張潤斌

在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是合作，而合作的基礎(chǔ)是信任，就是說，一名好的管理者，一定是受到他人信任的人。如何取得他人對自己的信任，考驗管理者的人格魅力和管理智慧。比如，有些企業(yè)高薪聘請來的空降兵，明明在之前的企業(yè)里成績斐然，個人能力很強(qiáng)，卻在引入企業(yè)之后，無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用，很大一部分原因就是沒有獲得新領(lǐng)導(dǎo)和下屬的信任。管理者都會遇到信任問題，這些問題不可能隨隨便便三兩句話就能夠化解，而是需要管理者從各個方面去證明自己的實力，展現(xiàn)自己的人格魅力，讓人們能夠真正接受和信服，這才是優(yōu)秀管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)。那么，管理者怎么做才能建立起信任？

要有真才實學(xué)

隨著社會產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，行業(yè)劃分越來越細(xì)，專業(yè)分工越來越細(xì)，每個行業(yè)的專業(yè)度越來越高，所謂隔行如隔山、專業(yè)創(chuàng)造價值，如果管理者沒有相當(dāng)?shù)膶I(yè)的知識儲備、專業(yè)能力（比如懂行、精通管理）和學(xué)習(xí)能力——真才實學(xué)，就容易與市場、客戶、一線員工產(chǎn)生脫節(jié)，無法獲得合作伙伴、客戶以及下屬的信任，導(dǎo)致工作難以開展。

比如，對于一個產(chǎn)業(yè)園項目開發(fā)，前期項目的定位、設(shè)計、規(guī)劃等都十分重要，如果管理者不懂行，對項目的可行性無法做出準(zhǔn)確的判斷，項目就很難往下推進(jìn)。項目中期涉及與政府職能部門、設(shè)計公司、監(jiān)理公司、供水供電公司等溝通協(xié)調(diào)工作，缺少專業(yè)知識就很難與各個部門有效對接，往往會拖慢項目的建設(shè)進(jìn)度。而項目后期招商時，由于產(chǎn)業(yè)園項目不同于其他業(yè)態(tài)，在招商上需要進(jìn)行篩選，要優(yōu)先引進(jìn)與產(chǎn)業(yè)園定位符合，以及上下游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的，具有行業(yè)影響力的企業(yè)，如果管理者不熟悉相關(guān)行業(yè)知識，也沒有進(jìn)行市場調(diào)查，無法有效對接和整合行業(yè)內(nèi)的資源，對于一線招商人員反映的問題不能給出專業(yè)的建議、及時有效的支援，就容易影響項目的后期發(fā)展。

管理者要有真才實學(xué)，當(dāng)然，管理者很難做到樣樣精通、面面俱到，必要的時候（比如前沿技術(shù)）可以借助相關(guān)專業(yè)人員的力量。只有那些能夠在具體的工作當(dāng)中，及時發(fā)現(xiàn)問題、了解問題、解決問題的管理者，才能在上下級中建立起自己的專業(yè)信任感，工作起來才能游刃有余。

用價值觀領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

某種意義上，判斷一個人是不是值得信任的管理者，不是看他過去有多么輝煌的成績，擁有過多么高級的頭銜和職稱，而是他是否擁有追隨者。

馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，只有35位員工和50萬元啟動資金，位于杭州一個小區(qū)的民宅里。創(chuàng)始團(tuán)隊成員有不少人是放棄了曾經(jīng)優(yōu)渥的薪資、待遇，選擇在阿里巴巴拿微薄的工資，每天16個小時以上瘋狂的工作，承受著巨大的壓力，卻依然不知疲倦的奮力向前。馬云和他的團(tuán)隊因為堅信中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的潛力而走到一起，驅(qū)使他們忘我奮斗的不是金錢，而是共同的目標(biāo)和相融的價值觀，這就是價值觀的力量，它可以從內(nèi)部激發(fā)一個人的潛力，激發(fā)一群人朝著同一個目標(biāo)一起向前努力。馬云稱：“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關(guān)，都跟價值觀有關(guān)?？赡苋澜绾苌倌苷业竭@樣一家公司，花這么多時間對價值觀進(jìn)行討論?！?019年9月，馬云卸任阿里巴巴董事長，公司公布了“新六脈神劍”（價值觀）：客戶第一，員工第二，股東第三;因為信任，所以簡單;唯一不變的是變化;今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求;此時此刻，非我莫屬;認(rèn)真生活，快樂工作。

