馬歇爾·費(fèi)舍 桑提亞哥·加利諾 謝爾蓋·奈特西

網(wǎng)購(gòu)時(shí)代，實(shí)體零售商為了生存，正在采取一種老辦法：削減店員支出。例如，過(guò)去十年間，美國(guó)百貨公司行業(yè)中，每家店鋪的人員數(shù)量下降了10%以上，每位店員工資下降了4%。不僅薪資下調(diào)，培訓(xùn)預(yù)算也被削減了。培訓(xùn)軟件提供商Axonify的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近三分之一的零售店店員從未接受過(guò)正規(guī)培訓(xùn)，是調(diào)查的所有行業(yè)中最高。商場(chǎng)缺少人手和工作人員缺乏培訓(xùn)從來(lái)都不是件好事，但如今尤為糟糕，因?yàn)檫@樣做會(huì)消除傳統(tǒng)門店相對(duì)電子零售商的最大優(yōu)勢(shì)：顧客可以面對(duì)面與真人店員交談。

問(wèn)題的根源在于，大多數(shù)零售商不知道如何確定每個(gè)店面人員和培訓(xùn)的最佳數(shù)量。在本文中，我們將介紹計(jì)算這些數(shù)量的方法。我們發(fā)現(xiàn)，如能系統(tǒng)地應(yīng)用此法，可以讓現(xiàn)有門店增收20%。此外，如能將一些店面裁減的人員補(bǔ)充到其他店面，并且讓供應(yīng)商承擔(dān)產(chǎn)品培訓(xùn)的成本，就能在不產(chǎn)生額外成本的前提下提高銷量，因此這一改進(jìn)產(chǎn)生的大部分毛利都能沉淀到凈利潤(rùn)中。

傳統(tǒng)方法的缺陷

可以理解的是，實(shí)體零售商將勞動(dòng)力視為一種可消耗的可變成本：人力成本是大多數(shù)門店支出的第二大項(xiàng)，店鋪可以通過(guò)縮短許多兼職店員的工時(shí)來(lái)快速削減成本。這種方法的問(wèn)題在于：忽略了銷售人員提高銷售的簡(jiǎn)單事實(shí)。零售商在人力成本上省下一美元，意味著在收入和毛利上可能損失若干美元，因?yàn)轭櫩涂赡芤蛉狈I(yè)務(wù)過(guò)硬的店員幫助而空手而歸。這可能會(huì)造成惡性循環(huán)，人力不足會(huì)導(dǎo)致顧客服務(wù)質(zhì)量下降，進(jìn)一步減少營(yíng)業(yè)額，然后不得不繼續(xù)裁員。長(zhǎng)此以往，最后只能關(guān)門大吉——2017年美國(guó)有7795家零售店關(guān)張，創(chuàng)下有史以來(lái)新高。

這種人力戰(zhàn)略的敗筆背后，是商學(xué)院的思維方式出了問(wèn)題。我們告訴學(xué)生，管理應(yīng)以數(shù)字為參照。這并沒(méi)有錯(cuò)，但他會(huì)導(dǎo)致商人過(guò)分重視能夠量化的因素，忽略不能量化的內(nèi)容。對(duì)零售商而言，工資和培訓(xùn)的成本一目了然，而數(shù)量充足、業(yè)務(wù)過(guò)關(guān)的銷售人員對(duì)收入的影響更難確定。這種不平衡導(dǎo)致了一種錯(cuò)覺(jué)：零售商相信，如果他們?cè)谝粋€(gè)季度的最后幾周減少5%的工資，就能滿足他們對(duì)華爾街的利潤(rùn)承諾，也不會(huì)影響客服。但時(shí)間一長(zhǎng)，影響就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。

更糟的是零售商分配門店店員的邏輯。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)商家對(duì)所有門店都一視同仁，并按照所在地點(diǎn)預(yù)期銷售額的固定百分比制定每家門店的人力預(yù)算。但是，隨著門店人手增加，收入增加速度變慢。每家門店都有最優(yōu)人員配比，可以讓店員產(chǎn)生的額外收入和額外工資成本保持平衡。（最優(yōu)配比意味著，最后一美元人力支出將產(chǎn)生一美元的毛利率。）如果零售商在每個(gè)地點(diǎn)都達(dá)到了最佳配比，有些門店的店員人數(shù)與收入比率將會(huì)高于其他門店。

