3.2.3 采購過程中須密切關注的重難點

1）重點—相關職能部門間的分工合作

每一項國際物資采購啟動前，商務部都會主動和技術部、質檢部溝通產品技術質量參數等要求，各種郵件往來都會相互抄送，確保信息的對稱性和一致性。

技術部主要負責的是對相關產品技術規(guī)格參數的審核和判斷，在產品的各項技術參數都滿足要求的情況下，商務部就會開始收集供應商的資質資料并開展商務談判，包括價格談判、付款方式談判、運輸方式談判等；于此同時，質檢部也會對收集到的供應商和產品資質資料進行審核，內部審核完成后就會上報咨工審核。最后，在資質報批通過咨工審核且商務談判完成，價格控制在合理范圍內的前提下，國際物資采購便正式啟動。

2）難點—付款和收貨方式的談判

國際物資采購其實也算是一種國際貿易，在國際貿易中，買家存在著支付貨款后收不到貨的風險，賣家存在著發(fā)出貨物而收不到貨款的風險，所以在商務談判中關于付款方式的談判便也顯得舉足輕重。目前國際上主流通用的國際貿易結算方式有三種，從買家的角度上按風險由大到小的排序，依次是前T/T（先款后貨）、L/C（信用證，先證后貨、貨到付余款）、前T/T和后T/T交岔（預付定金、貨到付余款）。

因為許多第三國供應商都是第一次和我們合作，付款方式上，他們一般都會要求使用前T/T。本著風險控制和相對公平的目的，我們在商務條款談判中一般都會使用L/C的付款方式，該方式可以有效防止上述的買賣雙方都可能面臨的上述風險。

3.2.4 國際采購成果

截止目前，項目順利完成了多項工程物資的國際采購，涉及了多個國家多種類型的物資，詳見圖1，為項目的順利開展提供保障。同時，我們也積累了許多國際資源，為以后其他項目的采購工作拓寬渠道。

圖1 國際大宗物資采購國別分布圖

4 結語

每個海外工程項目都有其獨特之處，所處的國家也不盡相同。但國際工程項目的開展與屬地和第三國分供方的聯系和接觸卻是必然存在的。本文就特碼新集裝箱項目實際開展的屬地服務分包采購和國際物資采購的管理經驗進行了簡要闡述，旨在為其他海外類似工程項目提供一些參考，以便進一步提高企業(yè)在海外工程項目中的管理水平。我堅信，只要我們在項目的采購管理工作中不斷地總結和積累經驗，層層把關落實，今后的海外工程中，屬地化采購和第三國采購的路子一定會越走越穩(wěn)，越走越寬。