深感于“企業(yè)感嘆無可用之才，員工感嘆無用武之地”的人才管理困境，西北油田清晰認識到，摸清人才家底，優(yōu)化人才供給，補齊人才短板，搭建全體員工人盡其才、才盡其用的平臺，尤為關(guān)鍵。在中國石化集團公司和西北石油局有限公司黨委的高度重視和戰(zhàn)略部署下，西北油田邁出了人才盤點探索之路。歷經(jīng)四年實踐，西北油田人才盤點方案從“能用”到“必須用”，從“可用”到“可大用”，正式形成數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才管理模式，為精益化管理實踐奠定基石。

一、回答人才四問，創(chuàng)新盤點模式

管理者在2015年提出“人才四問”——需要什么人才、擁有多少人才、如何發(fā)展人才、如何配置人才，引發(fā)了西北油田人力資源團隊的深刻思考，人才盤點工程由此開啟。為回答這四個環(huán)環(huán)相扣的人才管理問題，人力資源團隊展開了系統(tǒng)研究與廣泛調(diào)研，逐步將目標轉(zhuǎn)化為思路、思路轉(zhuǎn)化為方法。

（一）聚焦目標，解析思路

1.目標要聚焦，推動管理藝術(shù)向管理科學轉(zhuǎn)化。我們的目標是低成本、高效率地解決問題，回答“人才四問”，驅(qū)動科學的管理決策。這既要求我們追求“效率”，克服數(shù)據(jù)缺失、信息孤島等問題，堅持以問題導(dǎo)向建模分析、采集數(shù)據(jù)，同時要求我們追求“價值”，避免有數(shù)據(jù)沒行動，“高舉輕落”。

2.問題要找準，建立起數(shù)據(jù)意識和體系意識。大國企往往是大數(shù)據(jù)的重災(zāi)區(qū)，數(shù)據(jù)資產(chǎn)匱乏，盤點首先面臨數(shù)據(jù)缺失。但是，盤點源于數(shù)據(jù)，但必須高于數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)問題不是制約我們回答“人才四問”的本質(zhì)。我們需要建立體系意識，也唯有打通基礎(chǔ)人事數(shù)據(jù)體系、人崗標準體系、培訓(xùn)發(fā)展體系、評價激勵體系等人力資源管理的方方面面，才能有效作答。從這個角度來講，盤點方案絕不是一套數(shù)據(jù)收集與分析方案，而是一套管理體系診斷與提升方案。

3.方法要創(chuàng)新，因地制宜設(shè)計有效路徑。人才盤點并不是新技術(shù)。傳統(tǒng)人才盤點工作，是一套通過確定任職資格、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確需求變化，評估組織內(nèi)部人才數(shù)量和質(zhì)量的固定流程。著名的通用電氣開創(chuàng)了Session C，以一套長達一年的標準化盤點流程開了會議式、研討式人才盤點先河。國內(nèi)外多家咨詢機構(gòu)，將盤點流程發(fā)展成為基于素質(zhì)模型開發(fā)與評價中心測評的較為成熟的360度盤點技術(shù)。通過查詢研究資料、調(diào)研外部實踐、訪談咨詢公司，西北油田發(fā)現(xiàn)，無論流程式盤點、研討式盤點，還是360度盤點，都面臨著可行性、科學性、直觀性的挑戰(zhàn)。第一，通過訪談?wù){(diào)研、構(gòu)建素質(zhì)模型、組建盤點專家組，定期對西北油田南北疆近4000名員工逐一開展面試評價，可行性極低，也難以統(tǒng)一評價主體和評價尺度，因此傳統(tǒng)盤點僅限于核心人才盤點，不適合全員盤點。第二，以素質(zhì)模型作為人才標準，既針對能力與業(yè)績的關(guān)聯(lián)缺乏說服力，又存在能力評價的量化難題，員工接受度低。第三，人才地圖作為人才盤點的核心成果，可以直觀回答“人才四問”，但這個名詞到處都可以“聽到”，就是“見不到”，咨詢公司也給不出可視化的成果。因此，我們不能盲目引入外部成熟但不適合西北油田的盤點體系，必須找到可行、有理、有形的盤點方案。

（二）因地制宜，創(chuàng)新模式

在明確了問題導(dǎo)向、系統(tǒng)診斷、數(shù)據(jù)支撐、全員盤點、因地制宜等核心思路后，西北油田打破常規(guī)，以“數(shù)據(jù)產(chǎn)生方法、方法形成標準、標準形成結(jié)論、結(jié)論驅(qū)動行動”，環(huán)環(huán)相扣，開發(fā)出數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才盤點的新模式。

