戴文哲

摘要：我國從20世紀(jì)80年代開始，家族企業(yè)如雨后春筍一般涌現(xiàn)。隨著第一代創(chuàng)業(yè)者逐漸步入晚年，代際傳承問題已經(jīng)成了迫在眉睫必須考慮的問題。改革后的上輩企業(yè)家們能否做出適當(dāng)?shù)膫鞒心Ｊ降倪x擇，這關(guān)系到家族企業(yè)未來能否持續(xù)健康發(fā)展的問題，不僅僅是單個(gè)員工、單個(gè)家庭以及單個(gè)企業(yè)的社會問題，更是關(guān)系到國家發(fā)展、民族復(fù)興的重大問題。本文研究家族企業(yè)的代際傳承與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系問題，旨在針對不同家族企業(yè)的共同點(diǎn)，尋求最適合企業(yè)發(fā)展的家族企業(yè)的內(nèi)部傳承模式。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);代際傳承;傳承模式

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，家族企業(yè)的員工數(shù)量增加，整體規(guī)模擴(kuò)大，致使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系也變得非常模糊。家族成員們往往只注重家族整體對企業(yè)的財(cái)產(chǎn)占有，同時(shí)卻也忽視了成員內(nèi)部之間分配的界限，不同個(gè)體之間的資產(chǎn)往往混淆在一起。這就直接導(dǎo)致了家族內(nèi)部之間的產(chǎn)權(quán)糾紛和利益沖突，許多家族成員之間甚至反目成仇，昔日的至親如今卻只能法庭上見，而這些種種都是由于家族內(nèi)部規(guī)章制度不明確，產(chǎn)權(quán)體系不明晰所導(dǎo)致的。

一、文獻(xiàn)回顧

經(jīng)過20余年的研究，盡管國內(nèi)學(xué)界已經(jīng)取得了一些建設(shè)性成果，但由于對家族企業(yè)的基礎(chǔ)理論研究還不夠透徹，相關(guān)研究成果更多的是借用西方結(jié)論來進(jìn)行詮釋，彼此之間的聯(lián)系性與繼承性不強(qiáng)，至今仍缺少具有中國特色的指導(dǎo)中國家族企業(yè)發(fā)展的成熟的理論體系，因而具體實(shí)踐中影響到了家族企業(yè)的治理及良性發(fā)展。家族企業(yè)的代際傳承不單單只是財(cái)富、職位和權(quán)威的承襲問題，更是關(guān)系到企業(yè)未來良性持續(xù)發(fā)展的大計(jì)。

學(xué)者王連娟認(rèn)為，大多數(shù)家族企業(yè)創(chuàng)始人親手創(chuàng)立并打造了自己的商業(yè)帝國，對于這份心血他們懷抱深厚真摯的情感，就像自己的孩子一樣，當(dāng)然也就不甘心將家業(yè)拱手贈予他人，而子女作為與其最親近的人，也就順理成章地成了代際傳承的不二人選。Lipton和Lorsch（1992）發(fā)現(xiàn)，董事會的作用與董事數(shù)量的多少有關(guān)，但是人數(shù)的增加會增加協(xié)調(diào)和組織過程的損失。將超過董事數(shù)量增加所帶來的收益。Coles（2008）則覺得，由外部人員組成的小型董事會能夠增加企業(yè)價(jià)值。趙曉鵬，郝亞玲（2015）通過實(shí)證分析的方法得出結(jié)論，發(fā)現(xiàn)董事會規(guī)模的增大反而會降低企業(yè)績效。劉登峰（2017）研究得出，董事會需要尋求到最優(yōu)方式才能最大程度發(fā)揮董事會治理作用。唐清泉等人（2005）的實(shí)證研究，結(jié)果表明公司聘請的獨(dú)立董事只有在既有來自企業(yè)界又有來自非企業(yè)界且比例均衡時(shí)，才會達(dá)到最佳的公司績效。陳偉民以深市中小板上市公司為樣本進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)， 得出獨(dú)立董事多重任職和任期與公司業(yè)績負(fù)相關(guān)，且影響行業(yè)專長績效作用的發(fā)揮的結(jié)論。

