蘇滟

[摘 要]銀行乃國家金融之本，銀行集團化發(fā)展是銀行發(fā)展壯大必由之路，研究銀行集團化發(fā)展戰(zhàn)略及其重要。文章提出了上市銀行集團化發(fā)展存在的問題，并提出了優(yōu)化上市銀行集團化發(fā)展戰(zhàn)略的對策。旨在通過分析上市銀行集團發(fā)展的優(yōu)化對策，推動我國上市銀行集團更加穩(wěn)定持續(xù)的進步與發(fā)展。

[關鍵詞]上市銀行;集團化;發(fā)展戰(zhàn)略;商業(yè)銀行

[中圖分類號]F832.33

1 引 言

近幾年，商業(yè)銀行的快速發(fā)展，逐漸成為了社會經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵力量，在推動社會經(jīng)濟快速穩(wěn)定發(fā)展中起到十分重要的積極作用?；鞓I(yè)經(jīng)營也成為眾多商業(yè)銀行發(fā)展的趨勢，2018年，中國銀行保險監(jiān)督管理委員會的掛牌成立，標志著銀行混業(yè)經(jīng)營的監(jiān)管也將更加規(guī)范和透明。商業(yè)銀行在此經(jīng)濟背景條件下，就需要注重商業(yè)銀行集團化運營模式的轉變，充分地認識到自身在運營與管理過程中存在的不足或者問題，然后結合實際的市場發(fā)展情況，制定科學有效的解決措施，采用集團化經(jīng)營管理模式，合理提高自身的經(jīng)營競爭優(yōu)勢，促使商業(yè)銀行能夠在激烈的競爭環(huán)境下占據(jù)不敗之地。

2 上市銀行集團化發(fā)展存在的問題

2.1 子公司同集團一體化之間的關系缺乏重視

近幾年，商業(yè)銀行發(fā)展速度相對較快，且已經(jīng)形成了完善的金融機構體系，而商業(yè)銀行為了能夠更快地滿足社會經(jīng)濟市場的發(fā)展需求，就建立了“分業(yè)經(jīng)營”的框架，此框架的建立是金融環(huán)境變化發(fā)展的必然產(chǎn)物。不僅能夠為客戶提供更加便利的服務，還能夠充分地體現(xiàn)出商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢，進而為商業(yè)銀行之間協(xié)同效應的發(fā)展產(chǎn)生了一定促進作用，同時還會有效降低商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。集團在長期發(fā)展的過程中，由于受到經(jīng)營慣性的影響，那么就會導致商業(yè)銀行的經(jīng)營風險有所增加。近幾年，以貨幣基金擴張導致“存款搬家”的金融自由化逼迫銀行提升負債成本，存款出現(xiàn)了大量的分流情況。此種現(xiàn)象的出現(xiàn)，為商業(yè)銀行帶來了相對較大的壓力，并且子公司同集團一體化之間，還不能建立相對較為密切的聯(lián)系。

2.2 子公司在商業(yè)銀行中缺乏明確的定位

客觀角度來講，金融集團同自身的經(jīng)營價值同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模之間具有密切的聯(lián)系，并且同企業(yè)的經(jīng)營效率還具有一定影響，商業(yè)銀行集團如果想要獲得更好的進步與發(fā)展，就需要在選擇合作企業(yè)的過程中，盡量選擇規(guī)模較大且資金實力雄厚的企業(yè)，不僅利于商業(yè)銀行集團對資源進行最優(yōu)化的配置，還能夠利于商業(yè)銀行集團對自身的職責進行合理明確，進而促進資本市場資源進行共享。由于各個子公司之前的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略存在一定差異，所以在商業(yè)銀行中缺乏明確的定位，并且在運營發(fā)展的過程中，通常也是獨立發(fā)展，進而導致市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)等多方面的資源，同社會發(fā)展趨勢之間具有一定的差異，并不能充分滿足社會發(fā)展的預期。導致集團內(nèi)部資源不能得到有效共享，使得資源出現(xiàn)了分散的情況，阻礙集約化與集聚效應積極作用的發(fā)揮，導致子公司很難在激烈的競爭潮流中提高自身競爭優(yōu)勢，不利于子公司的未來進步與發(fā)展。

