王宇航

3個月，100元，4 000億元。

2019年4月，五糧液成為國內(nèi)市場第4只股價（茅臺、洋河、古井貢酒）破百的酒企。從1月4日起，五糧液3個多月時間里，總市值上浮2 000多億元站上4 000億元大關(guān)。市場還在為3月底，五糧液發(fā)布的2018年年報感到興奮。

五糧液2018年不管是營收增幅還是凈利潤增幅都超過行業(yè)平均水平。在報告期內(nèi)，五糧液營收跨上400億元新臺階，營收增幅創(chuàng)3年來新高。

五糧液是曾經(jīng)的“酒王”，企業(yè)重新回歸快發(fā)展通道，是不斷試錯調(diào)整，與經(jīng)銷商博弈，與市場共振的結(jié)果。

會當(dāng)凌絕頂

如今的白酒市場，茅臺是眾所周知的“老大”。但如果把時間的卷尺拉長一點(diǎn)，在1994-2013年的19年時間內(nèi)，五糧液才是市場霸主。

長達(dá)近20年的前任龍頭如何滑落王座，我們需要簡單概述一下這個行業(yè)的發(fā)展史。

中國白酒市場的真正開端是在1988年，有兩個標(biāo)志：

這一年7月，國家直接放開了名酒價格，以前憑票購買產(chǎn)品的時代結(jié)束。各類名酒身價開始暴漲。茅臺直接從35元/瓶漲到140元/瓶。

同年9月，輕工部組織商業(yè)部、國家技術(shù)監(jiān)督局、中國食協(xié)等單位，在遼寧省朝陽市召開了“酒類國家標(biāo)準(zhǔn)審定會”，這才通過了我們?nèi)缃袷煜さ摹皾庀阈桶拙啤钡?個國家標(biāo)準(zhǔn)。

時代的機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人。

此時在五糧液當(dāng)了4年廠長的王國春，已經(jīng)基本完成了企業(yè)內(nèi)部的管理與生產(chǎn)重塑。1989年五糧液在白酒業(yè)率先掀起提價潮，使自身價格超越第一代白酒霸主瀘州老窖；1994年五糧液再提價，超越第二代“大哥”汾酒，至此五糧液作為第三任市場頭名，持續(xù)領(lǐng)先。

漲價也成為五糧液的常態(tài)。1998年，五糧液在深交所上市，而老對手的茅臺單價200元左右，比五糧液要低幾十元。五糧液成為整個市場當(dāng)之無愧的價格最貴、最具知名度的白酒業(yè)風(fēng)向標(biāo)。

方向選擇

一覽眾山小后，五糧液如何繼續(xù)攀登高峰，考驗(yàn)著王國春領(lǐng)導(dǎo)的管理層。

白酒畢竟是產(chǎn)品，圍繞它無非兩個思路：做品牌還是做規(guī)模。

王國春選擇了做大五糧液規(guī)模，創(chuàng)立買斷經(jīng)營模式，推出大批OEM代工產(chǎn)品。王國春當(dāng)時認(rèn)為，五糧液高檔酒優(yōu)勢已明顯，借助五糧液的品牌力量趁熱打鐵，布局廣大的中低端市場，形成品牌矩陣，讓五糧液有更多支撐點(diǎn)。

這兩年，市場對這個決策已有定論，OEM對于高端白酒品牌來說，是弊大于利。但如果以這種事后諸葛亮的標(biāo)準(zhǔn)，忽略當(dāng)時的客觀市場條件，就去批判前人的決策，是不公平的。

五糧液選擇做規(guī)模，主要有兩個背景。

一是價格。1989-1998年，五糧液幾乎年年漲價，從30元漲價到250元左右，已經(jīng)是市場之最。但價格能一直漲下去嗎？

二是產(chǎn)能。與動輒從生產(chǎn)到出廠，至少要經(jīng)過3～5年時間的醬香型白酒（比如茅臺）不同，濃香型白酒（比如五糧液）生產(chǎn)周期大概在45天～120天區(qū)間。做個簡單的生產(chǎn)關(guān)系換算，五糧液的產(chǎn)能大約是茅臺的4～5倍。1990-2002年，五糧液第三次完成擴(kuò)產(chǎn)，產(chǎn)能達(dá)到20萬噸，茅臺同時期的產(chǎn)能不到萬噸。

