Eugene Wei

孫子兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

我是亞馬遜的第一位戰(zhàn)略規(guī)劃分析師，這也是我在亞馬遜的第一份工作。戰(zhàn)略與財(cái)會(huì)相對(duì)應(yīng)，后者記錄過去，前者著眼未來。我們做各個(gè)時(shí)間區(qū)間的前瞻性分析，近到常規(guī)的月度預(yù)測(cè)、年度預(yù)測(cè)，遠(yuǎn)到用于融資和公司戰(zhàn)略的5年乃至10年的預(yù)測(cè)等。

其中最難預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)之一就是產(chǎn)品普及率。亞馬遜已經(jīng)上市了，但這并不意味著戰(zhàn)略規(guī)劃可以就此懈怠。杰夫·貝佐斯公開說過：“短期來看，股市是投票機(jī)器，公司股價(jià)會(huì)有波動(dòng)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，它是稱重機(jī)器，終究會(huì)反映公司的真實(shí)價(jià)值?！?h3>預(yù)測(cè)、普及率、市場(chǎng)匹配

“你的工作就是盡可能地去了解將來會(huì)發(fā)生什么。”每位上市公司的首席財(cái)務(wù)官都會(huì)告訴你，他們非?？粗毓ぷ髦械那罢靶灾笇?dǎo)。由于信息不對(duì)稱，負(fù)責(zé)你們公司的機(jī)構(gòu)分析師很大程度上是根據(jù)季度收益電話，來調(diào)整他們幫客戶做的投資預(yù)測(cè)和布局。這不僅僅是說錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)會(huì)影響股價(jià)，而是說，如果預(yù)測(cè)有誤，意味著你根本不知道業(yè)務(wù)要往哪里走，長(zhǎng)期來看，這無疑更具毀滅性。

不久我就發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)于幾個(gè)月，幾個(gè)季度甚至一年的預(yù)測(cè)都非常正確，乃至精確。而我們最疑惑的，恰恰是更長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。每一個(gè)成功的商業(yè)模式都會(huì)經(jīng)歷著名的S曲線，大多數(shù)公司和他們的投資人都把重點(diǎn)放在找到那個(gè)增長(zhǎng)引爆點(diǎn)。但同樣重要，卻沒有得到足夠重視和研究的，恰恰是S曲線后期不那么令人愉快的拐點(diǎn)，即增長(zhǎng)開始放緩的時(shí)間點(diǎn)。

亞馬遜的巨大優(yōu)勢(shì)之一，就是我們比較容易預(yù)測(cè)自己的可觸達(dá)市場(chǎng)規(guī)模，從全球圖書市場(chǎng)總規(guī)模的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以推算：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，如果拿下全球圖書市場(chǎng)的10%，我們的收入大致能做到多少。甚至可以更樂觀，預(yù)測(cè)得更大，但財(cái)務(wù)上總還是趨向于保守。

我剛加入亞馬遜，就投入在與一堆MBA一起做各種商業(yè)計(jì)劃書的工作中，包括音樂、視頻、軟件、雜志，以及國(guó)際化業(yè)務(wù)。我開始認(rèn)為，長(zhǎng)期來看，我們能做到的總規(guī)模就是從零售的各個(gè)細(xì)分賽道上能切下來的總和。

然而，產(chǎn)品普及率還是一團(tuán)迷霧。在我們的分析模型中，產(chǎn)品被采用的一個(gè)重要前提是曝光。因?yàn)槿绻粋€(gè)人根本沒聽說過亞馬遜，他不可能變成我們的客戶。而這些曝光或者說觸達(dá)的渠道已經(jīng)非常成熟：來自其他聯(lián)盟網(wǎng)站（我們稱之為合作伙伴），來自門戶網(wǎng)站（AOL、Excite、雅虎等），和口碑相傳（注意，這是在郵件時(shí)代之后，社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代之前，所以口碑營(yíng)銷的效率遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在那么高）。

