萬海峰

[摘 要]面對國際工程承包市場的不斷發(fā)展、市場分層逐步清晰的現(xiàn)狀，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向選擇對于企業(yè)未來發(fā)展至關重要。為了給戰(zhàn)略制定者更多的參考依據(jù)和思維拓展，文章從三個不同的維度回顧中資企業(yè)在海外承包市場上的成長歷程，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。

[關鍵詞]一帶一路;國際市場;知識升級

[中圖分類號]F120.4;F721.6

面對國際工程承包市場的迅猛發(fā)展、市場項目的層次分化、競爭對手的綜合博弈，如何站穩(wěn)并從容面對，是所有參與國際工程承包行業(yè)的企業(yè)面臨的新課題。是利用既有優(yōu)勢資源固守原有商業(yè)模式，還是學習創(chuàng)新冒險挺入深水區(qū)，或是戰(zhàn)略撤退暫時回歸淺水區(qū)？這里既有企業(yè)對市場環(huán)境未來趨勢的預判，也包含了對自身體質能否適應外部環(huán)境變化的再評估。但是無論最終的選擇如何，公司制定的戰(zhàn)略方向將極大地影響一個集團未來走向以及今后的命運。

戰(zhàn)略選擇，如果就事論事，只求解決目前困難的短視行為，將無助于公司走出困境回到良性循環(huán)的正軌上，更多的是陷入反復循環(huán)的困境中。制定戰(zhàn)略方向，除了審視自身的條件和當前的市場環(huán)境以外，為了能夠做到前瞻性，必須回顧歷史、解讀現(xiàn)在，才能最終展望未來。這就遇到了一個問題，如何看清歷史演變軌跡并摸清發(fā)展規(guī)律呢？怎么看、如何看，怎樣才能看懂、領悟和理解其中的真諦呢？單純地從一個維度上看問題是沒有意義的，因為很容易被現(xiàn)象所蒙蔽，類似于找同行業(yè)對標企業(yè)分析數(shù)據(jù)一樣，但是背后每個企業(yè)的商業(yè)模式是一定存在差別的，短期是看不出來的，等長期看出問題的時候也許已經(jīng)追不上對手了。

為此本文將從三個維度同時看待和分析國際工程承包行業(yè)的發(fā)展軌跡，透過現(xiàn)象解讀原理將能夠更好地為企業(yè)選擇適合自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向提供充分的參考依據(jù)。

1 從時間節(jié)點上看歷史演變過程

1.1 起步階段（1978—1982年）

改革開放初期，國家共批準了29家企業(yè)從事對外承包工程和勞務合作業(yè)務，率先進入中東地區(qū)市場，初見成效后，隨后進入西亞市場和北非市場，逐步發(fā)展到45個國家。工程項目主要是房建和造路，項目規(guī)模小，承攬方式以分包施工和承包施工為主。

1.2 穩(wěn)步發(fā)展階段（1983—1989年）

自1983年起，中東和北非地區(qū)發(fā)包額急劇收縮，國際承包市場日趨激烈。國家從政策、資金等方面有力地支持了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，業(yè)務發(fā)展到130個國家，對外業(yè)務更加廣泛，對外承包開始承攬一些技術含量高的項目，涉及土建、建材、紡織、電子、農業(yè)、漁業(yè)等行業(yè)。

1.3 快速發(fā)展階段（1990—2012年）

海灣戰(zhàn)爭、東南亞金融危機使我們在亞洲傳統(tǒng)市場的承包業(yè)務受到很大沖擊，在國家的引導下，市場布局及時調整，基本形成“亞洲為主、發(fā)展非洲、恢復中東、開拓歐美和南太”的多元化市場格局，對外承包進入全面鋪開態(tài)勢。

1.4 全面發(fā)展階段（2012年至今）

面對美國次貸危機和全球經(jīng)濟疲軟下滑，國家提出了“一帶一路”倡議，秉持共商、共建、共享原則和基礎設施互聯(lián)互通大背景下，政府進一步放寬企業(yè)“走出去”的門檻，央企、國企、民企和私企共同前行，對外承包項目進入和金融機構緊密合作的模式，承包項目的質量和規(guī)模飛躍發(fā)展，業(yè)務范圍基本行業(yè)全覆蓋，海外業(yè)務走進了幾乎所有的國家，商業(yè)模式創(chuàng)新日新月異。