一個更具體的現(xiàn)實(shí)是，五糧液這20萬噸的產(chǎn)能里，只有不到10%的酒能做高端產(chǎn)品，剩下的90%怎么辦？

一句話總結(jié)，五糧液價格已到頂點(diǎn)，而巨大的產(chǎn)能需要消化。

OEM適逢其時。

買斷經(jīng)營的得失

OEM在我國制造業(yè)很常見，無非是找人代工，輸出品牌，是一種門檻較低的合作模式。OEM的難度在于，品牌方怎么去把控代工方的產(chǎn)品質(zhì)量，并且能讓消費(fèi)者相信OEM產(chǎn)品和廠家的原產(chǎn)品在質(zhì)量上真的沒有區(qū)別。

富士康代工的蘋果，時代皮具代工的普拉達(dá)，消費(fèi)者都買得很放心、很開心。巔峰時期廣州承接代工了60%的國際奢侈品品牌。所以O(shè)EM模式并沒有問題，只要品控做得好，只會讓品牌商變得更強(qiáng)。

王國春推行的買斷經(jīng)營模式，簡單來講就是，合作方準(zhǔn)備好錢和方案，五糧液派人負(fù)責(zé)生產(chǎn)，合作方負(fù)責(zé)包裝與推廣。翻譯一下就是，五糧液負(fù)責(zé)搞產(chǎn)品，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)做營銷。

中國能生產(chǎn)五糧液的只此一家，但有錢做推廣的經(jīng)銷商就太多了。王國春的這個模式，相當(dāng)于用五糧液的品牌為這些小品牌背書。

也就是說，誰能將五糧液的背景影響放得更大，誰就能獲得更多的市場。在那個電視廣告效果強(qiáng)大的時期，特別是央視，一時間被五糧液的“徒子徒孫”們“刷了屏”。

五糧春、五糧醇、金六福、瀏陽河等子品牌快速成為名牌，但五糧液巔峰時期有近千個子品牌，更多的打著五糧液旗號的不知名品牌，在默默地被市場消化，無論消費(fèi)者體驗(yàn)好壞。

王國春這個模式獲得了巨大的成功。不僅讓五糧液通過OEM實(shí)現(xiàn)了規(guī)模利潤迅速增加，也在整個行業(yè)掀起模仿潮。汾酒、瀘州老窖等濃香型品牌自不必說，就連做醬香的茅臺都在這時期快速擴(kuò)張，其品牌頂峰時期也達(dá)到了200多個。

王國春的策略成功做大了五糧液的規(guī)模，但核心的蛋糕卻變小了。由于近千家品牌的市場擠占，再加上管理混亂，讓五糧液的主品牌價值不斷被稀釋，大經(jīng)銷商制度導(dǎo)致五糧液對終端掌控力下降，為后來的發(fā)展埋下了隱患。

倒經(jīng)銷商失敗

2005年，茅臺凈利潤反超五糧液，這時五糧液的營收仍然是茅臺的2倍有余。要知道1998年五糧液上市時，營收和凈利潤都是茅臺的4倍以上。

推行買斷經(jīng)營模式7年，貫穿白酒黃金十年，從最終結(jié)果來看，五糧液無疑是得不償失。

2008年，唐橋接替王國春成為五糧液新一任掌門人，上任第一件事就是推行“1+9+8”品牌戰(zhàn)略，意圖聚焦主品牌，降低眾多子品牌的沖擊。

但請神容易送神難。

所有持有五糧液子品牌的經(jīng)銷商，特別是大經(jīng)銷商，都是掏了真金白銀做了市場的，五糧液以自身利益出發(fā)的戰(zhàn)略對子品牌并沒有約束力。更難的是，由于主品牌的影響力下滑，五糧液的核心產(chǎn)品在市場已經(jīng)出現(xiàn)價格倒掛等惡劣情況，渠道危機(jī)隨時有可能爆發(fā)。

在各種客觀、主觀的因素下，五糧液只梳理、清退了44家經(jīng)銷商。2016年春季糖酒會上，媒體報道幾乎每兩三個展位就有一個五糧液的子品牌在招商，引發(fā)業(yè)界熱議。

相對之下，同時期的茅臺更堅決。一年之內(nèi)，茅臺集團(tuán)由原來的214個品牌、2 389款產(chǎn)品縮減至59個品牌、406款產(chǎn)品，砍掉了7成以上的品牌。2012年12月，茅臺在全國經(jīng)銷商大會警告旗下經(jīng)銷商，必須守住價格底線，誰做不到就不要做了。