當(dāng)然，用戶對(duì)我們的認(rèn)知率可以通過各種成熟的市場(chǎng)調(diào)研手段得到。

至此，問題依然擺在那里：對(duì)于那些已經(jīng)知道了亞馬遜的人，如何預(yù)測(cè)他們會(huì)不會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買？為什么他們中一些人成功地轉(zhuǎn)化成了購(gòu)買用戶而另一些人沒有？

對(duì)于很多初創(chuàng)公司甚至是更大的科技公司來說，他們什么時(shí)候會(huì)走到S曲線上增長(zhǎng)由盛及衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是個(gè)未解之謎。我認(rèn)為完全可能更早發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。這樣做的好處是，及早發(fā)現(xiàn)及早解決。我們已經(jīng)在產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配上投入了太多關(guān)注，但當(dāng)公司發(fā)展到某一階段，我們應(yīng)該花更多時(shí)間來關(guān)注和解決產(chǎn)品-市場(chǎng)不匹配的問題。

運(yùn)費(fèi)這個(gè)隱形天花板

在我看來，戰(zhàn)略規(guī)劃中最重要的就是找到并清除我稱之為“隱形天花板”的問題。所謂隱形天花板，就是我們按照公司現(xiàn)有的路徑，勢(shì)必會(huì)遇到的增長(zhǎng)瓶頸。這個(gè)概念對(duì)于公司里的很多人來說，都非常重要：無論是CEO，產(chǎn)品部門還是我之前提到的財(cái)會(huì)部門。

對(duì)亞馬遜來說，很幸運(yùn)的一點(diǎn)是，我們很早就發(fā)現(xiàn)了最重要的天花板之一。之后亞馬遜的多年持續(xù)增長(zhǎng)正是得益于我們發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并且解決得足夠早。如果我們當(dāng)時(shí)沒有調(diào)整戰(zhàn)略，我們的增長(zhǎng)將走向停滯，而這很大程度上就取決于單單一個(gè)因素。

我們通過2種路徑試圖找到和消滅這個(gè)敵人。對(duì)于已經(jīng)有購(gòu)買行為的用戶，我們有段時(shí)間會(huì)在用戶下單后，購(gòu)物車流程結(jié)束時(shí)跳出彈出框，就問一個(gè)問題，您為什么沒有更高頻次地從亞馬遜買東西？而對(duì)于那些沒有在我們平臺(tái)上買過東西的用戶，我們會(huì)讓第三方公司來做市場(chǎng)調(diào)查，也是問他們，為什么不從亞馬遜上買東西？

2種路徑在同一個(gè)點(diǎn)上達(dá)成了驚人的一致。甚至不需要特別回想當(dāng)時(shí)的結(jié)論，因?yàn)槲艺J(rèn)為這個(gè)因素時(shí)至今日在電商和相關(guān)業(yè)務(wù)上依然至關(guān)重要。

就是運(yùn)費(fèi)。

人們厭惡支付運(yùn)費(fèi)。這聽上去沒什么新鮮的，甚至是不言而喻的。但我認(rèn)為，真正深刻理解了這一點(diǎn)，對(duì)于亞馬遜實(shí)現(xiàn)之后很多年的連續(xù)增長(zhǎng)居功至偉。

人們已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的討厭付運(yùn)費(fèi)而已，這種討厭實(shí)際上到了一種非理性的程度。我們之所以知道這一點(diǎn)，是因?yàn)槲覀儗?duì)此采用的第一個(gè)解決方案，是在購(gòu)物車和結(jié)賬環(huán)節(jié)告訴用戶，即使加上運(yùn)費(fèi)，還是比到當(dāng)?shù)氐膶?shí)體書店買書便宜。因?yàn)槟菚r(shí)候絕大多數(shù)亞馬遜用戶是不用支付銷售稅的。我們說的便宜甚至還沒算上用戶到書店的成本、汽車的折舊成本，他們的時(shí)間成本等。