以上是單純從時間劃分來看待走過的歷程，可以看出，面對國際市場的起伏變化，國家及時地調整宏觀政策，積極支持企業(yè)“走出去”做大做強。從另一個方面講，只要企業(yè)的發(fā)展方向是符合國家政策的，一定能夠獲得政府層面的各項支持和引導，并能夠迅速做大做強，更多的歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計已經(jīng)證明了這點。所以，積極研究國家對外政策，制定和國家政策方向一致的發(fā)展目標，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的風向標。

2 從管理層面上看知識升級過程

中國承包商“走出去”是一個不斷積累知識和經(jīng)驗的過程，從最簡單的勞務分包管理到復雜的PPP項目的操控，其跨越過程并非一蹴而就的，而是一個知識累進過程。歷經(jīng)幾代人，發(fā)展軌跡大致分為以下幾個階段：分包（勞務和采購）;施工承包（中小型土建類項目）;施工總承包（大中型成套類項目）;EPC（設計采購施工總承包模式）;FECP（協(xié)助業(yè)主融資的EPC總承包模式）;PPP模式（投融資+EPC總承包+運營模式）。

從低端的單一采購到國際資本運作的升級過程充分體現(xiàn)了國際市場對整合不同行業(yè)專業(yè)知識及其綜合管理運用上的要求越來越高。發(fā)展階段經(jīng)歷的六個過程，是不同行業(yè)專業(yè)知識不斷累加的過程，具體表現(xiàn)為：外貿知識+現(xiàn)場土建施工管理知識+成套設備采購和安裝知識+設計規(guī)劃知識+金融保險知識+運營管理知識。專業(yè)人做專業(yè)事，管理和協(xié)調好專業(yè)資源，并使得大家目標一致。這對于承包商綜合管理能力的要求不斷提高，因為所跨行業(yè)專業(yè)越多，協(xié)調起來困難就越大，從某種意義上來說，單一行業(yè)的風險點一定的情況下，同時管理多個行業(yè)的風險點累積就越多，還伴隨著不同行業(yè)之間互相影響造成的新風險點。項目操作越復雜，風險點會成倍累積。但風險與收益是成正比的，風險點越多所能創(chuàng)造的超額收益就越多。這些綜合風險點，控制不了，就是虧損點;控制得了，那就是超額利潤點。以國內為例，大部分建筑類企業(yè)愿意風險前行的道理也是為了博取這超額利潤率。上市建筑類公司公布的財報已經(jīng)證明了這點，大量建筑型企業(yè)主動愿意介入國內PPP項目，并且伴隨著公司盈利能力的不斷提升。

3 從競爭優(yōu)勢上看核心轉換過程

3.1 單純價格優(yōu)勢

改革開放初期，中國自身的生活成本和水平，造就了勞動力價格在國際市場上的絕對低廉。通過勞動力價格的優(yōu)勢，去承接一些對技術要求不高的勞動密集型的項目，踏進國際市場，特別是勞務分包。

3.2 相對價格優(yōu)勢

由于生產(chǎn)資料價格低廉，改革開放后的大量招商引資，中國制造的產(chǎn)品在全球范圍內具有相對價格競爭優(yōu)勢，其中包括施工設備、建筑安裝材料和裝修材料等。利用人、材、機的綜合優(yōu)勢，以及國內逐步學習到的施工管理技能，承包一些簡單的土建和道路項目。

3.3 技術優(yōu)勢

中國經(jīng)過全面基建大發(fā)展期后，對設計以及施工技術的不斷經(jīng)驗積累已經(jīng)能夠達到或接近發(fā)達國家水平，這個時候通過成熟技術進入發(fā)展中國家，進行技術輸出，當然也累加了上面兩個優(yōu)勢，賺取綜合利潤，開始了一些大型成套項目的承接工程。

3.4 管理優(yōu)勢

通過國內大量大型基建項目的不斷積累，中國承包企業(yè)的項目管理水平已經(jīng)開始全面達到或者超過發(fā)達國家的管理水平并逐步領先于世界同行業(yè)，特別是綜合性很強的一些基礎設施項目。中國承包商開始進入國際大型項目的承接工作，并開始大量地雇用當?shù)胤职蛦T工，進行管理輸出。