物以稀為貴，茅臺收縮戰(zhàn)線，突顯單品，使其品牌價值一直保持強(qiáng)勢。

2013年，茅臺營收超越五糧液，后者徹底失去“酒王”的位置。

新時期關(guān)系

2013年后，茅臺作為白酒業(yè)的標(biāo)桿，其精細(xì)操作渠道和單品品牌宣傳的思路，對于行業(yè)來說是真正的珠玉在前。

五糧液清理子品牌勢在必行，但過去多年推行的大經(jīng)銷商制，讓雙方依賴與掣肘同時存在。2013-2015年，白酒行業(yè)進(jìn)入新一輪調(diào)整期。以往五糧液與經(jīng)銷商積攢的問題集中爆發(fā)出來，大經(jīng)銷商與五糧液甚至打起了官司。

五糧液要聚焦主品牌，改變與大經(jīng)銷商的關(guān)系是前提條件。過往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)讓五糧液明白，像主人一樣命令經(jīng)銷商放手是行不通的，要與經(jīng)銷商成為真正的朋友。

國企混改為五糧液提供了解決問題的思路，可以通過股份將經(jīng)銷商變成股東，達(dá)成利益一致。

2015年10月，五糧液通過非公開發(fā)行有關(guān)的議案。中間經(jīng)歷一系列的審核通過，到2017年才有了結(jié)果，這是后話。

2017年3月，李曙光空降五糧液成為新一任掌門人。

與唐橋類似的是，李曙光也推行了“1+3”高端品牌戰(zhàn)略，以及 “4+4” 系列酒品牌策略。高端品牌數(shù)量從“1+9”變成“1+3”，可以清晰地感覺到，李曙光想進(jìn)一步讓五糧液聚焦高端的意圖。

五糧液清理子品牌已經(jīng)是共識，怎么做能讓各方基本滿意才是關(guān)鍵。

同年6月，五糧液運(yùn)營商代表工作會在宜賓召開。李曙光上任以來首次公開面向五糧液核心運(yùn)營商。會前，李曙光率領(lǐng)公司高管分列兩行，在紅毯兩邊歡迎運(yùn)營商代表。

會上，李曙光向經(jīng)銷商們釋放了更多的善意?！白尳?jīng)銷商賺錢”“下半年還會漲價”“擴(kuò)產(chǎn)10萬噸”“力爭重新回歸品牌、市場和市值的龍頭地位”……經(jīng)銷商們聽得滿意的同時，李曙光也提出要以“百城千縣萬店”工程，為五糧液營銷體系做轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新。

李曙光希望廠商與經(jīng)銷商協(xié)作發(fā)展，一體轉(zhuǎn)型，一起向“市場”而非“批價”要效益。類似這樣的話，經(jīng)銷商們過往聽得太多了。臺上的李曙光說得再情真意切，臺下的經(jīng)銷商們也許在會上有所感動，但并不會付諸行動。

這一年11月，五糧液歷時兩年多的混改工作終于塵埃落定。

五糧液以非公開發(fā)行方式發(fā)行約8 564萬股人民幣普通股，除了引入企業(yè)員工以及戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)成為股東，五糧液的重要經(jīng)銷商也被納入到五糧液的股權(quán)結(jié)構(gòu)中來。

23名通過君享五糧液1號參與到認(rèn)購中的經(jīng)銷商，從具體名單上看，其中包含了銀基貿(mào)易發(fā)展（深圳）有限公司、宜賓市智溢酒業(yè)有限公司、湖南省糖酒副食品總公司以及北京朝批商貿(mào)股份有限公司等知名大經(jīng)銷商。

這意味著，核心經(jīng)銷商與五糧液真正成為利益共同體。這也為五糧液將經(jīng)銷模式從“貿(mào)易型”向“營銷型”轉(zhuǎn)變奠定了經(jīng)銷商基礎(chǔ)。

可以說2017年，李曙光主導(dǎo)的五糧液為經(jīng)銷商改革做好了鋪墊，埋好了伏筆。

那么2018年就是決定五糧液營銷改革的關(guān)鍵一年。這一年業(yè)績增長，一切好說；反之，五糧液對經(jīng)銷商的管理將更加艱難。

慶幸的是，五糧液在2018年交出了公司營業(yè)收入和凈利潤均創(chuàng) “歷史最佳”的成績。上任24個月的李曙光，擁有了對經(jīng)銷商改革的天時（行業(yè)上升周期）、地利（行業(yè)第二沖第一的愿景）、人和（混改落地與2018年業(yè)績）。

就在股價破百的同一周，五糧液已向運(yùn)營商、專賣店下發(fā)了關(guān)于清理下架和停止銷售“VVV”“五糧PTVIP”“東方嬌子”“壹玖壹捌1918”這4個總經(jīng)銷品牌消息。困擾五糧液多年的清理子品牌問題，迎來歷史性的一步。