人們對(duì)這種理性分析并不買賬。總的來說，人們?cè)谠u(píng)估自己的時(shí)間價(jià)值方面很糟糕?？赡苁且?yàn)閷?duì)大多數(shù)人來說，花時(shí)間和獲得金錢兩者是割裂的。我們花的絕大多數(shù)時(shí)間都不會(huì)獲得即時(shí)反饋。

富人的時(shí)間收益反饋更快、更直接，所以他們往往能更好地給自己的時(shí)間估價(jià)。這也解釋了為什么我認(rèn)識(shí)的大多數(shù)超級(jí)富豪獲得財(cái)富后的第一件事就是請(qǐng)個(gè)司機(jī)，或是開始乘坐私人飛機(jī)。對(duì)于大多數(shù)普通人來說，他們時(shí)間的機(jī)會(huì)成本無法實(shí)時(shí)衡量。

你無法想象，作為一個(gè)產(chǎn)品人，找到那個(gè)要攻克的單一障礙是多么如釋重負(fù)。這一點(diǎn)對(duì)于任何想要解決問題的人來說都適用。就像某些減肥方法承諾只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下來，這往往讓人感覺很好，并不是因?yàn)檎娴氖萘耍话胍陨系目旄衼碓从谧屇阌X得能用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法解決一個(gè)復(fù)雜的問題。

Prime方案與修復(fù)機(jī)制

為了解決人們討厭付運(yùn)費(fèi)這個(gè)問題，亞馬遜努力了很多年。我們先給了這樣一個(gè)省運(yùn)費(fèi)的方案：如果購(gòu)買超過25美元且符合要求的商品，就可以免運(yùn)費(fèi)，亞馬遜的大多數(shù)商品都包含在內(nèi)。

這個(gè)方案的問題也很明顯，就是用戶會(huì)減少他們?cè)趤嗰R遜上購(gòu)物的頻次，攢到足夠免運(yùn)費(fèi)的金額才會(huì)下一次單。在某些特定案例中，讓用戶減少消費(fèi)你的產(chǎn)品或服務(wù)的策略可能長(zhǎng)期來看是有利的，但亞馬遜顯然不在此列。

然后，我們想到了亞馬遜Prime方案，即賣會(huì)員，會(huì)員期內(nèi)免運(yùn)費(fèi)。顯而易見的是，運(yùn)送實(shí)體商品肯定是有成本的。所以，Prime政策對(duì)銷量和平均客單價(jià)到底會(huì)產(chǎn)生多大影響，對(duì)評(píng)判Prime的財(cái)務(wù)模型會(huì)產(chǎn)生巨大差異。

慶幸的是，杰夫決定跳過測(cè)試，直接執(zhí)行。把增長(zhǎng)放在第一位，長(zhǎng)期再來解決商業(yè)變現(xiàn)的問題，這在科技公司中并不少見。但比起單位經(jīng)濟(jì)模型更清晰的零售型業(yè)務(wù)，這種模式在社交網(wǎng)絡(luò)中更容易被接受。賣得越多，虧得越多，這種商業(yè)模式肯定是不可持續(xù)的。人們總是將此與亞馬遜的商業(yè)模式相混淆，質(zhì)疑持續(xù)至今，對(duì)此我們也很無奈。

事實(shí)證明，你可以通過Prime這樣的會(huì)員機(jī)制，讓人們預(yù)付運(yùn)費(fèi)，他們非常樂意進(jìn)行后續(xù)的交易。的確，在一部分訂單上，在一部分用戶身上，我們沒賺到錢，但在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，需求曲線的巨大提升令人驚嘆，并且改寫了整個(gè)游戲規(guī)則。

而且，正如杰夫一直說的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，總是可以通過調(diào)整一些細(xì)節(jié)，來獲得利潤(rùn)。比如，對(duì)于一些實(shí)在又大又重的東西，可以要求收少許的附加費(fèi)用，或是干脆把它從Prime免運(yùn)費(fèi)的范圍中移除。如今，亞馬遜有一些商品被標(biāo)記為“需附加商品”，用戶需要把它們和其他商品一起購(gòu)買才能免運(yùn)費(fèi)，這樣就可以合并發(fā)貨，而不是單獨(dú)發(fā)貨了。

