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        開市客教父,為“賺得過多”發(fā)怒

        2019-10-09 03:22:12李在東
        環(huán)球人物 2019年18期

        李在東

        索爾·普萊斯(1916—2009) 美國企業(yè)家。出生于紐約布魯克林,畢業(yè)于南加州大學法學院。原為律師,1954年創(chuàng)辦會員制賣場聯(lián)邦市場,1976年創(chuàng)辦普萊斯俱樂部,1993年與開市客合并。

        如果說開商店也有粉絲經(jīng)濟,索爾·普萊斯無疑是這一行的“教父”。在美國,他的經(jīng)營手法啟發(fā)了山姆·沃爾頓創(chuàng)辦沃爾瑪,他的分店經(jīng)理吉姆·辛納格創(chuàng)辦了開市客(Costco)。他本人經(jīng)營的普萊斯俱樂部最終與開市客合并,組成了美國最大的連鎖會員制倉儲賣場。

        8月27日,開市客中國內(nèi)地首家門店在上海開業(yè),顧客爆滿,甚至不得不臨時停業(yè)。9月1日,開市客高管表示,中國市場潛力巨大,明年將開第二家店。這為“普萊斯開店術(shù)”的長盛不衰做了最新注腳。

        籌集5萬美元起家

        生于1916年的普萊斯,來自一個俄羅斯猶太移民家庭。他的父親在紐約辛苦打拼,擁有了一個服裝廠。因為生意的緣故,一家人遷到加利福尼亞州圣迭戈市。

        普萊斯從南加州大學法學院畢業(yè),當了十幾年律師,31歲時已成為一家律所的首席合伙人。1954年,他繼承了一個倉庫,想找租客。律所的兩位客戶建議他去看看洛杉磯一家名叫費科的會員制公司。這兩個客戶是做珠寶批發(fā)生意的,最近一直在向費科供應(yīng)手表。普萊斯去了一趟,發(fā)現(xiàn)費科經(jīng)營的場地和自己繼承的倉庫差不多,就問兩個客戶能不能也給自己供貨??蛻敉饬?。

        會員制賣場這一行由此拉開帷幕。普萊斯說服了8個投資人,每人投資5000美元(1美元約合7.06元人民幣),讓律所掏了1萬美元,聯(lián)邦市場在1954年12月開張。他的貨都來自當律師時的客戶:兩個珠寶批發(fā)商,一個家具商和一個酒商。所以,這個商場賣的貨是比較奇特的組合,有珠寶、家具和酒。他熟悉供貨商,貨物質(zhì)量不錯,但品種有限,這也成為后來開市客的經(jīng)營原則。

        開業(yè)第一年,聯(lián)邦市場的收入達到了450萬美元,比普萊斯的預(yù)期高了4倍。這當中,會員制是個重要因素。聯(lián)邦市場的會員資格起初只給公務(wù)員,開了13家分店后,會員資格才向公眾開放。這培養(yǎng)起了會員“值錢”的公眾印象。聯(lián)邦市場的會費起初是終身2美元,后來改為一年2美元。這給超市帶來了穩(wěn)定的收入,同時也讓中產(chǎn)階層顧客在買便宜貨的時候有面子和歸屬感。

        要讓顧客愿意掏會員費,就得讓顧客高興,最好的辦法是實打?qū)嵉膬?yōu)惠價格。2003年,普萊斯在接受采訪時說:“我從不允許聯(lián)邦市場用打折這個詞。我們的理念是:以最低的利潤率而不是最大的折扣來銷售商品。我不許員工用價格比較、大甩賣之類的方式來促銷。這些都是耍花招。如果你真的誠心對待顧客,就不應(yīng)該賺太多的錢?!甭?lián)邦市場一位老員工回憶:“我記得他差點炒了我魷魚,因為我促銷太成功了。有一次我進了一大批清倉的電器,然后一星期就賣光了,利潤率比平時高了一倍。他氣得跳起來,說多賺的利潤應(yīng)該讓給顧客?!?/p>

