陳春花 朱麗
在這個巨變時代,個體價值得以崛起,個體力量得以充分釋放,唯有充分激活組織中的個體才能創(chuàng)造未來,而激活的關鍵之“秘鑰”在于信任。從這個角度來講,組織需要培養(yǎng)高度信任感,特別是基于認同的信任,只有基于認同的信任才會給個體信心,彼此“合意”且完全按照利益一致行事。只有在這樣的信任文化基礎上,每一個創(chuàng)造價值的個體,才可能相互協同,且與組織組合在一起,共同創(chuàng)造價值,獲得組織與個體之間的協同成長。同時,萬物互聯正在發(fā)生,組織不僅要激活組織內個體,還需有充分的動力去做外部鏈接與協同。企業(yè)協同績效的獲得,需要到內外部共同尋找答案。當然,組織內與組織間的信任度還任重道遠,這就需要一定的契約設計來進行安排。
企業(yè)如何才可有效地構建契約關系?如何運用契約激發(fā)個體價值貢獻于組織發(fā)展?
企業(yè)和員工之間契約關系有三種構成,我們通常了解的是經濟契約,另外還有兩種契約,一種是心理契約,另一種是社會契約,只有把三種契約結合起來才會真正形成員工與企業(yè)的共贏模式。
經濟契約一般是正式合約,是當事各價值主體明確表示認可和同意的法律承諾。各主體通過正式契約來規(guī)定相互之間的權利和義務,確定合作的范圍以及合作成員的責任和角色分工。心理契約不是一種有形契約,研究者發(fā)現,員工心理契約的主要內容包括培訓、工作穩(wěn)定、薪資福利、公正、信任、安全、協商等。在數字化組織變革的背景下,由于個體價值崛起,個體的獨立性與個性化需求逐漸增強,當組織不能履行自己對于員工或是利益相關者的承諾,則會導致違背心理契約的情況發(fā)生。一旦心理契約違背,會傷害員工的情感,進而影響組織的發(fā)展。
當組織需要和內外部利益相關者進行更加高效、靈活的合作互動時,對方卻從良性互動的關系中撤出,這時會因為心理契約的違背導致消極的行為,進而影響企業(yè)的績效?!靶挪蛔阊?,有不信焉”,心理契約的違背,是對彼此間信任關系的傷害。為了構建具有激勵性的、完整的、穩(wěn)定的心理契約體系,組織需要明確其與員工之間的關系是否正確且合適,確保兩者之間的溝通順暢。對企業(yè)主體來講,企業(yè)需要遵守有利于人類自然發(fā)展的最基本的社會準則,需要同時關注企業(yè)內部與外部社會契約。前者是經濟層面的社會契約,后者是倫理層面的社會契約。企業(yè)社會責任的履行,就是企業(yè)層面社會契約履行的一種外在表現。
除了經濟契約、心理契約和社會契約,在實踐中還存在一種“個性化契約”。一項國際MBA學生調查顯示,超過30%的學生都與他們的雇主達成過個性化契約;在美國小型醫(yī)院中,25%的護工和醫(yī)院建立的也是個性化雇用協議。個性化契約是組織與特定成員達成的承諾或協議,該契約突出了與其他員工相區(qū)別的個性化的安排。我們可以發(fā)現,組織需要關注組織內多元而豐富的契約體系,這個“契約工具包”既可以包括有形的經濟契約,也可以包括無形的心理契約、社會契約、個性化契約等。
我們從日常管理的實踐中來闡述管理行為,有效管理需要做兩件事:一件事是向上管理,另一件事是向下負責,而這兩件事的有效開展都緊緊圍繞信任。大部分管理者對于管理的思維定勢是,管理需要向下管理,向上負責。其實這是一個認知誤區(qū),這個誤區(qū)會導致人們很難獲得上下級的信任。因此需要修正我們的思維,否則在管理工作中是很難建立信任的。關于向上管理,德魯克先生在《卓有成效的管理者》中啟發(fā)我們,“工作想要卓有成效,下屬發(fā)現并發(fā)揮上司的長處是關鍵?!笔紫?,需要我們主動和上司交流,這樣就可以帶來雙方信息對稱,信息對稱后才有機會建立信任。其次,要把自己的期待告訴自己的上司,期待是一個什么樣的工作狀態(tài),以及請求上司回饋和幫助你的事情;同時要了解上司的期待,上司期待自己做什么,如何做,以及他對于什么行為是認可的。最后一點是最重要的,要發(fā)揮彼此的長處。當上下級共同貢獻于組織績效新來源時,信任關系也會有效建立,并形成良性循環(huán)。
當然需要我們關注的一點是,向上管理就是要合理利用上司的時間和資源,其本質不是管理和被管理的關系,而是配合、協作以及彼此成就的關系。此外,作為下屬永遠不要讓上司覺得難堪,永遠保護自己的上司,事前匯報或警告,以免其在公眾面前受到屈辱;永遠要高估自己的上司,而不要低估他,因為高估沒有什么風險,低估卻會帶來反感或是報復;對上司永遠不要隱瞞。雖然信任建立不易,但信任的失去卻相當簡單。一旦產生某種傷害信任的行為或態(tài)度傾向,那信任將會遭到破壞,也難以被修復,所謂“覆水難收”也是表達這層意思。所以,彼得·德魯克先生還告誡我們,要想成為一個有效的管理者,需要理解上司也是普通人,也存在長處和短處。如果我們可以在其長處上下功夫,既能幫助上司完成其工作,又能在幫助上司的同時帶動自己發(fā)展。