杰夫在我們?cè)缙谶€沒有建立起完善的退貨追蹤體系的時(shí)候，也采用過同樣的“稍后修復(fù)”策略。在亞馬遜早期有這么一個(gè)時(shí)間窗口，那時(shí)候如果您向我們退回一箱書，我們無法輕易判斷這箱書您是不是在亞馬遜買的。因此我們選擇相信您，無條件相信。然后，就有一位女顧客利用了我們這個(gè)漏洞，退回了一箱又一箱書。鑒于我們當(dāng)時(shí)還相當(dāng)有限的軟件資源，杰夫說我們直接略過，以后再來解決這個(gè)漏洞。

那段時(shí)間真的是非常痛苦，以至于我們的客服人員內(nèi)部自發(fā)共享了這位女士的名字，這樣他們就能在我們的軟件和退貨機(jī)制完善之前，注意到這位女士的退貨申請(qǐng)。類似于每個(gè)顯示器上貼著“小心這個(gè)顧客”的便簽一樣。這位女士，無論您身在何處，您享有我們的專屬禮遇，因?yàn)槟诶梦覀兊穆┒瓷媳憩F(xiàn)出了極致的企業(yè)家精神。

Prime體系有很高的壁壘，從經(jīng)濟(jì)和物流的角度來說，其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的，要交付實(shí)物商品，必然有運(yùn)輸成本。所以像Postmates公司這樣做配送業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，單位經(jīng)濟(jì)模型極具挑戰(zhàn)，加上人們對(duì)運(yùn)費(fèi)的厭惡，簡(jiǎn)直如履薄冰。可能要等到汽車自動(dòng)駕駛或是無人機(jī)技術(shù)成熟，讓交付實(shí)物商品的成本大幅降低后，這種模式才比較容易跑通。

此外，也很少有客戶能在亞馬遜之外的其他零售商那里購(gòu)買足夠的東西，來讓Prime這樣的預(yù)付運(yùn)費(fèi)值回票價(jià)。即使他們這樣做了，基于亞馬遜的規(guī)模效應(yīng)以及對(duì)于庫(kù)存分配的深刻認(rèn)知，我們配送環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)模型也會(huì)是最優(yōu)的。

本質(zhì)上，我們就做對(duì)了一件事：在距離觸達(dá)天花板還很遠(yuǎn)的時(shí)候，提前發(fā)現(xiàn)并解決了電商業(yè)務(wù)天花板的核心問題。

下一個(gè)天花板在哪里？

運(yùn)費(fèi)之后，下一個(gè)可能出現(xiàn)的天花板在哪里？

同樣在配送問題上，運(yùn)費(fèi)之后的另一個(gè)天然障礙是速度。是的，免運(yùn)費(fèi)當(dāng)然很棒，但隨著時(shí)間的推移，用戶的期待會(huì)提高。正如杰夫的最新年度致股東信中所說的：

用戶身上我最喜歡的特質(zhì)就是，他們永不滿足。用戶的預(yù)期永遠(yuǎn)不會(huì)一成不變，而是會(huì)不斷提高。這是人性使然。人類未曾滿足于農(nóng)耕狩獵，人們對(duì)“更好”永遠(yuǎn)孜孜以求。驚嘆的“哇”很快會(huì)變成普通的“嗯”，而今天，這種不斷升級(jí)的循環(huán)比過往的任何時(shí)候都更快。

這可能是因?yàn)榻裉斓挠脩羰种篙p輕一點(diǎn)，就能坐擁海量信息：翻看評(píng)論、各平臺(tái)比價(jià)、查庫(kù)存、測(cè)算物流速度等。這僅僅是拿零售業(yè)務(wù)舉個(gè)例子。我們?cè)趤嗰R遜做的每件事，以及其他各行各業(yè)都指向同一個(gè)結(jié)論——用戶的主觀能動(dòng)性正在強(qiáng)勢(shì)崛起。鑒于此，你永遠(yuǎn)無法止步于過往的成功，因?yàn)槟愕挠脩粲啦恢共健?/p>

