周慧嫻

這個(gè)夏天，音樂沒有告別。

2019年的暑假，《樂隊(duì)的夏天》將一大群對音樂有信仰的地下樂者聚集在一起。8月10日，這一季的狂歡宣告結(jié)束。

入圍“Hot 5”的5支樂隊(duì)中有4支來自摩登天空，毫無疑問，在這場狂歡中，摩登天空才是真正的贏家。

摩登天空，一家獨(dú)立唱片公司，“接濟(jì)”了無數(shù)有實(shí)力的中國音樂人。創(chuàng)始人沈黎暉親口承認(rèn)，在公司成立的前10年，從商業(yè)角度上講，公司是完全失敗的。這家成立于1997年的公司直到2008年才開始盈利，但在音樂層面上，摩登天空的堅(jiān)持收獲了一大批信徒。

就是這樣一個(gè)尊重、追逐信仰的公司，其實(shí)也在重新書寫自己的商業(yè)價(jià)值，并非一味地為聲音買單。

不只是音樂

摩登天空的商業(yè)化是從音樂節(jié)開始的，然而這個(gè)開始意味著沈黎暉需要向世界宣戰(zhàn)。

彼時(shí)，傳統(tǒng)唱片行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，摩登天空當(dāng)時(shí)可憐巴巴地靠給一些大品牌做音樂平臺服務(wù)，業(yè)務(wù)才有所起色。盡管如此，沈黎暉竟然提出要做音樂節(jié)。

“瘋了，全公司的人都瘋了，大家都覺得這樣做太冒險(xiǎn)?！庇兄槿耸吭诨貞洉r(shí)感嘆到。不過，一意孤行的沈黎暉堅(jiān)持了下來。有了他的堅(jiān)持，才有了后來的草莓音樂節(jié)。如今，該音樂節(jié)已經(jīng)成為了搖滾青年的朝圣地。

從最開始圈子內(nèi)搖滾音樂人的自嗨，再到賣票賺錢，甚至到如今的賣周邊，草莓音樂節(jié)是摩登天空商業(yè)化蝶變的開始。

這段商業(yè)化的道路布滿了荊棘，草莓音樂節(jié)一度被質(zhì)疑過度商業(yè)化。樂迷們對摩登天空的質(zhì)疑聲越來越大，認(rèn)為商業(yè)化，玷污了音樂的純粹，也改變了那個(gè)甘愿為情懷買單的摩登天空。

最開始，沈黎暉也不屑于將音樂商業(yè)化，但摩登天空還需要為更多人的信仰充值，旗下還有一大幫沒有商業(yè)價(jià)值、但極具文化價(jià)值的音樂人“嗷嗷待哺”。

好在復(fù)娛文化、君聯(lián)資本接連對摩登天空進(jìn)行投資，有了充足的資金，后者便謀生了跨界的想法。至此，摩登天空正式被注入互聯(lián)網(wǎng)公司的基因。

“正在現(xiàn)場”App是音樂節(jié)的延續(xù)，將現(xiàn)場演出帶到線上，充分發(fā)揮音樂節(jié)的商業(yè)余熱。作為一家合格的“互聯(lián)網(wǎng)公司”，在VR科技大熱的2016年，摩登天空率先搭上了科技的快車，“正在現(xiàn)場”搖身變?yōu)閲鴥?nèi)首個(gè)音樂VR直播平臺。

隨后，摩登天空又接連推出創(chuàng)意視覺設(shè)計(jì)廠牌MVM、運(yùn)動(dòng)廠牌Modern SkySports、設(shè)計(jì)酒店Modern Sky House項(xiàng)目，投資英國音響品牌Orange，聯(lián)合北汽推出新品牌IP。

這次參加《樂隊(duì)的夏天》是摩登天空的又一次嘗試，用沈黎暉的話來說，這是摩登天空的一次“破圈”，是“擴(kuò)圈”的前奏，是摩登天空進(jìn)軍更大的市場前的蓄勢。

在摩登天空“不務(wù)正業(yè)”之前，公司的營收結(jié)構(gòu)頗為簡單：超一半的收入來自音樂節(jié)，而其中又有60%依賴草莓音樂節(jié)。

對于企業(yè)而言，這樣的盈利模式并不健康，甚至可能致命。在摩登天空費(fèi)大力氣轉(zhuǎn)型之前，國內(nèi)音樂節(jié)市場的生存環(huán)境并不樂觀，各個(gè)音樂公司主辦的音樂節(jié)層出不窮，就連事業(yè)單位也試圖分一杯羹。

拋開一層層商業(yè)化的包裝和世人的偏見，這家公司對中國獨(dú)立音樂的推廣和制作功不可沒，其推出的專輯數(shù)量是大陸其他音樂公司無法比擬的。

不忘初心

在企業(yè)家當(dāng)中，沈黎暉絕對是“有故事”的存在。樂隊(duì)出身的他骨子里就透著一絲不羈，他可以在公司入不敷出的情況下，依舊放肆地做唱片。

想必只有這樣別具一格的音樂人才有更大的夢想。

摩登天空選擇簽約的樂隊(duì)，不全是有商業(yè)潛力的，只要有實(shí)力以及文化價(jià)值，公司都會考慮收入麾下。這種惺惺相惜的姿態(tài)不像是一家公司的舉動(dòng)，更像是“接濟(jì)”藝術(shù)家的平臺。

