蟲二

早在2015年，王興就把戰(zhàn)略目標設(shè)定為“打造一家千億美元市值的公司”，那時轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國的阿里市值在1700億美元左右，這個目標很恰當?shù)脑忈屃?歲美團的雄心，但生活服務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)場太多，戰(zhàn)斗又很激烈，外界質(zhì)疑頗多。

過去幾年，美團在爭議中擴張，在6個主要戰(zhàn)略方向上鋪開了大約20個子產(chǎn)品線，基本做到了不以犧牲用戶粘性的場景拓展，其中到家和到店是核心，餐飲外賣的收入貢獻一直在50%以上，成為美團大盤穩(wěn)定前進的主要推手。

最新的Q2財報顯示當季營收227億元，同比增長50.6%，盈利8.76億元，活躍商家數(shù)和交易用戶數(shù)分別達到590萬和4.2億，單用戶平均交易筆數(shù)達到25.5筆；其中餐飲外賣業(yè)務(wù)的收入930億元，同比增長36.5%，交易筆數(shù)208億筆，同比增長34.6%；到店和酒旅收入從去年同期的37億元增長到52億元；新業(yè)務(wù)和其他收入為46億元，得益于打車轉(zhuǎn)為聚合模式后快速成長，增長高達85.1%。

去年，美團調(diào)整后的數(shù)據(jù)仍然是虧損的，主要是營銷成本、研發(fā)開支的增加，而毛利一直是增長的，今年Q2經(jīng)調(diào)整的凈利潤達到15億元，首次實現(xiàn)了整體盈利。

可以說，是外賣的出色表現(xiàn)治愈了美團的利潤恐懼癥。

王興較早意識到了互聯(lián)網(wǎng)下半場的問題，很注意通過在BC兩端嵌入更多適配場景維系增長紅利，但在價值判斷上又奉行實用主義，這被王慧文歸納為三條：簡單，砸多少錢就出多少效益；想象空間，新業(yè)務(wù)的高成長；時機，正確的時間做正確的事。

美團整體盈利核心就是解決了三件事。

首先是均衡，2017年美團新業(yè)務(wù)版塊的收入占比只有6.3%，去年達到18.1%，今年Q2上升到20.3%，美團此前更關(guān)注C端，之后在2B上花了很大力氣，快驢、小象的誕生以及突然撿起撂了3年的RMS（餐飲管理系統(tǒng)），以提高B端的效率。

其次是主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長。

最大的壓力來自新口碑平臺，之前阿里把元老王磊從健康業(yè)務(wù)上抽回來負責餓了么，與范馳的口碑一起組成1.2萬人的新口碑平臺，花3個月梳理機構(gòu)，然后放風說要用30億補貼拿回50%的份額。

去年甚至還開了一個夏季攻勢的誓師大會，但Q3雙方交出的成績單差別很大，餓了么收入50.21億，活躍用戶1.67億，商家350萬；美團分別是111.7億，3.82億和550萬，三個指標均有翻倍的優(yōu)勢。

餓了么未能在至關(guān)重要的餐飲外賣場景形成牽制，這是美團今年轉(zhuǎn)為盈利的基礎(chǔ)，至于春節(jié)之后訂單的報復(fù)性增長只是外因。

特別是在外賣整體滲透率足夠高的情況下，美團還能提高單量和用戶消費頻率，王興在7月曬出外賣日訂單破3000萬的數(shù)據(jù)，去年5月19日才達到2000萬訂單。

第三，拿出平抑成本的產(chǎn)品組合。

口碑一直在做人、貨、場的數(shù)字化，但落地就是紅包+流量通路的慣用手段，對抗大眾點評的獨占商家顯得成本較高。

餓了么希望通過口碑的數(shù)據(jù)形成POS解決方案，然后在B端幫助商家改善調(diào)度系統(tǒng)，但這個KPI顯然也沒有達到預(yù)期。

新口碑的戰(zhàn)略就是放棄中間，只顧兩頭，頂層有星選，可以反向推動星巴克去做產(chǎn)品定制，底層則要深入社區(qū)，承接品牌餐廳不屑的低價訂單，這個戰(zhàn)略是否會惡化營收尚不可知，但比起美團的Food+Platform就不夠?qū)Ｗⅰ?/p>