1.步步為營“結(jié)構(gòu)化”。西北油田通過梳理自身4000條人才數(shù)據(jù)集、70萬條歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)容量雖然不小，但不準確、不連貫、無結(jié)構(gòu)，無法直接應(yīng)用。因此，怎樣從大量的“小”數(shù)據(jù)中尋找規(guī)律，挖掘數(shù)據(jù)價值和管理價值？這要求我們把已經(jīng)有的數(shù)據(jù)處理好，把需要的數(shù)據(jù)采集好，把不準確的數(shù)據(jù)修正好，最后把想要的數(shù)據(jù)規(guī)劃好。從數(shù)據(jù)到變量，從指標到模型，有跡可循的數(shù)據(jù)關(guān)系，將逐步推動我們在完善數(shù)據(jù)的同時理清標準、獲取結(jié)論。從某種意義上講，數(shù)據(jù)體系的結(jié)構(gòu)化過程就是人才體系的標準化過程。

2.以小見大“模型化”。為聚焦核心問題，節(jié)約分析成本，我們要構(gòu)建最小化模型，找到可以預(yù)示業(yè)績、潛力等人才價值的核心數(shù)據(jù)與變量，構(gòu)建人才標準體系，擬合人才價值模型，避免大數(shù)據(jù)迷失。如果模型的擬合優(yōu)度、解釋程度足夠好，符合人才管理的基本特征規(guī)律，一定可以做到以20%的數(shù)據(jù)成本，生產(chǎn)80%的關(guān)鍵結(jié)論，支持我們以小見大，快速識別人才。

3.以用為本“可視化”。相對于不是人人都看得懂的“財報”，我們希望人才盤點能一目了然地呈現(xiàn)“才圖”。初期，我們支持“有什么看什么”，集中解決人才數(shù)量、分布、質(zhì)量、發(fā)展等問題的可視化；未來，我們可以逐步優(yōu)化穿梭查詢、交互對話等高級體驗。

4.小題大做“方案化”。多數(shù)企業(yè)因舉措遲緩無力，將大數(shù)據(jù)分析結(jié)論束之高閣。為此，我們堅定要“動作連貫”，強化對盤點結(jié)論的分析應(yīng)用，真正兌現(xiàn)人才盤點的價值。同時，逐步實現(xiàn)盤點個性化和實時化，力求“一人一策”和“一時一策”。

5.循序漸進“精益化”?；诰o盯問題的原則，人才盤點要逐漸從“有什么、看什么”轉(zhuǎn)向“要什么、算什么”，支持從問題出發(fā)，構(gòu)建分析模型，為管理問題“定制”決策依據(jù)。實際上，通過與年齡、性別等員工特征，公司發(fā)展、重點工作等組織特征交互分析，結(jié)合動態(tài)與靜態(tài)、分析與預(yù)測等不同場景的管理需要，“人才四問”將更加立體。從某種意義上講，回答“人才四問”的過程就是實現(xiàn)管理精益化的過程。

圖1 數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才盤點

總之，數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才盤點模式（見圖1），能夠?qū)⒐芾砉δ芫o密耦合在一起，相對于“經(jīng)驗驅(qū)動型”的傳統(tǒng)模式而言，更加符合“知”本時代的管理要求和數(shù)字時代的技術(shù)趨勢。

二、落地六項舉措，明確技術(shù)路徑

管理就是實踐。西北油田經(jīng)過近四年摸索，逐步將思路、模式轉(zhuǎn)化為行動。2018年，依托于信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)支撐，通過110人次訪談，3場研討會，70萬條數(shù)據(jù)收集處理，近4000人次的盤點和結(jié)果分析，首次完整實施了數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才盤點方案，初步摸清了人才家底，找準了管理痛點，取得了階段性成果。

圍繞數(shù)據(jù)驅(qū)動型盤點模式的結(jié)構(gòu)化、模型化、可視化、方案化、精益化要求，以快速、準確、節(jié)約、有形和有利為標準，數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才盤點方案具體包括以下六項舉措。

（一）事實數(shù)據(jù)化，建立全面準確的人才數(shù)據(jù)庫

在已有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，西北油田開發(fā)了人才盤點系統(tǒng)，補充采集了大量個人榮譽、成果獎勵等履歷數(shù)據(jù)及動態(tài)數(shù)據(jù)，通過分段賦分、建模分析等方式，量化關(guān)鍵信息、探索內(nèi)在聯(lián)系、生成運算關(guān)系，初步實現(xiàn)了人才信息的精準化、結(jié)構(gòu)化、數(shù)據(jù)化表達。