相較傳統(tǒng)企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)更加需要富有創(chuàng)新能力和激情的人才，但創(chuàng)新和激情難以依靠外力產(chǎn)生，如果管理者試圖依靠管理制度去激發(fā)員工的創(chuàng)造力，往往收效甚微。因為人不是機(jī)器，人由情緒驅(qū)動。絕大多數(shù)人都傾向于做“自己想做的事”，而不是“你讓我做的事”。

真正優(yōu)秀的管理者，懂得通過傳播自己的積極價值觀，激發(fā)員工的熱情，讓員工感到自己和公司有共同的命運(yùn)和使命，并挑選最優(yōu)秀的、價值觀一致的人才共事，這樣的管理者才能夠獲得團(tuán)隊的信任，促使團(tuán)隊發(fā)揮出巨大的潛力。

懂得育人

眾所周知，企業(yè)的未來屬于年輕人，讓年輕人愿意扎根企業(yè)發(fā)展，是企業(yè)人才梯隊建設(shè)的要務(wù)。管理者能否與企業(yè)里的年輕人建立信任關(guān)系，在于他是否愿意傾聽年輕人的心聲、懂得如何引導(dǎo)他們成長。

很多管理者認(rèn)為現(xiàn)在的年輕人“難管”，其實并不是年輕人難管，而是管理者不知道現(xiàn)在的年輕人要的是什么。我曾到一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參觀，這些企業(yè)從創(chuàng)始人到員工大部分都是年輕人，管理層大多是80后，甚至是90后，這些年輕人的創(chuàng)新能力、工作激情并不輸給那些比他們工作經(jīng)驗豐富的年長者。

那為什么在傳統(tǒng)企業(yè)里的年輕人就特別難管呢？我覺得問題在于傳統(tǒng)企業(yè)的管理者沒有與時俱進(jìn)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多維扁平式管理，年輕人在企業(yè)里有很多機(jī)會接觸到核心的工作，經(jīng)常有很大的項目，由幾個90后團(tuán)隊在負(fù)責(zé)，年輕人在這樣的企業(yè)當(dāng)中更能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值，工作起來自然更加起勁。而傳統(tǒng)企業(yè)一般管理層級較多，年輕人鮮少有機(jī)會接觸到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，且基層管理者大多是從基礎(chǔ)崗位走到管理崗位的，他們更傾向于相信自己的工作能力和過往經(jīng)驗，較少傾聽年輕人的需求和想法，對于年輕人的意見和建議，也缺乏耐心和重視。時間一長，年輕人覺得在企業(yè)里得不到機(jī)會，個人價值得不到實現(xiàn)，最終導(dǎo)致年輕人流失。

管理者應(yīng)該意識到，任何人才都是需要經(jīng)過培養(yǎng)和磨練的，實踐是最好的老師，要相信年輕人的可能性，要激發(fā)他的潛能，就要大膽賦予其責(zé)任，倒逼其快速成長。同時，要為年輕人留出試錯的成本，放手讓他們?nèi)嵺`、鍛煉，幫助年輕人爭取一些展示自己個性和能力的機(jī)會，增加他們的獲得感和參與感。

當(dāng)然，放手不等于不管，對年輕人的培養(yǎng)需要循序漸進(jìn)，一步步進(jìn)行培養(yǎng)，管理者要以身作則給年輕人一個好的示范，在他們交付工作后，如果做錯了要及時給予指導(dǎo)和批評指正，如果有表現(xiàn)不錯的地方就要加以表揚(yáng)和獎勵。

最后要說的是，無論是管理者還是其他人，建立信任最核心的就是要用心，如果把他人的信任當(dāng)作一個手段、一種技巧的話，信任必然不能夠長久。真正的信任需要用心去維護(hù)，只有真誠能夠換來信任，也只有信任才能激發(fā)出最大的潛能。