        這一套做法都被開市客繼承了下來。2018財年其商品銷售營收為1384.34億美元,會員費收入為31.42億美元,凈利潤為31.34億美元。它賺的就是會員費。

        善待員工也是生產(chǎn)力

        普萊斯的商品價格很低,靠的主要是壓低運營成本。比如,他幾乎不做廣告,減少品種以降低庫存(店里通常商品種類有限,品牌選擇也不多),營業(yè)地點都選在地價便宜的偏僻地方。很長時間里,他的商店不接受信用卡,這一方面是為了降低手續(xù)費,另一方面“讓顧客欠債消費有違他的理念”。普萊斯后來歸納,做生意的成功秘訣是要決定什么東西你放棄了仍能不流失生意:“你放棄耗費兩個點利潤的信用卡消費業(yè)務(wù)仍能生存嗎?不做廣告仍能生存嗎?不在貴得要命的黃金地段開店仍能生存嗎?”

        人們經(jīng)常把普萊斯和沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓相比較。兩人是同一時代的折扣銷售先鋒人物,但兩人的風格仍有不同。比如,沃爾頓以雇用低薪員工聞名,普萊斯則樂意給員工提供更好的待遇。普萊斯常說,自己喜歡看《每日工人報》而不是《華爾街日報》。老員工梅耶斯在普萊斯的企業(yè)工作了19年。當他的兒子在上世紀60年代做大手術(shù)時,多虧了企業(yè)提供的良好醫(yī)保才渡過難關(guān),這種福利在當時的美國零售業(yè)是獨一無二的。

        普萊斯(左)在了解商店經(jīng)營情況。

        上圖:聯(lián)邦市場的廣告牌。下圖:普萊斯俱樂部。

        好福利帶來的是好生意。到1975年,聯(lián)邦市場有45家店,做了3億美元生意。而沃爾瑪有104家店,做了2.36億美元生意。員工說,為普萊斯工作很不容易,因為他很嚴格;但如果你有成績,他又非常樂意給員工機會。開市客的創(chuàng)辦人吉姆·辛納格就是普萊斯一手培養(yǎng)的。

        辛納格的第一份工作是在聯(lián)邦市場。他回憶:“那時候,我一小時賺1.25美元,不算多,但是工作很激動人心,主要就是因為索爾。他能夠看出我們做錯的所有地方?!?6歲時,辛納格被普萊斯提拔為圣迭戈市聯(lián)邦市場總店的經(jīng)理。當時,這家店經(jīng)營狀況不佳。辛納格找出了問題:“我們有太多的服裝品種,我肩負減少品種的重任。在精簡了種類后,我們的贏利重新回歸正常?!逼杖R斯確定的“有限品種”原則再次得到驗證。

        普萊斯極為堅持自己的理念。1975年,他把聯(lián)邦市場的控股權(quán)賣給了德國零售業(yè)巨頭雨果·曼。普萊斯原本仍可繼續(xù)負責經(jīng)營,但當慣一把手的他第一次參加董事會就和曼大吵一通,因為曼要對經(jīng)營進行一系列的改變。這一架吵得太狠,第二次開會,曼炒了普萊斯魷魚,還把普萊斯的辦公室鎖住不讓他進。普萊斯起訴了曼,才討回自己的薪水并從辦公室拿回自己的文件。他的兒子拉里和羅伯特也跟著父親一起辭職了。

        一輩子就喜歡開店

        熟悉開市客的人都知道,它的商品量都很大,是“批發(fā)級”的。事實上,美國很多社區(qū)小店的老板就是去開市客進貨的。這種批發(fā)風格也是普萊斯留下的基因。