3 優(yōu)化上市銀行集團化發(fā)展戰(zhàn)略的對策

3.1 明確子公司定位，促進子公司控股權比例的提升

上市銀行集團在經(jīng)營的過程中，共享資源時協(xié)同效應產(chǎn)生的關鍵渠道。因此，集團就需要從全局的發(fā)展角度對子公司進行明確的定位，然后將資源進行有效地集中，從而促進專業(yè)優(yōu)勢得到有效發(fā)揮。同時，在此基礎上，對資源進行共享。各個子公司注重對產(chǎn)品進行研究，提高對投資管理的重視程度，然后由集團總公司對產(chǎn)品進行營銷推廣，為其提供技術支持以及資金支持，從而為子公司更好的研發(fā)產(chǎn)品奠定良好基礎，并且為客戶提供更大的便利性。

同其他金融機構進行對比，商業(yè)銀行的核心能力分為多個方面的內(nèi)容，如客戶關系管理、分銷渠道等內(nèi)容，因此，就需要圍繞銀行同子公司之間的服務價值鏈，為實現(xiàn)集團內(nèi)部資源共享目標提供有利條件。與此同時，還需要分析出集團體系內(nèi)最為適于共享的部分，然后將其用于集中共享，一定程度上避免股權管理同行政管理之間出現(xiàn)沖突的情況，充分發(fā)揮出戰(zhàn)略投資者和中小股東的積極作用?，F(xiàn)階段，大部分的商業(yè)銀行金融集團旗下控股子公司，并不是全部都是全資子公司，在其中也引入了部分戰(zhàn)略投資者，不僅能夠為商業(yè)銀行金融集團帶來新的經(jīng)營理念，還會為其帶來一定的問題，因此，就需要注重控股權比例的提高，從而促使集團化管理的協(xié)同成果得到良好保留，有效激發(fā)總部對子公司的認同感。與此同時，還能夠有效減少行政管理所帶來的影響，最大程度上降低中小股東權益受到的法律風險。另外，對中小股東的數(shù)量進行減少，還會使得部分公司不能同集團一體化之間建立密切關聯(lián)。

3.2 明確上市銀行集團總部職能需求

為了能夠使得上市銀行集團更好地開展集團化管理，商業(yè)銀行金融總部中，相關的業(yè)務部門同管理部門就需要進行科學合理的分離，最大程度上使得業(yè)務部門轉變成為事業(yè)部，并且還使其變成同一級子公司平行的經(jīng)濟主體，突出重點管理與控制職能。而集團總部在此過程中，就應該成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策以及管理中心，從而更好地為子公司提供服務以及指導，進而促進商業(yè)銀行思維的轉變。

從目前金融企業(yè)的競爭情況來看，都立足于客戶之間的競爭，為了能夠吸引客戶，為銀行創(chuàng)建更好的經(jīng)濟效益，為其提供更加便利的服務，為客戶提供更好的體驗，就需要從客戶的角度出發(fā)，為提高經(jīng)濟效益奠定良好基礎。針對金融客戶而言，就希望金融服務具有便利性，針對此特質，集團就應該為客戶提供更多符合條件的產(chǎn)品，讓客戶進行選擇，提升自身的競爭優(yōu)勢，如果僅僅注重存貸款業(yè)務的辦理，并沒有注重客戶的感受，不能充分滿足客戶的需求，那么就會出現(xiàn)客戶與潛在客戶流失的情況。

因此，上市銀行集團在對子公司以及客戶經(jīng)理進行考核的過程中，對銷售子公司產(chǎn)品的因素進行全面系統(tǒng)的考慮，并且同時制定完善的子公司產(chǎn)品銷售政策規(guī)定，對子公司與客戶經(jīng)理對集團所提供的貢獻程度進行相應的考核，為推動上市銀行集團化發(fā)展奠定良好的基礎。

3.3 創(chuàng)建包容創(chuàng)新的氛圍

同商業(yè)銀行進行對比，子公司所處的行業(yè)經(jīng)營環(huán)境同其具有一定的差異性，因此需要應對的風險也相對較高。基于此，在金融市場中，為了能夠占有優(yōu)勢地位，子公司需要在此過程中，主動地進行創(chuàng)新，并且還需要能夠承擔更高的風險。所以，上市銀行集團就需要制定相應的激勵約束機制，能夠充分滿足行業(yè)發(fā)展規(guī)律，并且建立相應的自身文化，在保障風險得到有效控制，經(jīng)營運作較為規(guī)范的基礎上，有效地對風險偏好進行提高。并且在創(chuàng)新過程中，還需要注重提高包容度，從而為推動上市銀行集團的創(chuàng)新奠定良好基礎。另外，由于商業(yè)銀行中的非銀子公司所處的行業(yè)，客觀角度來講，具有相對較高的靈活性以及市場性，同商業(yè)銀行進行對比相對較高，因此就需要為其制定更加靈活的激勵機制，充分滿足社會市場的發(fā)展需求，并且同時商業(yè)銀行還可以允許子公司，通過股權激勵等合理模式，吸引更加優(yōu)秀的人才，最終推動上市銀行集團更加穩(wěn)定持續(xù)的進步與發(fā)展。