槽點和痛點沒變，變的是解法。

生活服務(wù)平臺最難解決的就是槽點和痛點的平衡，槽點可以理解為用戶體驗，給大家?guī)砹耸裁磧r值，為什么要用；痛點是需求，業(yè)務(wù)解決了什么問題，如何賺錢；

過去，外賣之于美團的核心價值除了創(chuàng)造GTV和現(xiàn)金流，也能為超級平臺提供流量和用戶入口，間接降低新業(yè)務(wù)的冷啟動成本。

對彼時的美團來說，外賣沖量雖然對抑制競品有價值，但在內(nèi)部份額上讓利給其他新業(yè)務(wù)也是有價值的，美團的體量亦有足夠的容錯力。

但是在滲透率達到一定程度后，驅(qū)動業(yè)務(wù)的基本邏輯就變了。

1、美團平臺作為生活服務(wù)超級入口做體驗的能力壓倒了競品，雖然生活服務(wù)很難標準化，但在體驗一致性上有突破口。

換句話說，美團給用戶注入場景的能力顯著提高了，口碑和體驗主導生活服務(wù)，不但控制了獲客成本，在總生命周期中觸達用戶的頻率也改善了。

2、美團一度犧牲了變現(xiàn)率和毛利率應(yīng)對競爭，加強技術(shù)和運力的優(yōu)化，當今年整個市場需求重新旺盛時，就比較容易在財務(wù)上獲得回報。

去年前3個季度，美團的變現(xiàn)率一直增長，Q4小幅收縮今年重拾升勢，反映出口碑的外部威脅減弱，餐飲商家的創(chuàng)造價值的能力提高了。

3、內(nèi)部分工調(diào)更明確了。過去美團只關(guān)注有交易價值的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在明確了某些非標業(yè)務(wù)的定位，有些只做信息平臺，不再強行輸出交易，這對提升平臺的整體價值有好處。

如今的美團正在增量和存量運營方面運用新策略。

在增量方面，美團2017年起加速了低線城市的市場開發(fā)，里昂證券此前調(diào)查了50個城市的680名消費者和23個城市的81家餐館，顯示三至五線城市的餐館對外賣的依賴度更高，82%的餐館認為美團的覆蓋更廣，運力更強。

由于團購時代的積累，美團在三四五線城市有豐富的地推經(jīng)驗和資源儲備，在外賣時代完全可以拿來主義，比如原來的“蜂窩模式”，先按行政進行板塊管理，然后區(qū)塊中再分組，小組再按商圈分割成蜂窩，以完成需求、供給和運力的精細匹配。

在美團看來，F(xiàn)ood+Platform增量瓶頸并不明顯，目前用戶規(guī)模只有智能手機用戶規(guī)模的一半，這就是努力的方向，隨著BC兩端的優(yōu)勢會再度爆發(fā)。

在存量方面，美團的到店到家策略也不同。

外賣的平臺忠誠度其實很高，艾瑞的調(diào)研顯示，85%的用戶只會選擇1個APP訂餐，這意味著美團除了鞏固既有用戶，導入更多場景，只需要解決效率問題。

所以美團一邊給商家開發(fā)在線營銷工具，提中自運營的能力，一邊優(yōu)化配送效率，給騎手添加更多的智能化設(shè)備，如智能耳機，小區(qū)守衛(wèi)、最強大腦等等，核心是讓騎手在一次騎行中響應(yīng)更多訂單。

美團新業(yè)務(wù)的支柱“出行”板塊在轉(zhuǎn)用聚合模式報，虧損也有大幅收縮，有券商估計明年就可能盈利，屆時美團的營收情況將有根本改善。

補貼燒錢和偽需求泛濫曾被認為是生活服務(wù)平臺的原罪，美團十年探索，或許真的找到了關(guān)鍵密碼。