二、相關(guān)概念的理論分析

1. 關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)家的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)根據(jù)其性質(zhì)可以分為個(gè)人網(wǎng)絡(luò)與社會網(wǎng)絡(luò)。國內(nèi)學(xué)者尉建文的觀點(diǎn)認(rèn)為，個(gè)人網(wǎng)絡(luò)是指由與該企業(yè)家的各種日?；顒又苯勇?lián)系在一起的人所組成的，而相對的，社會網(wǎng)絡(luò)是指處于某一具體行業(yè)或領(lǐng)域中，由于某種特定目的而連接形成的松散關(guān)系體。在這里，我將根據(jù)企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的形成途徑，把它分成三類。第一類是通過血緣形成的親子關(guān)系，親緣形成的夫妻及親戚關(guān)系，友緣形成的朋友關(guān)系和學(xué)緣形成的同窗關(guān)系。這類網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)是，關(guān)系一經(jīng)形成，將比較持久長期存續(xù)，穩(wěn)定性和信任度較高，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部成員之間的聯(lián)絡(luò)十分親密;第二類是在日常工作中聯(lián)結(jié)而成的網(wǎng)絡(luò)，而該類關(guān)系網(wǎng)絡(luò)又可以細(xì)分成內(nèi)部與外部——內(nèi)部指在企業(yè)工作時(shí)與同事形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，外部則指企業(yè)家在與企業(yè)外其他個(gè)人、公司或行業(yè)等建立起來的聯(lián)系。該類關(guān)系網(wǎng)絡(luò)無論是從數(shù)量還是從質(zhì)量上來說一般都高于第一類，原因在于此類關(guān)系的密切度取決于個(gè)人的工作崗位、性質(zhì)以及能力。它起源于企業(yè)家，同時(shí)又服務(wù)于企業(yè)家，是最普遍最重要也是對企業(yè)起到關(guān)鍵性作用的一類關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。第三類是企業(yè)家在日常參與各種各樣的社會活動中所形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。譬如企業(yè)家通常會代表個(gè)人、家族或企業(yè)參與一些慈善晚宴、慶賀典禮等社交活動。這類關(guān)系取決于企業(yè)家本人的社會地位，其密切程度與社會地位成正比，是這三類關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中最為松散的一類。

2. 權(quán)威與聲望

權(quán)威是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)力和極具公眾影響力的威望。企業(yè)家權(quán)威或威望指的是下級對上級的自覺服從以及自愿支持。員工們有時(shí)可能會被迫屈服于某些權(quán)力的安排，但當(dāng)面對讓其心服口服的領(lǐng)導(dǎo)人之時(shí)，他們往往樂于認(rèn)同這種權(quán)威的安排。對于家族企業(yè)的企業(yè)主而言，權(quán)威指的是他對企業(yè)上下控制和駕馭的能力，威望越高，則其把控員工和調(diào)度資本的能力就越強(qiáng)。

一般而言權(quán)威有三種不同的分類：分別是傳統(tǒng)權(quán)威、合法權(quán)威和超凡魅力權(quán)威。第一類傳統(tǒng)權(quán)威是指建立在傳統(tǒng)文化和默認(rèn)慣例之上的權(quán)威。第二類合法權(quán)威指的是建立在法律、制度以及理性等之上的權(quán)威。第三類超凡魅力權(quán)威指的是建立在個(gè)人超絕的才能、高尚的品格和樹立的榜樣等之上形成的。顯然我國家族企業(yè)的企業(yè)主將這三者統(tǒng)統(tǒng)集于一身。首先，企業(yè)主通常是整個(gè)家族中的大家長，從而具有了家族權(quán)威;其次，領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)合法合理的所有人與管理人，具備了法律所賦予的合法正當(dāng)權(quán)威;最后，領(lǐng)導(dǎo)人促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步，其在領(lǐng)導(dǎo)崗位上所體現(xiàn)出的非凡的管理能力和獨(dú)特的個(gè)人魅力深入人心，自然也就具備了魅力和聲望。

三、家族傳承企業(yè)的發(fā)展障礙分析

1. 無形資產(chǎn)沒能得到傳承

大多數(shù)的家族企業(yè)僅僅實(shí)現(xiàn)了財(cái)富在代與代之間的傳承與轉(zhuǎn)移，諸如企業(yè)文化和家族精神等這些寶貴的價(jià)值觀都沒能得到很好地保留。家族成員們?nèi)绻皇茄鄱⒅找媾c股份，忽略了家族文化、企業(yè)文化和企業(yè)家精神的承襲，必將會為未來的發(fā)展埋下不小的隱患。對于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)家族乃至一個(gè)國家而言，僅僅聚焦于有形資產(chǎn)是萬萬不夠的，無形資產(chǎn)才是企業(yè)安身立命之根本。

2. 一代企業(yè)家不愿放權(quán)