圖2 三維度人才評價指標計算方式

例如，通過匹配人才信息與履歷數(shù)據(jù)，定義生成“功底厚實”“業(yè)績突出”“行業(yè)公認”等三維度的人才評價指標（見圖2），使管理意義更加明確（不唯學歷、不唯資歷、不唯獎勵），使用效率更高、分析功能更強。

高質(zhì)量的人才數(shù)據(jù)庫，是精確盤點的關(guān)鍵基礎(chǔ)，也同時建立了新的數(shù)據(jù)規(guī)范，有利于持續(xù)拓展數(shù)據(jù)來源，增強分析功能。

（二）人才格式化，形成三橫三縱的人才分類

為進一步整合人才信息數(shù)據(jù)，科學的人才分類尤為重要。在實踐中，嚴格按學科進行人才分類的做法與生產(chǎn)經(jīng)營活動存在明顯的不適合性。因此，西北油田依據(jù)人才流動技術(shù)壁壘層級，按照“同一專業(yè)方向的人才流動基本無障礙，不同專業(yè)方向之間的人才流動一般存在難度”的基本原則，將人才分類確定為油氣勘探、油氣開發(fā)、石油工程、安全生產(chǎn)、黨群政工、經(jīng)營管理6個領(lǐng)域，并依據(jù)業(yè)績和功底得分進行“九宮格”劃分，在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作隊伍形成領(lǐng)軍人才、核心人才和潛力人才的“三橫三縱”的人才庫，實現(xiàn)人才的“格”式化，同時統(tǒng)一了人才識別語言。

（三）認識體系化，固化可行的人才分析方法

認識體系化的過程，既是建模分析、數(shù)據(jù)降維的過程，實現(xiàn)從數(shù)據(jù)到指標；又是標定人才標準，尋找人才“快照”拍攝角度的過程，促進人才“標簽化”。

為進一步推進數(shù)據(jù)指標化與人才標簽化，升級數(shù)據(jù)庫價值，西北油田基于三維評價指標，搭建二維數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（見圖3），以業(yè)績與功底為兩大坐標，設(shè)定人才標準，并通過人才標準建模會，研討明確了不同序列和專業(yè)領(lǐng)域的能力標準，極大增強了“能力數(shù)據(jù)”的解釋度和接受度。

圖3 西北油田人才標準二維表

在二維數(shù)據(jù)表基礎(chǔ)上，西北油田開發(fā)成熟度、充足率、準備度、飽和度、活力值和均衡性等六個人才質(zhì)量評價指數(shù)，旨在超越職稱、職位、工齡等傳統(tǒng)標準，全面、整體掃描人才狀態(tài)。六個指數(shù)各有側(cè)重：成熟度為個體質(zhì)量高低的體現(xiàn)，充足率為支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的體現(xiàn)，準備度為職位接替是否有序的體現(xiàn)，飽和度為人才通道是否暢通的體現(xiàn)，活力值關(guān)注隊伍年輕化，均衡性關(guān)注單位間、專業(yè)間的協(xié)調(diào)發(fā)展。

二維標準和六個指數(shù)的開發(fā)，促使數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)分析、個體分析與組織分析、靜態(tài)分析與動態(tài)分析密切結(jié)合，為識別人才專業(yè)間、單位間的不平衡發(fā)展，洞察人才發(fā)展趨勢與潛在風險，做好了充分的準備。

（四）信息可視化，繪制一目了然的人才地圖冊

為使盤點成果更加直觀、有形，西北油田借助軟件工具，將數(shù)十萬條數(shù)據(jù)的分析認識轉(zhuǎn)換為人才地圖冊，清晰展示當前人才隊伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。人才地圖冊可以充分發(fā)揮人類視覺的強大能力，一眼看出以往要花大量指標和文字都難以描述的規(guī)律。

相對經(jīng)驗驅(qū)動型人才管理模式，人才地圖是數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才管理模式的典型特征，以人才數(shù)據(jù)庫為核，以可視化技術(shù)為形。當前的人才地圖，雖然并不支持穿透查詢、交互反饋等復(fù)雜功能，但將我們最關(guān)心的、說不透的問題，躍然紙上，很有沖擊力和預(yù)示性。