3.4 打造集團化模式下新型風控的模式

商業(yè)銀行擅長信貸風險的管理和控制，資管業(yè)務下一步以固定收益為主，越來越多的轉移到資本市場、債券市場、期貨市場、貴金屬市場、外匯市場等，在投資方向向市場化轉型的過程當中，銀行集團必須建立與此相適應的風險管理新體系。在風險類型上關注信用風險的管理，也要關注投資風險的管理。在風險監(jiān)測上，要繼續(xù)做好貸后檢查，同時也要加強對各類資產(chǎn)價格的管理。在風險和手段上要注重抵押和擔保，同時要學會新型的風險緩釋手段，在風險控制能力方面，要構建好各個機構間協(xié)同的互助的風險防控體系，提升整個集團的風險防控能力。

4 銀行集團化發(fā)展的戰(zhàn)略意義

4.1 在利率市場化后，集團化發(fā)展提高盈利能力

一是商業(yè)銀行從點多面廣演變?yōu)榧s化發(fā)展路徑，集團有更高的層次的營銷能力和戰(zhàn)略合作能力，從高人力成本轉變?yōu)榈统杀九l(fā)業(yè)務，運用大零售業(yè)務思維，可以提高各層次客戶服務水平。銀行實行集團化模式，可以用豐富的產(chǎn)品、專業(yè)的團隊去服務大集團公司以及上市公司，做好產(chǎn)業(yè)鏈金融，占據(jù)較大市場份額，提高了同業(yè)競爭力。二是發(fā)揮集團優(yōu)勢穩(wěn)定傳統(tǒng)業(yè)務，創(chuàng)新表外業(yè)務，充分利用金融衍生工具設計特色產(chǎn)品，增加創(chuàng)利模式，增強資本及資產(chǎn)實力，提高盈利能力。

4.2 銀行集團化發(fā)展后可以實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補

商業(yè)銀行集團化發(fā)展后可以整合地域優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、科技優(yōu)勢、資源優(yōu)勢，積聚人才發(fā)展各種團隊、成立事業(yè)部，提高集團的業(yè)務指導引領作用。商業(yè)銀行集團化發(fā)展后可以快速高效發(fā)展科技金融，建立大數(shù)據(jù)庫，運用“互聯(lián)網(wǎng)+”模式實現(xiàn)業(yè)務的快速盈利。商業(yè)銀行集團化發(fā)展后各板塊之間資源共享、客戶共享、渠道共享、信息共享，充分發(fā)揮各自特長，整合交叉業(yè)務，梳理各板塊優(yōu)勢業(yè)務與特色業(yè)務，建立資管業(yè)務生態(tài)網(wǎng)，快速高效運營，實現(xiàn)集團利益最大化。

5 結 論

文章對上市銀行集團化的發(fā)展與優(yōu)化對策進行了簡單的分析，對現(xiàn)階段商業(yè)銀行集團化的發(fā)展中存在的問題進行了研究分析，并且還對其提出了相應的解決措施，但是由于商業(yè)銀行較為容易受到市場經(jīng)濟發(fā)展因素的影響，因此就會導致商業(yè)銀行在發(fā)展的過程中面臨相對較大的經(jīng)營風險。另外，部分商業(yè)銀行還沒有同子公司建立持續(xù)合理的合作關系，使得子公司在商業(yè)銀行中并沒有明確的定位，進而對商業(yè)銀行的發(fā)展產(chǎn)生了較為不利的影響。

基于此，上市商業(yè)銀行在發(fā)展的過程中，就需要注重提高子公司的控股權比例，充分發(fā)揮出集團總部的職能作用，為商業(yè)銀行集團化的發(fā)展營造良好的經(jīng)營環(huán)境，從而推動我國商業(yè)銀行更加持續(xù)穩(wěn)定地進步與發(fā)展。商業(yè)銀行發(fā)展成為銀行集團后，較之于以前，資金管理有了更大的操作空間，更有利于優(yōu)化金融資源配置，從而提高資金利用效率，提高資本充足率，調優(yōu)資產(chǎn)結構，提高資產(chǎn)效率，提高與國際性大銀行的競爭能力，增強抗風險能力。

參考文獻：

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