哪些門店往往受益于相對(duì)較多的店員數(shù)量？答案是，那些具有更大銷售潛力（以服務(wù)區(qū)的日均坪效和平均營(yíng)業(yè)額來(lái)衡量）和競(jìng)爭(zhēng)更激烈（以五英里半徑內(nèi)對(duì)手門店數(shù)量衡量，特別是沃爾瑪）的門店。當(dāng)對(duì)手的店鋪距離顧客很近，顧客厭倦了等待店員服務(wù)的時(shí)候，更多人手提供更好的服務(wù)就顯得尤為重要。

因此，擺脫惡性循環(huán)的關(guān)鍵并非放棄數(shù)字管理，而是要用正確的數(shù)字來(lái)管理，不僅包括訓(xùn)練有素的店員成本，還包括他們所產(chǎn)生的價(jià)值。

優(yōu)化店員配比

現(xiàn)在讓我們來(lái)看看如何計(jì)算各門店中合適的店員配比，共有三步：

使用歷史缺勤數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)估人員配置的影響。零售商可能尚未意識(shí)到已有辦法計(jì)算店員配置對(duì)門店收入的影響：估算店員因疾病、個(gè)人問(wèn)題、離職等原因缺勤的數(shù)據(jù)。例如，如果計(jì)劃店員人數(shù)為30，而實(shí)際到店只有27人，實(shí)際銷售額與預(yù)測(cè)相比如何？如果依舊符合預(yù)測(cè)，門店店員可能過(guò)剩。如果收入下降10%，店員人數(shù)增加10%很有可能使收入增加10%。

當(dāng)然，在統(tǒng)計(jì)上獲得有意義的結(jié)果需要大量樣本。我們使用零售商便于提供的最長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的最精細(xì)數(shù)據(jù)——通常是為期一年的周銷售和工資數(shù)據(jù)。但你也不能忘了其他會(huì)影響銷售的因素，比如廣告和天氣。我們也收集這些數(shù)據(jù)，并通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)創(chuàng)建了可以預(yù)測(cè)門店?duì)I業(yè)額的需求模型，作為店員配置水平和其他驅(qū)動(dòng)因素的函數(shù)。然后我們利用該模型得出的分析，將零售商門店分為三等：可以從更多店員中獲益、可以從更少店員中獲益以及店員人數(shù)正合適。

驗(yàn)證結(jié)果。第一個(gè)步驟的優(yōu)勢(shì)在于所需投入較小，但你需要經(jīng)嚴(yán)格設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，才能獲得更準(zhǔn)確的結(jié)果，因?yàn)閭€(gè)別門店的缺勤率變化相對(duì)隨機(jī)。有些門店可能缺勤嚴(yán)重，有些輕微甚至沒(méi)有。缺勤也并非時(shí)時(shí)刻刻都相同，可能在一周中的某些天里比較嚴(yán)重，或者沒(méi)有規(guī)律可循：在特定門店中，可能某天的缺勤率是1%，另一天則為10%。因此，使用前兩類門店樣本運(yùn)行測(cè)試很有幫助。調(diào)整所選門店的店員人數(shù)，并將結(jié)果與對(duì)照組門店（這組門店的員工數(shù)量保持不變）的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行比較。如果你將25個(gè)試點(diǎn)門店的薪資增加10%，保持另25個(gè)對(duì)照門店薪資不變，會(huì)發(fā)現(xiàn)兩組營(yíng)業(yè)額分別增加了8%和1%。由此可以得出結(jié)論，增加人手對(duì)營(yíng)業(yè)額的凈影響為7%。這樣你就可以計(jì)算工資單以外的收入驅(qū)動(dòng)因素，在本例中，其他因素使得對(duì)照組營(yíng)業(yè)額增加1%。

顯然，很重要的一點(diǎn)是，額外營(yíng)業(yè)額究竟能帶來(lái)多少利潤(rùn)，你應(yīng)該跟蹤這一點(diǎn)，用增量銷售額的毛利減去其所需的額外工資成本。

優(yōu)化所有連鎖門店員工配置并衡量結(jié)果。假設(shè)第二步中的實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證了你在第一步中數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，那么現(xiàn)在是時(shí)候在所有門店中實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果了。分析顯示能從更多人手受益的門店可以增員，需要較少人手的門店減員，其余門店保持不變。因?yàn)槟愕膶?shí)驗(yàn)結(jié)果仍然不夠精確，你還應(yīng)該評(píng)估改變帶來(lái)的影響，確認(rèn)其產(chǎn)生的好處。然而，這一新的人力改進(jìn)計(jì)劃并非終點(diǎn)，因?yàn)橛绊懰乃幸蛩囟紩?huì)隨著時(shí)間而改變。零售商需要重復(fù)這個(gè)三部曲，大概每年進(jìn)行一次，以便隨著周圍環(huán)境變化而調(diào)整。正如我們前面提到的，當(dāng)一些門店增員與其他門店減員相匹配時(shí)，就不會(huì)產(chǎn)生額外成本。然而，只有利潤(rùn)能顯著增加時(shí)，才應(yīng)該增員。盡管在很多行業(yè)中通過(guò)增員增收需要時(shí)間，但在門店中增員可以立即獲得回報(bào)。所以零售商不必?fù)?dān)心會(huì)在開(kāi)始時(shí)經(jīng)歷低盈利期。