大家通常關注的信任關系建立,其實在更廣泛的層面上存在于自己和下屬之間。2016年4月18日,有一段“快遞小哥被扇耳光”的視頻,視頻中順豐快遞小哥不小心與一輛車發(fā)生剮蹭,車主下車后對他又打又罵,據網友粗略統(tǒng)計共被扇了六個耳光,快遞小哥整個過程沒有還手……當快遞小哥被打的視頻曝光后,順豐集團總裁王衛(wèi)在朋友圈發(fā)文稱,“如果這事不追究到底,我不再配做順豐總裁!”順豐總裁同時做出承諾:未來也會像保護這位小哥一樣,保護所有員工!這就是“向下負責”。
在組織管理中,我們要突破傳統(tǒng)的“中國式”信任格局,需要在“概化信任”上找到信任的基礎與方式。信任不應該僅依賴于血緣、親緣、學緣,更應該依賴于核心的價值觀、心與心的連接。我們發(fā)現,雖然家族企業(yè)之間的內部傳承可以有效地解決信任問題,但是依然有很大的局限性,而邀請職業(yè)經理人、外部管理者又需要做好信任的安排。因而,我們要找到構建信任的突破口,如開放信息,做到信息對稱。人們擁有對稱的信息,才會感受到安全和被信任,才會被激發(fā)主動性與創(chuàng)造性。因此在協同管理時代,信任將會成為重中之重,由于個體價值得到崛起,每個人都努力去追求實現個體價值。而個體的價值呈現需要獲得群體認同。如果個體不能獲得群體認同,就不能形成信任,因而個人價值也將無法有效呈現。個人價值、群體認同、信任成為相互交織、促進個體與群體共同成長的重要元素,認同是組織內外有效協同的基礎。
而從外部環(huán)境來講,在網絡式組織興起的情境下,為了降低交易成本與防止機會主義行為,也需要建立組織間信任,網絡式組織形成的基礎也正是依賴結點間的信任。信任一直是我們?yōu)榱烁玫貐f作而付出的最大成本的因素,各類的法律法規(guī)、合同、契約、約束機制等,其實都是為了審核信任、發(fā)展信任,以及獲得信任。在巨變的環(huán)境下,信任成為組織應對未來、創(chuàng)造未來的關鍵,信任愈發(fā)成為一種能為組織帶來持續(xù)競爭力的有價值的、稀缺的、難于模仿及可能無法替代的資源。
探究影響日本企業(yè)長盛不衰的因素成為很多學者關注的話題,其核心的影響因素有三個:專注、長期主義、家社會。最關鍵的是日本企業(yè)是一種家社會企業(yè)。所謂家社會企業(yè),是指一方面要照顧家庭成員,另一方面要照顧員工的利益,而員工利益長期保障的契約機制的建立,讓日本企業(yè)能夠長盛不衰。我們必須明確的一點是,長期信任(基于契約的信任)在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中不可或缺,其關鍵在于如何將信任在組織內外有效建立。
持有各主體平等協作的理念。認可契約締結的各價值主體在身份上的平等,契約完成需要各價值主體充分參與,且契約體系需尊重所有主體的自由意志。
技術穿透保障契約機制。建立契約信任機制需要考量數字化時代及快速更迭的技術背景,采用科學合理的技術方式,讓技術穿透于契約設計中。例如,《經濟學人》在總結區(qū)塊鏈功能時強調,它是一臺創(chuàng)造信任的機器。區(qū)塊鏈技術學派認為,智能合約可以解決不完全合約的問題,進而全面改寫組織與個人之間的合約關系。雖然解決不完全合約的判斷可能屬于烏托邦,但該技術可以讓我們無限接近完全共享、完全合約狀態(tài)。
使各主體在感情和精神上緊密相連。組織信任既來自信息透明,又源于情感因素。數字技術能解決的是“不信任”的問題,信任與不信任是兩套具有顯著差別的心理與認知決策活動。主體間信任的基礎在于對被信任方能力、善意及正直的評價??梢哉f,今天企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn),不在于技術而在于心性。
設計柔性系統(tǒng)的契約體系?!爸羷傄渍邸?,契約體系的柔性表現在契約締結的某一方不能按時、按量、按質遞交產品或服務時契約會被重新協商,柔性契約的目的是使各主體能適應環(huán)境的變化。契約體系的系統(tǒng)性表現在契約設計不但要關注正式契約,也要將非正式契約嵌入契約體系中。比如心理契約,組織間關系除了正式的契約關系的期待外,還有些未公開說明的相互期望。有些時候,心理契約的作用甚至比紙面契約的作用要大。
確保實現各主體的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配。這一套契約設計需要以主體的價值創(chuàng)造為基礎,各價值主體的報酬結構根據其相應的價值創(chuàng)造而進行價值評價,進而提供與投入、貢獻等相匹配的收益方案。信任來源于這一整套的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配過程,在價值網絡之間形成“互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享”機制是促進信任形成的關鍵因素。