免運(yùn)費(fèi)是很好，但是為什么要等兩天才能送到？能不能明天就收到？甚至今天？甚至立刻馬上？

十多年來，亞馬遜一直致力于解決這個(gè)問題。為此，我們建立了更高密度的小倉(cāng)，而不是之前較少較遠(yuǎn)的大倉(cāng)模式。當(dāng)我們第一次在60分鐘節(jié)目里提到用無人機(jī)配送時(shí)，所有人都覺得我們?cè)陂_玩笑，或是噱頭，但這和我們?cè)诋?dāng)?shù)亓闶鄣暝O(shè)置儲(chǔ)物柜一樣都是出于同一個(gè)目的，就是要解決配送速度的問題。

另一個(gè)可能的天花板在于，亞馬遜擅長(zhǎng)的事情是滿足客戶需求，我們可以在這個(gè)維度上做到極致，成為用戶有明確需求時(shí)的第一選擇，但我們并不善于激發(fā)出用戶本身沒有的需求。這一點(diǎn)上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行業(yè)，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。

在亞馬遜，用戶的典型購(gòu)物模式我們稱之為“魚槍捕魚型”。用戶有明確的購(gòu)物需求，他們上亞馬遜，在搜索框中輸入他們想買的東西，然后一鍵選中自己想要的那一個(gè)。相反，如果你曾經(jīng)和非常享受購(gòu)物的人一起逛過商場(chǎng)，整個(gè)狀態(tài)截然不同。那是廣泛匯集與命中目標(biāo)的結(jié)合體，兩者缺一不可。比如買衣服，他們會(huì)從陳列架上挑出幾件衣服，去試穿，照鏡子，轉(zhuǎn)圈來全方位觀察衣服的上身效果，還會(huì)拿在手上反復(fù)比較，做最后的決斷。有時(shí)候，過程中他們并不知道自己想買什么，但手還是忍不住從成排的衣服上滑過。

這是一種類似于瀏覽的狀態(tài)，亞馬遜的界面有一些基于此的服務(wù)，但還不夠。如果你對(duì)自己想要買什么有一個(gè)大致的想法，那么亞馬遜基于算法推薦，可以引導(dǎo)你在購(gòu)物過程中進(jìn)行比較，也會(huì)提供相關(guān)的用戶評(píng)論給你做參考。但這個(gè)過程還是更偏重于目的導(dǎo)向。

從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)到誘惑驅(qū)動(dòng)

說到創(chuàng)造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米蘭的經(jīng)歷。我漫無目的地走進(jìn)一家奢侈品店，女店員成功地說服我買了一件我原本并不需要的運(yùn)動(dòng)外套。事實(shí)上，他們貨非常少，這件外套根本沒有陳列出來。

店員只是看了看我，問了我?guī)讉€(gè)問題，然后到柜臺(tái)后面拿出一件外套。注意，不是給顧客很多選項(xiàng)，而是就拿出這么一件。她先是說服我試穿，然后贊美我穿上這件外套多好看，并且向我介紹這件外套的若干特色亮點(diǎn)。慢慢地，我開始在心里默默點(diǎn)頭，最終我完全同意了，這件外套屬于我，而我就應(yīng)該是穿著這件運(yùn)動(dòng)外套的樣子。

這并不是亞馬遜一家的短處。大多數(shù)科技公司多年來都習(xí)慣于通過機(jī)器學(xué)習(xí)和算法驅(qū)動(dòng)來提升ROI：獲取更多的數(shù)據(jù)，不斷改進(jìn)推薦算法，做更好的人貨匹配，大抵如此。而奢侈品的過人之處在于，他們完全不依靠所謂數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，就是能夠憑空讓你相信，這就是你要的。好萊塢也是如此，這種本事真是讓人佩服。誘惑是一種天賦，科技從業(yè)者總是高估了算法的力量，認(rèn)為人的幸福感是一種可以被算法解決的問題，而往往低估了誘惑的價(jià)值。

