毛亮　江玲

摘 要：現(xiàn)如今，科學合理的項目管理模式，受到了很多房地產(chǎn)公司的高度關(guān)注及運用，對企業(yè)項目管理模型進行調(diào)整及補充，能獲得了較好的管理效果，基于此，本文對房地產(chǎn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)理論、依據(jù)職能劃分的項目管理模型以及依據(jù)管理功能劃分的項目管理模型等內(nèi)容進行了分析，對如何做好融資結(jié)構(gòu)的房地產(chǎn)企業(yè)項目管理，提出了一定的建議，以便相關(guān)人士參考。

關(guān)鍵詞：負債率;房地產(chǎn)項目管理;管理模型

引 言

在對房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式進行選擇時，其選擇模式類型與企業(yè)的發(fā)展階段息息相關(guān)，企業(yè)不同的發(fā)展階段、企業(yè)不同的發(fā)展規(guī)模以及企業(yè)發(fā)展高低不齊的負債率等因素，能決定所采用的項目管理模型，管理模型應當與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模保持一定的協(xié)調(diào)性。

1.房地產(chǎn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)理論

通常情況下，資本負債率是資本構(gòu)成中的重要指標，資本負債率能在一定程度上反映出企業(yè)對金融杠桿的使用程度，如果資本負債率的高于一半時，表明企業(yè)的資金來源主要是通過貸款以及債劵進行融資的，同時還說明企業(yè)的融資空間較為狹小，貸款償還能力較低。如果資本負債率低于一般，說明企業(yè)的投資風險高并不高，有較好的貸款償還能力，然而其企業(yè)的拓展速度過于緩慢的。在對企業(yè)的資本負債率進行分析時，應當結(jié)合企業(yè)的實際情況以及行業(yè)特征，進行客觀合理的評價分析。

資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)使用各種工具進行融資，在融資過程中，這些工具所發(fā)揮作用的比例。企業(yè)負債指的是企業(yè)違反了有關(guān)協(xié)議，在資本結(jié)構(gòu)成分中，負債成分高于流出的資本，企業(yè)在運營過程中，為了能利用到流出部分的資金，企業(yè)要在規(guī)定時間內(nèi)償還部分利息以作為補償。一般來說，企業(yè)出現(xiàn)負債的現(xiàn)象由多種因素而造成：向金融機構(gòu)或者貸款企業(yè)借款或者貸款而引起的負債;依據(jù)公司發(fā)行的債券而進行融資的方式;公司在不同時期通過不一樣的結(jié)算形式而形成的融資;企業(yè)與合作單位或者用戶之間的預付款以及應付款等有關(guān)方面。

債券權(quán)益指的是企業(yè)在償還完貸款之后，在剩余財產(chǎn)中企業(yè)所具有的比例權(quán)益。企業(yè)所占債權(quán)比例在一定程度上能充分體現(xiàn)出企業(yè)的增貶情況，同時也可以對投資者的切身利益進行有效保障。在現(xiàn)如今的市場情況下，在對企業(yè)的負債率進行分析時，應當結(jié)合其在國有控股中的比例以及流通股等兩方面進行分析。對于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進行評估時，負債率是常用的指標，另外還有兩個重要指標，既是負債權(quán)益比以及企業(yè)凈值所占的負債率，這兩個指標實質(zhì)上是負債率的延伸及拓展形式，同時三個指標可以進行一定的的置換。

2.基于不同模型的房地產(chǎn)項目管理手段

通常情況下，針對于不同模型的房地產(chǎn)項目，管理模型主要包括：依據(jù)職能劃分的項目管理模型、依據(jù)管理功能劃分的項目管理模型以及依據(jù)組織結(jié)構(gòu)劃分的項目管理模型等，接下來，本文將從這幾方面進行分析。

2.1依據(jù)職能劃分的項目管理模型

基于職能分類的項目管理模型是一種傳統(tǒng)的管理模型，同時也是企業(yè)比較常用的一種管理模型，這種模型的形成主要依據(jù)企業(yè)各部門的職能，以及對員工的分配而建立的，這種基于職能分工的項目管理模型具有自上而下以及較為單一的特點。直線型基于職能分類的項目管理模型充分有效使用職能性以及直線型的優(yōu)點，在管理過程中兩者能相互補充，有效發(fā)揮出各自的優(yōu)勢。現(xiàn)如今，這種形式的管理模型被大部分公司所使用，依據(jù)這種模型的特點，公司把管理機構(gòu)以及員工分為兩種類型，一種是企業(yè)直線領(lǐng)導以及員工的形式，另一種是職能機構(gòu)以及工作人員的形式，直線型形式在一定權(quán)利范圍內(nèi)，機構(gòu)及其企業(yè)人員具有一定的決策權(quán)力，對下屬有絕對的管理職權(quán)，對部門管理工作負全責。職能機構(gòu)以及工作人員的形式，企業(yè)領(lǐng)導者在做決策時，其扮演輔助者的角色，為領(lǐng)導做出正確的決策給出參考意見，沒有權(quán)利對下屬部門發(fā)出指令，只能對下屬工作發(fā)揮引導作用。