某些企業(yè)家始終回避面對傳承問題，處于自己可以永遠(yuǎn)統(tǒng)治企業(yè)的幻想之中，畢竟家族企業(yè)是企業(yè)家們辛辛苦苦打下的江山，熔鑄了他們一輩子的辛勞與汗水，不舍得過早放權(quán)，因?yàn)檫@難免會為其帶來落寞悵然之感，倒也在情理之中。但這并不意味著他們有理由始終不去正視代際傳承問題，因?yàn)橐蚤L遠(yuǎn)的眼光來看，這是極不負(fù)責(zé)任的行為，一時(shí)的不放手可能會導(dǎo)致企業(yè)將來走向衰敗。適當(dāng)放權(quán)給下一輩不僅僅是將財(cái)富傳給繼任者，更是為企業(yè)注入活力，給予企業(yè)第二次新生的機(jī)會。

3. 錯誤的培養(yǎng)方式

一些家族企業(yè)主們并沒有具備居安思危的憂患意識和長遠(yuǎn)眼光，在其身體狀況尚可之時(shí)，并不注重對于候選繼承人的挑選和培養(yǎng)，譬如任由子女們揮金如土，認(rèn)為只需要提供充足豐裕的物質(zhì)生活即可，而不注重繼任者們專業(yè)素質(zhì)、整體能力和個(gè)人魄力的提升。但接班過程并不是他們所想象地一蹴而就的，是一個(gè)充滿了不穩(wěn)定因素的長期進(jìn)程，像這類企業(yè)家們一樣妄想一步登天，結(jié)局必然是一敗涂地的。

四、研究結(jié)論與啟示

目前我國社會信用體系還不成熟，私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守規(guī)章等并不完善，這就大大增加了職業(yè)經(jīng)理人做出有損企業(yè)利益行為的幾率，因而家族企業(yè)主們很難相信與其沒有血緣關(guān)系的人;其次，企業(yè)主往往會運(yùn)用血緣的既定性來保證企業(yè)在交接期的順利過渡。大部分的家族企業(yè)都相當(dāng)依賴于企業(yè)家個(gè)人而不是完善健全的制度規(guī)章，因而交接是家族企業(yè)最脆弱的時(shí)刻，極容易出現(xiàn)各式矛盾沖突導(dǎo)致公司陷入困境，甚至引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的動亂。選擇家族繼承人則能利用家族的關(guān)系保證企業(yè)的相對穩(wěn)定，減少企業(yè)經(jīng)營過程中不同利益集團(tuán)之間的矛盾沖突，使得家族企業(yè)在面對陰晴不定的市場時(shí)，可以快速做出反應(yīng)。相反職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)之后，面臨的首要問題是如何迅速適應(yīng)企業(yè)文化與管理環(huán)境，與董事會也沒有辦法輕易達(dá)成一致的目標(biāo)，毫無疑問這些都會大大損害企業(yè)的經(jīng)營效率;最后，這種模式能夠確保家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，使得繼承者以及企業(yè)的利益趨向一致，俗話說得好“肥水不流外人田”。致使繼任者在做出決策的時(shí)候，會想到企業(yè)的發(fā)展以及盈利能力的需要，必須對其可能產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)。企業(yè)元老功臣們與繼任者之間非常容易產(chǎn)生矛盾。元老們是家族企業(yè)創(chuàng)立以及發(fā)展過程的中流砥柱，對于企業(yè)懷抱著真摯深沉的感情。但繼任者們往往沒有經(jīng)歷過這一艱辛的創(chuàng)業(yè)發(fā)家史，加之個(gè)人主觀意識強(qiáng)烈，特別容易陷入與一代創(chuàng)業(yè)功臣們的矛盾沖突之中。

代際關(guān)系的發(fā)展對于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展起著非常重要的作用，會產(chǎn)生巨大的影響，因此本文基于代際關(guān)系的視角研究家族企業(yè)的傳承模式。企業(yè)如果想要長青，僅僅依賴于有形資產(chǎn)是萬萬不夠的，最關(guān)鍵的是運(yùn)用無形資產(chǎn)和隱性知識對企業(yè)進(jìn)行有效整合。企業(yè)家作為家族企業(yè)的最高統(tǒng)治者，掌控著企業(yè)內(nèi)的絕大部分的無形資產(chǎn)和隱性知識，但是這二者都具有自身的特性，大部分情況下只能通過“潤物細(xì)無聲”的潛移默化的方式來承襲。這也就大大增加了二代繼承人獲取的難度。通過本文對相關(guān)理論基礎(chǔ)的總結(jié)以及對案例企業(yè)的分析，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)代際互動頻繁的階段，將伴隨著大量有形或無形資產(chǎn)的傳承及轉(zhuǎn)移，和諧的代際關(guān)系將極大促進(jìn)無形資產(chǎn)和隱性知識的承襲，從而有利于企業(yè)的長久良性發(fā)展。

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