Netflix拿出100萬美元來獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)他們的推薦算法，但是數(shù)以百萬計(jì)的用戶還是每天在Netflix主頁(yè)上來回滾動(dòng)去找自己想看的。這不是Netflix一家的問題，隨便打開一個(gè)流媒體平臺(tái)都是這樣。Apple TV作為一個(gè)觀看視頻的設(shè)備，最被用戶認(rèn)可的居然是它的屏保圖案。這就好比一家餐廳不是以菜著稱，而是以菜品單上的字體好看著稱，莫大諷刺。我不是說數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)沒有用，而是科技公司必須意識(shí)到，那些經(jīng)久不衰的誘惑所帶來的回報(bào)率可能好到超乎想象。

不過，與其他零售商相比，這個(gè)弱點(diǎn)對(duì)亞馬遜來說沒那么致命。亞馬遜上賣的絕大多數(shù)是一般商品，用戶可能在別的平臺(tái)上被“種草”，可是他們最終往往會(huì)回到亞馬遜來完成購(gòu)買。亞馬遜在物流和客服上的優(yōu)勢(shì)成為了最大的壁壘，因?yàn)槲锪骱头?wù)恰恰是零售中離支付最近的環(huán)節(jié)，這也是為什么亞馬遜能賺到零售鏈條中幾乎全部利潤(rùn)。

正如杰夫每年致股東信中從一開始就強(qiáng)調(diào)的那樣，亞馬遜的使命是成為全球最以客戶為中心的公司。要找到持續(xù)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力，其中一個(gè)有效的方法就是緊跟用戶的不滿意，而不滿意幾乎是用戶的天性，并且在對(duì)的環(huán)境下，用戶很樂意把他們的不滿意說出來。

如何找到自己的隱形天花板？

其中一個(gè)方法是直接問你的用戶。我們找到運(yùn)費(fèi)這個(gè)突破口，就是通過直接去問用戶，包括那些用我們平臺(tái)買東西的人，以及不用我們平臺(tái)買東西的人。

福特先生有一句經(jīng)常被引用的名言：“如果你去問人們要什么，他們會(huì)說他們想要一匹更快的馬”。這句話看似反駁了我的觀點(diǎn)。

的確，消費(fèi)者通常說不出自己到底要什么。但一個(gè)常常被忽略的重點(diǎn)是，他們至少能表達(dá)出自己不想要的。當(dāng)用戶說他們想要一匹更快的馬，你應(yīng)該聽到的絕不是字面意思，而是用戶覺得騎馬出行太慢了，聰明的產(chǎn)品人可以把這個(gè)點(diǎn)進(jìn)一步向外延伸——人們想要的是更快捷的出行方式。

當(dāng)然，這也不是一個(gè)萬能的辦法。因?yàn)橛袝r(shí)候人們會(huì)撒謊和隱瞞自己不喜歡的部分，有時(shí)候他們甚至無法清晰描述出自己的不滿。但如果你把他們的反饋意見和好的用戶行為數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，或者與精心設(shè)計(jì)的用戶測(cè)試結(jié)合起來，那你大概率能夠找到真正的問題所在。

硅谷流行這么一種觀點(diǎn)：ToC業(yè)務(wù)在產(chǎn)品端比ToB業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)更大，因?yàn)槠髽I(yè)客戶可以清晰地表達(dá)出自己想要的產(chǎn)品和服務(wù)，而消費(fèi)用戶根本說不出自己要什么，正如福特先生所言。我必須重申，這句話只說對(duì)了一半。我為一些ToC的公司提供過顧問服務(wù)，發(fā)現(xiàn)他們并沒有花足夠的力氣去研究那些決定不用他們產(chǎn)品的反對(duì)意見。