我們看到，三部曲給一家擁有超過(guò)800家門店的專業(yè)零售商帶來(lái)了好處。

在與這家連鎖零售商合作時(shí)，我們考慮到的銷售驅(qū)動(dòng)因素包括季節(jié)性、各種營(yíng)銷活動(dòng)和促銷。使用名為Stata的統(tǒng)計(jì)軟件工具，我們創(chuàng)建了一個(gè)需求模型，并利用模型預(yù)測(cè)銷售，以這些因素和員工數(shù)量作為模型變量。數(shù)據(jù)顯示，300家門店將從增員中受益，300家門店可以減員，其他200家門店員工數(shù)量不多不少。

我們預(yù)測(cè)，如果店員人數(shù)增加10%，第一類100家門店的營(yíng)業(yè)額將增加5%以上。零售商高管決定在其中16家高潛力門店進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，證實(shí)了預(yù)計(jì)收入增長(zhǎng)。

然后零售商將測(cè)試范圍擴(kuò)大到了168家或可通過(guò)增員提高營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的門店，并追蹤這些測(cè)試門店和504家對(duì)照門店在超過(guò)182天內(nèi)的每日營(yíng)業(yè)額。

其結(jié)果顯示：測(cè)試門店的收入增長(zhǎng)了5.1%，對(duì)照組則與之前沒(méi)有發(fā)生任何變化。此外，測(cè)試門店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加了近6%。

我們?cè)谄渌闶凵棠抢镆部吹搅祟愃平Y(jié)果。其中一例我們的分析顯示，該連鎖店在工資單上每多花一美元，將產(chǎn)生4到28美元的收入，因具體門店而異。零售商的顧客調(diào)查揭示了原因：顧客滿意度的兩個(gè)最重要驅(qū)動(dòng)因素是能夠找到可以提供幫助的店員以及該店員是否業(yè)務(wù)過(guò)硬——正是我們?cè)谖闹薪鉀Q的問(wèn)題。

在所研究的雜貨零售店中，我們發(fā)現(xiàn)各個(gè)門店的日均坪效差異很大，籃子更大的門店白天的員工與客流配比更佳。我們研究的優(yōu)化方法也適合全渠道零售商。他們需要認(rèn)識(shí)到，店員不僅可以在門店里促銷，也可以在網(wǎng)絡(luò)上促銷，例如，鼓勵(lì)顧客與公司建立網(wǎng)上賬戶。因此，在分析他們的實(shí)體店是超員還是人手不足時(shí)，全渠道零售商應(yīng)將這些因素納入指標(biāo)。

增加銷售的產(chǎn)品知識(shí)

適當(dāng)調(diào)整員工規(guī)模還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。店員的素質(zhì)也非常重要。正所謂寧缺毋濫。但正如我們已經(jīng)指出的，不幸的是，零售商很容易在培訓(xùn)上打折扣。

店員可以從兩類項(xiàng)目中受益：關(guān)于如何補(bǔ)貨和處理顧客退貨等任務(wù)的流程培訓(xùn)，以及關(guān)于門店產(chǎn)品特點(diǎn)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，讓他們可以幫助顧客決定購(gòu)買哪些商品。我們所知的大多數(shù)零售商提供的這兩類培訓(xùn)都非常有限。其原因在于：培訓(xùn)費(fèi)用昂貴，而商家不知道收益是否值得投入成本，在許多門店都飽受高離職率困擾時(shí)尤為如此。

在本文中，我們將重點(diǎn)放在產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)上。但我們認(rèn)為零售商也應(yīng)該加大在流程上的培訓(xùn)投入。其他研究者，特別是我們?cè)诼槭±砉W(xué)院的朋友和同事澤伊內(nèi)普·托恩（Zeynep Ton）已經(jīng)找到提高員工敬業(yè)度、顧客滿意度和財(cái)務(wù)表現(xiàn)的模型的關(guān)鍵。為了準(zhǔn)確衡量產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)的成本和收益，零售商須遵循以下三步：