單一型的職能管理模式主要是給予企業(yè)的業(yè)務發(fā)展以及員工職能而形成的，在這種模式下，企業(yè)實現(xiàn)了垂直管理的模式。主管人員對其下屬部門具有一定的指揮權(quán)利和直接管理的權(quán)利，主管領(lǐng)導具有一定的發(fā)言權(quán)，對其管轄范圍內(nèi)的部門負全部責任。在單一型的職能管理模式下不設置職能機構(gòu)，只是設置一些輔助人員對工作進行管理。這兩種都具備各自的優(yōu)勢及缺點，直線型模型是以項目為單位，進而對職能進行劃分，領(lǐng)導者對項目負全部責任，能及時有效地掌握項目的進度以及項目進行中存在的問題，這種類型的職能管理缺點是在為企業(yè)做決策時，只能發(fā)揮輔助效果，對項目本身不負責任，由于領(lǐng)導人擁有絕對的權(quán)利，以致于職能機構(gòu)的作用不能得到有效發(fā)揮，進而影響到職能機構(gòu)不能對項目充分掌握。然而對于單一型的職能管理模式，其各個領(lǐng)導只能對自己管轄的部門直接管理，與其他部門管理沒有聯(lián)系，進而實現(xiàn)了企業(yè)整體管理的專業(yè)化，這種模型的缺點是職能機構(gòu)以及管理人員不能直接管理項目整個運行過程，一定程度上會導致企業(yè)各部門之間形成職能界限，不能對整體項目進行有效管控。

2.2依據(jù)管理功能劃分的項目管理模型

依據(jù)管理功能的不同，把項目管理模型分為團隊的功能以及專業(yè)的功能，這種模式下的管理，更能體現(xiàn)出企業(yè)各部門以及團隊的專項責任，上下級部門之間形成一定的約束作用以及歸屬效果，進而防止企業(yè)管理上出現(xiàn)多重管理的現(xiàn)象?；诠芾砉δ艿哪Ｊ较?，職能機構(gòu)可劃分為事業(yè)部帶頭成立的管理組織機構(gòu)，以及項目經(jīng)理責任制的管理機構(gòu)。在這種項目管理結(jié)構(gòu)下，總經(jīng)理對每個項目事業(yè)部進行管理，職能機構(gòu)為總經(jīng)理管理提供參考建議。職能機構(gòu)對于項目管理沒有直接的權(quán)利。每個項目事業(yè)部之間處于并行的關(guān)系，其事業(yè)部之間都設置專門的部門，在對企業(yè)不同項目進行核算時，有不同的專業(yè)科室進行操作，其實質(zhì)上是一種團隊的組織形式，在這種形勢下，項目事業(yè)部占據(jù)著核心位置，在項目管理工作中，事業(yè)部發(fā)揮出了橋梁的作用。這種形式下的管理模式被廣泛應用于項目工種類型較多，涉及到更多專業(yè)的場合。在項目事業(yè)部進行劃分時，可以依據(jù)項目的實際情況、企業(yè)的運營地理范圍以及不同類型的企業(yè)業(yè)務等，從而表明這種形式的靈活性較高。

經(jīng)理負責制是項目管理模式下的一種，其應用范圍主要介于事業(yè)部型項目管理以及直線型項目管理模式之間，其實質(zhì)上是用經(jīng)理職能替代職能部門的作用，項目經(jīng)理對總經(jīng)理負責，每個項目經(jīng)理對自己管轄的每一個項目事業(yè)部進行管轄，事業(yè)部具有較為健全的職能以及專門的科室。這種模式下更加體現(xiàn)出上下級之間的關(guān)系，下級部門對上級發(fā)出的指令必須服從?？剖胰藛T對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理對總經(jīng)理負責，進而確保了項目每一項工作得到有效落實，更加實現(xiàn)職責分工明確的效果。

2.3依據(jù)組織結(jié)構(gòu)劃分的項目管理模型

依據(jù)職能劃分的項目管理模型以及依據(jù)管理功能劃分的項目管理模型，兩種管理模型的融合，形成依據(jù)組織結(jié)構(gòu)劃分的項目管理模型。該項目管理模型，其核心成員是總經(jīng)理，總經(jīng)理對整個項目負全部責任，每個職能部門分工明確，對不同項目不同環(huán)節(jié)進行管理，每個管理項目受到項目本身的影響，同時也受到職能部門的約束。在該項目管理模型中，項目管理人員呈現(xiàn)出流動的形式。針對于項目管理，管理人員結(jié)合實際情況，對項目資源進行優(yōu)化，及合理配置，對項目做到有效把控，其主要分為兩個方面，一是水平方向上的把控，另一個是垂直方向上的把控，水平方向的有效把控，能推動項目向前進行，垂直方向上的把控，能對項目中的重點內(nèi)容進行調(diào)控。項目成員及帶頭人具有模擬性，在企業(yè)運營中，采用該模式，能對項目資源進行優(yōu)化，促使企業(yè)人力資源得到最大化利用。