        賣掉聯(lián)邦市場后,普萊斯很快找到新的商機。他和圣迭戈的餐館、便利店等小生意老板們聊天,發(fā)現(xiàn)大家有一個共同的苦惱:要去好幾個地方進貨,因為量不大,往往也拿不到好的價格。普萊斯想,如果有一個地方能讓小老板們把貨配齊了,價格也合理,一定有生意做。

        1976年,在圣迭戈一家飛機部件廠的舊廠房里,普萊斯俱樂部的第一家店開張了。它以低價提供從輪胎、圖書到家電各種各樣的商品。普萊斯仍堅持此前的經(jīng)營原則,但有一點他失算了:雖然會員費每年達25美元,但單做小老板們的生意還不夠,第一年他就虧了75萬美元。后來他把會員向大眾開放,生意才真正紅火起來。

        另一件事也是他沒想到的:1983年,已是普萊斯俱樂部高管的辛納格離開他,創(chuàng)建了一家名為開市客的新公司,經(jīng)營模式幾乎照搬普萊斯俱樂部。辛納格并不諱言這一點。他說,普萊斯教給他基本的經(jīng)營模式。幾年后他還說,開市客是“改進版的普萊斯俱樂部”。

        普萊斯畢竟老了,擴張的速度慢了很多。也是在1983年,沃爾瑪?shù)奈譅栴D開出了山姆俱樂部,也來爭搶會員制倉儲俱樂部這塊業(yè)務(wù),3年內(nèi)開了40家,已經(jīng)超過了普萊斯俱樂部的數(shù)量。沃爾頓也承認自己在“偷師”。兩人第一次見面時,他對普萊斯說:“25年前我在休斯敦看到聯(lián)邦市場,就知道這是個大生意。但是我沒錢在大城市經(jīng)營,所以回到家鄉(xiāng)小鎮(zhèn)開了第一家店?,F(xiàn)在我有350家分店,7億美元身家,股票在紐約證交所上市,這都要感謝您?!?p>

        開市客創(chuàng)辦人吉姆·辛納格(左圖)。 早期開市客的經(jīng)營場景。(右圖)

        普萊斯并不怕沃爾頓。他覺得沃爾頓擴張得太快,同一地區(qū)的多家商店在彼此搶生意。他更擔心的是對自己知根知底的辛納格。到1993年,普萊斯俱樂部已經(jīng)有了94家商店,年營業(yè)額60億美元。但普萊斯決定與辛納格合作,兩家合并組成普萊斯—開市客公司(1997年改名為開市客公司)。當時,整個行業(yè)過度擁擠了,重組是必要的。同一時間沃爾頓也遞來橄欖枝,普萊斯卻拒絕了。后來他說:“我們(指他和沃爾頓)都善于創(chuàng)新,但在擴張和控制方面略遜一籌?!?/p>

        可能還有一個原因普萊斯沒有說出來:辛納格比沃爾頓更像自己。與普萊斯一樣,辛納格也以善待員工聞名。那時候,開市客的收銀員工作4年后可以賺到4萬美元年薪,這在折扣零售業(yè)是“聞所未聞”的。有人說這影響公司的財務(wù)表現(xiàn),也有人認為良好的待遇降低了員工流動率,提高了生產(chǎn)力。辛納格說:“我不認為讓員工買得起車和房有什么錯。我們要建一家50年不倒的企業(yè)。” 普萊斯也主張,公司的首席執(zhí)行官和普通員工的待遇差別不能太大,相差10倍就可以了。辛納格正是以此確定自己的薪水的。

        這次合并完成后,普萊斯一度把精力集中在房地產(chǎn)投資和慈善事業(yè)上。但他還是喜歡開店,和兒子羅伯特一起開了家名為普萊斯智慧的會員制倉儲俱樂部,主要在加勒比海和中美洲運營。到2009年他去世時,普萊斯智慧已在11個國家有了26家分店。如果他知道身后10年開市客“火”到了中國,或許會在天堂笑醒。

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