加里·皮薩諾

有利于創(chuàng)新的組織文化，不只對(duì)公司利潤(rùn)有好處，還受到領(lǐng)導(dǎo)者和員工的重視。

筆者在全球各種公司的研討會(huì)上非正式地采訪過幾百名管理者，詢問他們是否希望在把創(chuàng)新行為視為常態(tài)的組織中工作。所有人都給出了肯定的答案。這不能怪他們。創(chuàng)新文化一般都被形容得很有趣。我繼續(xù)請(qǐng)這些管理者形容這種文化，他們立刻給出了一長(zhǎng)串管理學(xué)書籍鼓吹的特征：包容失敗、樂于實(shí)驗(yàn)、提供心理安全感、高度協(xié)作，以及不分上下等級(jí)。相關(guān)研究也提供了支持，這些行為能夠提升創(chuàng)新表現(xiàn)。

企業(yè)作為一種以人與人的組合為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主體，其經(jīng)營(yíng)行為必然最終都要人格化，也就是說(shuō)，企業(yè)是人格化的企業(yè)，企業(yè)的所有活動(dòng)最終都要靠人來(lái)執(zhí)行。正是因?yàn)槿绱?，企業(yè)的制度創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，最終都必然會(huì)體現(xiàn)在人的價(jià)值理念中，也就是以企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來(lái)。這里所講的企業(yè)文化，就其形式來(lái)講，它是屬于人的思想范疇，是指人的價(jià)值理念；而就其內(nèi)容來(lái)講，則是企業(yè)制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等與企業(yè)相關(guān)的活動(dòng)在人的理念上的反映。

創(chuàng)新文化誠(chéng)然令人向往，許多領(lǐng)導(dǎo)者聲稱自己知道創(chuàng)新氛圍能帶來(lái)什么，但是，這種文化實(shí)際上很難建立和維持。這一點(diǎn)令人費(fèi)解。大家都喜歡的、有趣的做法，為什么難以實(shí)行？

筆者認(rèn)為，原因在于創(chuàng)新文化被誤解了。廣受大家喜愛的那些特征只是創(chuàng)新的一部分，另外還有一些更難、更無(wú)趣的東西會(huì)抵消他們。包容失敗就要不容忍無(wú)能。樂于實(shí)驗(yàn)就要有嚴(yán)格的規(guī)范。要有心理安全感，就要適應(yīng)近乎殘酷的直白。合作必須與個(gè)人責(zé)任相平衡。而不分層級(jí)的扁平結(jié)構(gòu)需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)新文化具有兩面性。必須妥善管理這種兩面性造成的矛盾，否則無(wú)法成功建立創(chuàng)新文化。

1.包容失敗，不容忍無(wú)能

創(chuàng)新活動(dòng)要探索未知領(lǐng)域，因此容忍失敗自然是創(chuàng)新文化的一大重要特征。一些最受人推崇的創(chuàng)新者都經(jīng)歷過失敗，比如蘋果的MobileMe、谷歌智能眼鏡和亞馬遜Fire Phone。

然而，創(chuàng)新組織高度包容失敗，卻不容忍無(wú)能。這些組織為員工設(shè)置了極高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，招募最優(yōu)秀的人才。探索有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)意，最終失敗不要緊，但技術(shù)平庸、敷衍了事、工作習(xí)慣差、管理能力低下就有問題了。無(wú)法達(dá)到要求的員工要么被解雇，要么換到更符合他們能力的崗位。喬布斯會(huì)隨便解雇他覺得無(wú)法完成任務(wù)的員工，這點(diǎn)是出了名的。亞馬遜的員工按照活力曲線排位，墊底的人被淘汰。谷歌善待員工的文化很出名，但要在谷歌獲得職位的難度也數(shù)一數(shù)二（每年有200萬(wàn)名申請(qǐng)者競(jìng)爭(zhēng)5000個(gè)職位），而且有一套嚴(yán)格的績(jī)效管理系統(tǒng)，讓不達(dá)標(biāo)的人換崗。在皮克斯，無(wú)法順利推進(jìn)項(xiàng)目的導(dǎo)演會(huì)被替換掉。

公司為員工設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)，這似乎是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模上?，多?shù)公司在這方面欠考慮。前不久筆者與一家制藥公司合作，了解到其中一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)十幾年都沒有發(fā)現(xiàn)過新的候選藥物，而高層領(lǐng)導(dǎo)并未對(duì)該團(tuán)隊(duì)的管理及人事做出調(diào)整。由于公司采取人人平等的薪酬制度，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的科研人員獲得的薪水與獎(jiǎng)金幾乎與其他績(jī)效更好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有差別。一位高管透露，只要沒有違反倫理，公司幾乎不會(huì)因?yàn)榭?jī)效不達(dá)標(biāo)而解雇研發(fā)人員。筆者問起原因，這位高管說(shuō)：“我們的文化氛圍就像一家人。我們不習(xí)慣解雇員工。”