（五）決策具體化，制定可操作的人才管理措施

人才盤點實踐，行百里者半九十，如果盤點結(jié)果不能得到有效應(yīng)用，高舉輕落，則“人才四問”僅僅是“有對無策”“有道無術(shù)”。

數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才管理以“人才”為中心，并不是以“數(shù)據(jù)”為中心。因此，基于盤點結(jié)果優(yōu)化人才體驗最為關(guān)鍵。在完成數(shù)據(jù)分析、繪制人才地圖之后，西北油田針對個人、專業(yè)或崗位的具體情況，精準指導(dǎo)了人才引進、培養(yǎng)、使用、激勵與保留等實踐，目標具體、對象具體、可操作性強。

例如，通過開展女員工挖潛專項研究、員工成長規(guī)律影響因素研究等，發(fā)現(xiàn)了很多易被忽視卻很重要的管理結(jié)論。針對人才轉(zhuǎn)崗流動、專家選聘、年輕化隊伍建設(shè)、福利假期設(shè)計等問題，均形成了具體方案，真正做到了“盤點指哪兒打哪兒”。

（六）管理科學化，構(gòu)建著眼未來的人才工作布局

最后，西北油田明確了人才盤點的未來規(guī)劃，持續(xù)完成人才工作的三個“升級”。首先，進一步充實人才數(shù)據(jù)庫，全面刻畫人才的行為、經(jīng)歷、關(guān)系、價值，將人才數(shù)據(jù)庫升級為人才全生命周期數(shù)據(jù)庫，支撐從描述統(tǒng)計分析走向推斷預(yù)測分析。其次，加強人才發(fā)展研究、人才資本運營和人才風險控制三大管理功能，將人才報表升級為人才“預(yù)報”，有的放矢、未雨綢繆地推行人才舉措；將人才地圖升級為“導(dǎo)航”地圖，更加科學地解決人才識別、布局、配置、接替、發(fā)展等問題，保障人才管理在技術(shù)上可行、經(jīng)濟上有效、風險上可控。

至此，以“人才四問”為探索起點，歷經(jīng)方案設(shè)計、試點推行、算法升級、盤點采集、數(shù)據(jù)分析以及診斷應(yīng)用等環(huán)節(jié)，結(jié)合數(shù)據(jù)擬合、建模降維、可視化處理等技術(shù)，數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才盤點方案從大膽想法成為可行方案，基本形成了一套符合企業(yè)需要、獨具西北特色的管理方法。這既是一次“數(shù)據(jù)喚醒”，真正挖掘冰山以下的數(shù)據(jù)價值；更是一次“人才革命”，力求支撐以數(shù)據(jù)論英雄的科學決策。

三、盤點成效

數(shù)字化時代的組織再造，就是數(shù)字再造。人才盤點成果，很快被應(yīng)用于專家選聘、用工規(guī)劃、流動配置、激勵策略等方面，從形、神、魂三個角度，助推西北油田實現(xiàn)數(shù)字化的組織再造。

（一）形：沉淀數(shù)據(jù)，繪圖成冊

通過數(shù)據(jù)采集、處理與分析，西北油田改變了“數(shù)據(jù)多、用時少；報表多、用處少”的局面，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)“上網(wǎng)”、地圖“上墻”（見圖5），使數(shù)據(jù)有“形”。“上網(wǎng)”，指將眾多數(shù)據(jù)整合在一起，通過探索性地分析和可視化展示，形成新認識，為業(yè)務(wù)分析提供強大支撐?！吧蠅Α保咐L制的人才地圖和配套圖冊，為企業(yè)決策者研究部署人才工作提供便利。

（二）神：顯化問題，排查風險

在人才稀缺、斷層、擁堵、瓶頸期等緊迫的管理問題上，西北油田實現(xiàn)了“事前預(yù)警”，以積極主動的人才策略展示出數(shù)據(jù)驅(qū)動型人才管理的“神采”。

第一，針對“大熊貓”，西北油田識別出了人才數(shù)量不足5人的“瀕?！睂I(yè)，高度關(guān)注人才數(shù)量供不應(yīng)求的緊缺專業(yè)，已出臺2019年四大緊缺專業(yè)人才建設(shè)專項方案。

第二，針對識別出的人才斷層現(xiàn)象，西北油田通過引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)崗、輪崗，通過積極引進結(jié)合后備培養(yǎng)，解決“后繼乏人”問題。2018年年底，下屬研究院已完成技術(shù)人員在各專業(yè)所之間重新上崗。針對石油物探、石油地質(zhì)等方向人才在助理員、助理師等等級出現(xiàn)的嚴重斷層現(xiàn)象，盤點提示應(yīng)在人才引進時統(tǒng)籌考慮成熟人才和校招之間的數(shù)量比例。