2003年，摩登天空非但沒有起色，還背了一身債。

于是，摩登天空開始拓展音樂服務(wù)業(yè)務(wù)，兩年后，公司還清債務(wù)。2009年，草莓音樂節(jié)誕生，在第二年，草莓音樂節(jié)便開始盈利。

接著，摩登天空又踏上了國際化的道路，美國、英國兩地的分公司紛紛成立，開啟了公司全球化的布局。

就這樣磕磕碰碰的，摩登天空從最初做唱片、藝人經(jīng)紀(jì)，搖身成為了一家兼做移動(dòng)端票務(wù)、線下場地運(yùn)營的公司，近幾年，甚至愈發(fā)像一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

難能可貴的是，摩登天空的初心未變，仍在為國內(nèi)有價(jià)值的樂隊(duì)提供追逐夢想的平臺，選擇用尊重藝人、尊重音樂的態(tài)度前行。

對于旗下藝人的管理，摩登天空采用了大公司粗放型管理模式，每10～30組藝人由1個(gè)經(jīng)紀(jì)部門管理，也就是說公司現(xiàn)有的5個(gè)經(jīng)紀(jì)部門需要管理超過100組的藝人。

國內(nèi)大部分經(jīng)紀(jì)公司對藝人的管理都屬于精細(xì)化模式，藝人生活的細(xì)枝末節(jié)都需要參考公司的意見。這些公司會煞費(fèi)苦心地為藝人創(chuàng)造一個(gè)迎合粉絲的“人設(shè)”，藝人需要精心維護(hù)可能與自身性格截然不同的形象。

這是大部分公司對市場環(huán)境的理解，在粉絲經(jīng)濟(jì)時(shí)代，動(dòng)用公司力量粉飾粉絲們的美夢是必不可少的。唯獨(dú)摩登天空，卻選擇了尊重藝人自由的靈魂。

無處安放的自由

摩登天空給了音樂人足夠的自由，但有人的自由注定無處安放。

搖滾人本就追求個(gè)性，又沒有經(jīng)紀(jì)人全天候的管理，在應(yīng)對公共危機(jī)的時(shí)候，未免有些“放飛自我”。

對于旗下藝人的管理，摩登天空采用了大公司粗放型管理模式，每10-30組藝人由1個(gè)經(jīng)紀(jì)部門管理，也就是說公司現(xiàn)有的5個(gè)經(jīng)紀(jì)部門需要管理超過100組的藝人。

摩登天空旗下藝人曾軼可在今年6月中下旬的時(shí)候，在微博上聲討首都機(jī)場工作人員，并將相關(guān)的工作人員工作證件照公開發(fā)布示眾。隨后警方經(jīng)過調(diào)查確認(rèn)是曾軼可違反相關(guān)規(guī)定，無理取鬧不配合在先。

曾軼可的“玩火”在網(wǎng)絡(luò)的傳播下，被無限放大，一時(shí)間，輿論一片嘩然。事后，頂著壓力，曾軼可作出道歉，輿論走到了這一步，摩登天空才遲遲做出反應(yīng)，暫停曾軼可的演藝活動(dòng)。

倘若換作國內(nèi)其他經(jīng)紀(jì)公司，可能會在曾軼可發(fā)微博怒斥機(jī)場工作人員之前就已經(jīng)將此想法扼殺，免去一場完全可以避免的公關(guān)危機(jī)。

尊重藝人的自由和才華無可厚非，但經(jīng)紀(jì)公司若不利用適當(dāng)?shù)囊?guī)章制度來約束這些“無處安放的自由”，恐怕這樣的危機(jī)公關(guān)會源源不絕。

作為一家大型經(jīng)紀(jì)公司，手下音樂人眾多，經(jīng)紀(jì)人數(shù)量卻有限，很難面面俱到，也很難對每個(gè)團(tuán)隊(duì)制定長期、周全的養(yǎng)成計(jì)劃。這也造成了摩登天空持續(xù)捧紅音樂人或樂隊(duì)的能力欠佳，旗下大火的樂隊(duì)屈指可數(shù)的局面。

摩登天空的“放養(yǎng)”很難讓旗下年輕藝人在短時(shí)間內(nèi)成為一顆新星，也許正因如此，公司出現(xiàn)了搖滾后繼無人的跡象。摩登天空做到了“救活”樂隊(duì)，卻沒有做到“捧紅”年輕的音樂動(dòng)脈。

事實(shí)上，不只是摩登天空，如今的中國音樂界都出現(xiàn)了青黃不接的跡象。

幸運(yùn)的是，有了摩登天空這樣尊重音樂的公司，我們是不會向音樂揮手告別的。樂隊(duì)不僅擁有夏天，還會收獲一年四季。