事實(shí)是，包容失敗需要員工有足夠的能力勝任。要開創(chuàng)新的技術(shù)模式或商業(yè)模式，過程中充滿了不確定因素。你經(jīng)常不知道自己究竟不知道什么，必須在過程中不斷學(xué)習(xí)。在這種情況下，“失敗”能提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助你繼續(xù)前進(jìn)。然而，失敗也可能是由于設(shè)計(jì)考慮不周、分析不夠全面、缺乏透明性，以及管理欠佳。谷歌可以鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和失敗，因?yàn)楣雀鑼?duì)大部分員工的能力有信心。

建立一種既重視從失敗中學(xué)習(xí)，又重視卓越表現(xiàn)的文化，在兩者皆無(wú)的組織中是很困難的。要想開個(gè)好頭，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明確有意義的失敗與無(wú)意義的失敗之間的差異：有意義的失敗能帶來(lái)有價(jià)值的信息甚于其成本。只有能夠促進(jìn)進(jìn)步的失敗才值得喝彩（而“為失敗喝彩”的陳詞濫調(diào)沒能切中要點(diǎn)，我們應(yīng)該為學(xué)習(xí)進(jìn)步喝彩，不是為失敗喝彩）。一個(gè)簡(jiǎn)單的模型由于之前不為人知的技術(shù)問題而未能達(dá)到預(yù)期的表現(xiàn)，但如果員工從中獲得的新知識(shí)可以運(yùn)用到將來(lái)的設(shè)計(jì)中，那么這就是一個(gè)值得喝彩的失敗?；?億美元開發(fā)爛產(chǎn)品，只是花了很多錢又搞砸了而已。

建立一種強(qiáng)調(diào)勝任力的文化，需要明確制定員工須達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。如果這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)難于理解，人事任免方面的決策可能會(huì)顯得變化無(wú)常，更有甚者，可能被誤解為對(duì)失敗的懲罰。組織上下的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)當(dāng)定期清晰地溝通對(duì)員工的期望。聘用標(biāo)準(zhǔn)可能需要提升，即使會(huì)讓公司增長(zhǎng)暫緩也沒關(guān)系。

員工的“不稱職”并不是自己的錯(cuò)，這種時(shí)候，管理者要做出解雇或調(diào)職的決定就格外困難。技術(shù)或商業(yè)模型轉(zhuǎn)變，可能會(huì)讓在一種情況下非常能干的人在另一種情況下變得不稱職。例如，數(shù)字化影響了許多行業(yè)中不同技能的價(jià)值。內(nèi)向的軟件工程師開發(fā)算法，用于預(yù)測(cè)哪些客戶最有可能購(gòu)買本公司產(chǎn)品，于是銷售代表出眾的交際能力對(duì)于組織逐漸失去價(jià)值。

部分情況下，組織可以留下員工培養(yǎng)新的能力，但如果一個(gè)職位需要非常專業(yè)化的技能（如應(yīng)用數(shù)學(xué)博士學(xué)位），就無(wú)法在短期內(nèi)培養(yǎng)。讓技能不匹配的員工留下，也許很有人情味，但會(huì)給組織帶來(lái)危險(xiǎn)。

要在“包容有意義的失敗”和“根除無(wú)能”之間保持平衡絕非易事。2015年《紐約時(shí)報(bào)》刊登的一篇關(guān)于亞馬遜的文章，闡述了這種困境。文章基于對(duì)100多名亞馬遜員工及前員工的采訪，稱亞馬遜的文化“很討厭”，講述了許多員工由于巨大的績(jī)效壓力而坐在辦公桌邊哭。保持平衡之所以困難，一個(gè)原因在于造成失敗的原因有時(shí)并不確定。產(chǎn)品設(shè)計(jì)不完善，是因?yàn)楣こ處煕Q策錯(cuò)誤，還是因?yàn)橛龅搅藷o(wú)人能克服的問題？如果是由于技術(shù)或商業(yè)決策欠佳，那么后續(xù)會(huì)如何？每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，對(duì)錯(cuò)誤的包容會(huì)在何時(shí)變?yōu)榭v容？設(shè)置高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)又會(huì)在何時(shí)變?yōu)闊o(wú)論員工成績(jī)?nèi)绾味紱]有尊重的殘酷文化？

2.樂于實(shí)驗(yàn)，但要有嚴(yán)格的規(guī)范