3.5 資本優(yōu)勢

在“一帶一路”的引領下，為了幫助業(yè)主啟動因資金缺乏而難以實現(xiàn)的項目，中國資本走進了國際承包市場，并通過本國資金數(shù)量優(yōu)勢和引導業(yè)主合理承擔遠期債務，創(chuàng)造出更多的巨型基礎設施項目。首先是國家政策性銀行的引導，其次是國內商業(yè)銀行的積極跟進，最后是企業(yè)自身資金的投入，使得資本進出、進入良性循環(huán)。通過“三步走”，逐步把國際工程承包引導向資本“走出去”的同時帶動承包的模式。

通過以上五個階段的簡單劃分，可以看出每個階段進入國際市場的主要因素和核心部門都在發(fā)生本質的變化。第一、第二階段的核心是公司的造價部門，因為價格優(yōu)勢是以采購價格為基礎的核算過程，“降成本”成為公司口號;第三階段的核心是工程技術部門，通過技術領先優(yōu)勢可以獲得訂單并在議價能力上體現(xiàn)技術價值，搞“科研專利”成為首要任務;第四階段的核心是項目執(zhí)行部門，本著項目綜合管控能力對風險的抑制能力高于競爭對手，賺取利潤，“工程項目管理”成為主要抓手;第五階段的核心從集團自身來講是集團戰(zhàn)略部門，本著統(tǒng)籌資本運作、項目管理、工程技術以及可能的運營管理，通過投資回報率的測算，積極介入項目投融資市場，帶動工程承包。盡職調查、可行性研究報告、財務成本測算、投資回報率等成為主要研究和篩選項目的工具，“投融資”成為主導方向。從整個國際工程承包市場環(huán)境上講，第五階段的實際核心有一個過渡演變過程。

（1）實際核心是中國金融機構。企業(yè)為金融機構挑選合適的項目，項目業(yè)主提供滿足要求的擔保。企業(yè)和金融機構進行的是簡單商業(yè)合作模式，企業(yè)單獨核算。多為政策性貸款或買方信貸模式。

（2）實際核心是項目業(yè)主。中國企業(yè)作為股東投入資金，項目業(yè)主提供擔保從金融機構獲取其余貸款。聯(lián)合體風險共擔模式，合并報表。多為企業(yè)投資兼并或參股模式。

（3）實際核心是企業(yè)自身。企業(yè)利用自己的企業(yè)流動資金或者自身擔保融資，投資建設運營項目，承擔全責并買保險。企業(yè)和金融機構密切合作。多為賣方信貸或者直接投資模式。

隨著五個階段的升級，項目體量越來越大，市場準入門檻也越來越高，項目總利潤也越來越豐厚，對企業(yè)的綜合協(xié)調管理能力的要求也越來越高。一家國際承包企業(yè)可能同時在這幾個層面上利用多重優(yōu)勢獲取不同層面的市場份額，也可能是一家國際承包企業(yè)先后經(jīng)歷了這五個階段的升級，逐步放棄前面簡單優(yōu)勢，而著重發(fā)展后面綜合優(yōu)勢能力。

能夠在市場轉變期內換擋成功的企業(yè)才能在未來繼續(xù)升級換代做大做強，而沒有及時換擋的企業(yè)將永遠停留在屬于自己的那個市場平臺上繼續(xù)耕耘。主動換擋和被迫換擋所帶來的效果和效應是不一樣的，但是能看懂、看透并愿意動手改革自己的企業(yè)也是要下定決心冒很大風險的。

從一個集團的市場開發(fā)方向，特別是拿訂單的方式方法上，其實就可以看出一個企業(yè)的戰(zhàn)略部署。除了新成立的企業(yè)有明確的市場開發(fā)模式以外，由于歷史遺留的問題，傳統(tǒng)國際承包企業(yè)市場開拓的業(yè)務都是呈現(xiàn)出多樣性。既可能是利用相對價格優(yōu)勢，也可能是利用技術和管理優(yōu)勢，抑或可能是通過資本“走出去”，因為企業(yè)都是一步一步學習和發(fā)展起來的。

4 結 論

綜上所述，從以上三個維度的分析，不難看出緊跟國家政策、學會整合專業(yè)技術團隊、明確企業(yè)發(fā)展所需的知識框架、積極評估企業(yè)所能承受的風險、明確選定細分市場的核心部門等都是幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展的前提條件。以史明鑒，只有理解過去，才能展望未來。

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