圖4 人才盤點的數(shù)據(jù)價值與管理價值

圖5：西北油田人才地圖示意

圖6 人才分布均衡性分析

第三，針對識別出的人才分布不合理的“局部洼地”問題，公司加強流動管控，整體促進不同單位、不同專業(yè)間人才分布的均衡化。例如，鼓勵采油氣廠之間按需流動，嚴格限制采油氣廠技術(shù)人員向其他單位、專業(yè)流動。

第四，針對部分專業(yè)“人才頭雁”缺失的問題，公司制定重點培訓(xùn)項目，加強學科帶頭人培養(yǎng)，發(fā)揮人才雁陣效應(yīng)。

第五，針對職位通道“擁堵”現(xiàn)象，西北油田依據(jù)人才飽和分析，標示通道“紅綠燈”，構(gòu)建人才通道的“彈性”特征。例如，當工程、開發(fā)領(lǐng)域人才成熟度高、數(shù)量大時，可加大專家選聘力度；當某專業(yè)下某職位的人才數(shù)量充足且成熟度整體偏高時，應(yīng)拓寬上一職位通道。又如，相似年齡段（30歲-40歲）優(yōu)秀人才的大量起用將導(dǎo)致管理崗位競爭激烈，提示公司在人才發(fā)展規(guī)劃上需要高瞻遠矚、防微杜漸。

第六，針對“人才能力水平存在顯著的成長期、成熟期和常態(tài)期”的人才成長規(guī)律，數(shù)據(jù)提示，人才能力隨工齡增加而遞增，快速增加至10年工齡后，增速放緩至16.0-18.2年之間達到峰值，之后趨于平緩。因此，西北油田積極推進“加速培養(yǎng)”計劃，大膽起用年輕的優(yōu)秀人才，促進更多員工實現(xiàn)“年輕有為”。

（三）魂：指導(dǎo)實踐，精益管理

在“形神兼?zhèn)洹钡幕A(chǔ)上，西北油田進一步展開系統(tǒng)思考，以“精益”為魂，全面拓展盤點應(yīng)用成效。

第一，在專家選聘工作中，將新聘專家職數(shù)精準投放到人才規(guī)模大、儲備充足、成熟度高的專業(yè)，避免了爭搶專家職數(shù)的上下博弈，樹立了“專家是干出來的不是要來的”導(dǎo)向。

第二，針對激勵性年金執(zhí)行計劃，公司將激勵資源精準投放給組織認為最需要保留的員工，初步確定了15%的激勵范圍和3類重點激勵對象：成熟度高且穩(wěn)定處于高位、成熟度較高且快速進步、成熟度一般但進步巨大的員工。

第三，落實局、分公司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強調(diào)的“每一名員工都是人才”的要求，將“女員工挖潛項目”提上日程，解決女職工在低職級崗位積壓的問題。

第四，挖掘員工需求，制定更具針對性的關(guān)懷措施。數(shù)據(jù)顯示，“80后”員工占比約50%，其中來自新疆以外的員工又占到三分之二，平均探親距離2063.9公里（相當于北京到昆明的直線距離）。據(jù)此，公司加大“反向探親”政策，通過將員工家人“請”到油田，了解艱苦但融洽的工作環(huán)境、體驗扎根西北敢于奉獻的榮譽感，增進情感認同。

總體而言，經(jīng)過近四年的實踐，西北油田創(chuàng)新了人才管理的“數(shù)論”，回答了管理者最關(guān)切的“需要什么人才、擁有多少人才、如何配置人才、如何發(fā)展人才”等四個問題，探索了數(shù)據(jù)驅(qū)動在人才管理中的實戰(zhàn)應(yīng)用，促進了多個問題場景的人才管理轉(zhuǎn)型，打開了科學化、數(shù)字化、智能化人力資源管理的廣闊空間。

實際上，“人才四問”需要以終為始，也因此有始無終。人才的需要、附著于人才自身的人力資本以及千變?nèi)f化的組織環(huán)境，無時無刻不在變化之中，西北油田人才管理的方法價值，更多體現(xiàn)為方向價值，需要不斷迭代增值?？梢灶A(yù)見的是，西北油田形成了完全自有的管理方法和軟件系統(tǒng)，具備對外商業(yè)推廣的良好前景。由于這套方案基于數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用迭代來構(gòu)建底層機制，它會越來越精確，越來越適合我們的時代。在數(shù)字化、自組織的新時代，數(shù)據(jù)驅(qū)動型管理體系將擁有更大的想象空間。