3.房地產(chǎn)企業(yè)項目管理優(yōu)化方法

企業(yè)資產(chǎn)負債率在一定程度上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況以及財務風險情況，目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的負債率處于高水平的位置，同時這種高水平的局面也能體現(xiàn)出投資狀態(tài)較為樂觀，同時也能體現(xiàn)出企業(yè)的融資能力，負債率高的企業(yè)存在較大的財務風險。依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)高低不齊的負債率以及企業(yè)不同的發(fā)展階段，給出了以下房地產(chǎn)項目管理建議：對于負債率較低的房地產(chǎn)企業(yè)，應當結(jié)合形成負債率過低的原因，如果形成負債率過低的現(xiàn)象是基于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務，是屬于定向性的業(yè)務而非市場化業(yè)務，則表明出現(xiàn)較低負債率是企業(yè)正常經(jīng)營狀況，企業(yè)項目管理模型應當更傾向于職能性管理;對于負債率較低的房地產(chǎn)上市公司，出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，說明企業(yè)的經(jīng)營狀況過于傳統(tǒng)，企業(yè)的拓展工作沒有得到有效落實，企業(yè)發(fā)展空間較為狹小。基于企業(yè)這樣的現(xiàn)象，為了提高企業(yè)的經(jīng)營水平及能力，企業(yè)項目管理模型應當傾向于經(jīng)理職責化以及事業(yè)部管理模型，圍繞項目單位中心，對項目進行專一化的管理以及做好職責分工明確的工作。

針對于負債率較低的房地產(chǎn)公司，在進行項目管理時，還應當加以關(guān)注企業(yè)的發(fā)展階段，如果房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模較小，正處于企業(yè)的發(fā)展階段，則其項目管理模式應當傾向于經(jīng)理責任制模式，從而能對項目進行自治管理的目的，進行專項?；墓芾?如果房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展達到了一定的規(guī)模，則應當傾向于事業(yè)部模型，依據(jù)事業(yè)部項目管理模型事項大區(qū)域的劃分，進而實現(xiàn)自主化的管理，最終提高了房地產(chǎn)企業(yè)的運營開放性以及積極性。

對于負債率較高的房地產(chǎn)企業(yè)，不管企業(yè)經(jīng)營的是定向性業(yè)務還是市場化業(yè)務，都應當避免企業(yè)在經(jīng)營過程中存在較高的財務風險。由于房地產(chǎn)企業(yè)具有較長的投資周期，以及項目開展中存在多種不確定的因素，項目投資收益較為緩慢等特點，因此企業(yè)在運營過程中，不能過于依賴上游資金鏈，如果長時間受到上游資金鏈的影響，將有可能出現(xiàn)惡性循環(huán)的情況。這就要求發(fā)展時間不長、沒有形成一定規(guī)模的地產(chǎn)公司，如果企業(yè)在運營過程中長時間處于較低負債率的局面，應當在項目管理中融入職能專項管理的角色，站在公司長遠發(fā)展的角度上來，有效地控制風險。

針對于經(jīng)理責任制的管理模式，在對項目進行管理時，應當以項目工期為出發(fā)點，對于項目開展進行，項目經(jīng)理應當統(tǒng)一安排，在管理過程中，依據(jù)項目實際情況，適當引入網(wǎng)絡圖形式，對工期進行管理，明確規(guī)定項目先后順序。通過以上環(huán)節(jié)，進而確定完成項目，所需最短工期，并依據(jù)項目工期，確定項目中的重要環(huán)節(jié)。一般而言，重要工作必須在規(guī)定時間內(nèi)完成，事業(yè)主管人員必須對項目重點環(huán)節(jié)，進行有效、全面控制及管理。對于事業(yè)主管人員而言，為確保管理工作質(zhì)量及效率，可以在項目組內(nèi)成立工期管理組。對于負債率較高的房地產(chǎn)企業(yè)，工期對于企業(yè)的正常運營是非常重要的，如沒有掌握好項目工期，將會導致企業(yè)在市場競爭中，處于不利的地位，甚至會增加房地產(chǎn)企業(yè)的運營風險，進而影響企業(yè)長遠發(fā)展。

結(jié) 論

綜上所述，對于負債率較低的房地產(chǎn)企業(yè)，為了提高企業(yè)的經(jīng)營水平及能力，企業(yè)項目管理模型應當傾向于經(jīng)理職責化以及事業(yè)部管理模型;對于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展達到了一定的規(guī)模，則應當傾向于事業(yè)部模型，依據(jù)事業(yè)部項目管理模型實現(xiàn)大區(qū)域的劃分，進而實現(xiàn)自主化的管理等。企業(yè)不同的發(fā)展階段、企業(yè)不同的發(fā)展規(guī)模以及企業(yè)發(fā)展高低不齊的負債率等因素，能決定所采用的項目管理模型。

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