我們經(jīng)常提及經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的需求曲線，其實(shí)在產(chǎn)品范疇，也有這么一條需求曲線，勾畫出用戶對(duì)于你的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。

很多公司非常注重去分析用戶轉(zhuǎn)化漏斗，來看最終哪些人被成功轉(zhuǎn)化，如何被成功轉(zhuǎn)化。然而，隨著公司的發(fā)展，更重要的是要去關(guān)注那些從來沒有進(jìn)入過漏斗范疇，或是剛一進(jìn)入就立刻離開的用戶。如果你的每個(gè)現(xiàn)有用戶和潛在用戶的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配度是有差異的，那么對(duì)于公司來說，去理解為什么有差異，差異在哪里，就是一項(xiàng)永無止境的工作。

所有誠(chéng)實(shí)的負(fù)面反饋都隱隱指向你的產(chǎn)品在某一個(gè)用戶群體中的天花板，即使這個(gè)天花板還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到。

我經(jīng)常被邀請(qǐng)對(duì)一些產(chǎn)品給出反饋意見。常常有這樣的經(jīng)歷：我剛一提出一個(gè)顧慮或是質(zhì)疑，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)立刻跳出來打斷我，給出解釋，來證明我的反對(duì)意見他們?cè)缇皖A(yù)料到了。

對(duì)此，我的建議是，你應(yīng)該完整地聽完用戶的反饋，而不是打斷他。因?yàn)槟惚救擞肋h(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)給每個(gè)用戶解釋說明你的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要靠產(chǎn)品本身去說話。大多數(shù)產(chǎn)品人都會(huì)歸咎于用戶，一直試圖告訴用戶他們錯(cuò)在哪里，這不是個(gè)好習(xí)慣。這樣做用戶未來再也不會(huì)給你任何反饋了。

我們的產(chǎn)品和服務(wù)要面對(duì)的是一個(gè)越來越動(dòng)態(tài)的外部世界，特別是ToC的產(chǎn)品和服務(wù)，無法再套用那些亙古不變的真理準(zhǔn)則。而大多數(shù)產(chǎn)品人對(duì)外部世界的觀感往往落后于世界本身變化的速度，所以我建議在產(chǎn)品直覺中加入數(shù)據(jù)和用戶反饋。產(chǎn)品人的成功往往來源于他們?cè)谀骋粋€(gè)時(shí)刻對(duì)某一群用戶的判斷恰好是對(duì)的。所謂PMF都是事后分析來的。分析這些人的成功，會(huì)讓我們把運(yùn)氣和真正可持續(xù)的產(chǎn)品直覺混淆起來，再次重申，后者極端罕見。

所謂模式歸納的發(fā)展路徑幾乎已經(jīng)是硅谷甚至其他領(lǐng)域的標(biāo)配了，但這個(gè)方法天然就帶有事后分析的屬性。我們無法去責(zé)怪大多數(shù)人的按圖索驥，畢竟這是風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。

但如果消費(fèi)者是變化的，那這種模式歸納的路徑早晚會(huì)走到天花板。為什么開創(chuàng)某種技術(shù)創(chuàng)新的往往是初創(chuàng)公司？因?yàn)樗鼈兪菦]有辦法靠跟隨市場(chǎng)達(dá)到平均水平活下去的。對(duì)初創(chuàng)公司來說，達(dá)到絕對(duì)的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配是非?，F(xiàn)實(shí)的問題，他們沒有退路。

公司可以靠不斷換產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來保持活力，但對(duì)于產(chǎn)品專業(yè)人士來說，我們的自我要求就應(yīng)該是永遠(yuǎn)保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳，即使你本身的生活并沒有那么多變化。我發(fā)現(xiàn)把自己從根深蒂固的產(chǎn)品執(zhí)念中解放出來的有效方法是吸收更多新東西。此外，隨著年齡增長(zhǎng)，我越來越適應(yīng)和用戶共舞。領(lǐng)舞看起來更有掌控力，但如今，早已不是那個(gè)獨(dú)舞的時(shí)代了。