追蹤店員的銷售業(yè)績(jī)，并激勵(lì)他們渴望獲得提高銷量的培訓(xùn)。銷售傭金是最簡(jiǎn)單的方法，但即使店員薪資固定，他們的銷售業(yè)績(jī)信息也是有用的反饋。有些零售商，特別是那些銷售團(tuán)隊(duì)較小的，希望店員能團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不愿支付傭金。在這些情況下，正確的分析單位是團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人。

確定產(chǎn)品信息的來(lái)源。如果你正在銷售品牌貨，那么這些品牌就是你的盟友，他們可能愿意支付培訓(xùn)費(fèi)用。畢竟他們可能比你更在乎如何準(zhǔn)確地向顧客描述產(chǎn)品功能。如果他們買單，你就應(yīng)該提供店員的在職培訓(xùn)時(shí)間。

收集有關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)的數(shù)據(jù)，并將其與店員的個(gè)人銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。我們的想法是確定培訓(xùn)更多的店員是否也會(huì)銷售更多。你可以衡量人們?cè)谂嘤?xùn)中花費(fèi)的時(shí)間，但更好的是，你可以使用在線測(cè)試考察他們獲得的客觀知識(shí)。但考慮影響銷售的其他因素也很重要。銷售人員的經(jīng)驗(yàn)多寡和排班情況（周六銷售額通常高于周三），以及與他們一起工作的店員人數(shù)都十分重要。

我們跟蹤了在美國(guó)有近3 0 0家門店的連鎖百貨Dillards的培訓(xùn)過(guò)程，效果很明顯。Dillards與線上自助自愿培訓(xùn)模塊公司Expert-Voice（前身為Experticity）合作，由Dillards所銷商品的制造商贊助，模塊教授店員每個(gè)品牌產(chǎn)品的特點(diǎn)。店員能獲得傭金，讓他們有動(dòng)力學(xué)習(xí)如何提高銷量。開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的品牌為店員提供產(chǎn)品折扣，視其所學(xué)習(xí)的模塊數(shù)量而定。由于每個(gè)模塊長(zhǎng)度僅約20分鐘，許多店員都學(xué)習(xí)了超過(guò)一個(gè)模塊。

在匯總了為期兩年的店員培訓(xùn)歷史和銷售生產(chǎn)率，以及他們的年資和前文提到的其他影響因素后，我們建模來(lái)評(píng)估訓(xùn)練效果。我們發(fā)現(xiàn)，店員學(xué)習(xí)一個(gè)在線模塊，銷量就會(huì)增加1.8%。由于培訓(xùn)全憑自愿，并非所有的店員都參與其中，但是參加培訓(xùn)的人平均每小時(shí)銷售額比未參加者高出46%。在參加培訓(xùn)的店員中，約有一半的人培訓(xùn)前的每小時(shí)銷量就已超過(guò)了未培訓(xùn)的店員。然而，剩下的一半解釋了培訓(xùn)前后的銷售率。鑒于店員利用下班時(shí)間使用模塊培訓(xùn)，因此在線培訓(xùn)產(chǎn)生的大部分毛利可直接轉(zhuǎn)化為凈利潤(rùn)。

為了探究推動(dòng)這些積極成果的因素，我們調(diào)查了超過(guò)8000名受過(guò)培訓(xùn)的銷售人員。他們反映，培訓(xùn)的兩大主要好處是：提高對(duì)自己銷售能力的信心和在銷售同類產(chǎn)品時(shí)可以應(yīng)用到的產(chǎn)品知識(shí)。事實(shí)上，我們的結(jié)果表明，對(duì)特定品牌的培訓(xùn)能溢出到類似品牌。例如，New Balance的培訓(xùn)不僅增加了銷量，還增加了整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋品類的銷量。

最后，我們想了解培訓(xùn)的好處是否對(duì)所有店員一致，如果不是，哪些人從培訓(xùn)中獲益最多。是“明星銷售”錦上添花，還是落后的人迎頭趕上，縮小了銷售之間的差距？培訓(xùn)前我們根據(jù)業(yè)績(jī)將店員分成四檔，第一檔是明星銷售，最弱的是第四檔。對(duì)結(jié)果的分析表明，每學(xué)習(xí)一個(gè)在線模塊，頂級(jí)店員的銷售額增加了1.6%（非常接近平均水平1.8%）。第二檔銷售人員的收益為4.2%，超過(guò)平均水平兩倍。第三檔受益者為1.4%。但培訓(xùn)對(duì)底層店員的表現(xiàn)沒(méi)有影響。顯然，培訓(xùn)可以幫助最好的店員，并顯著提升渴望改進(jìn)的良好店員表現(xiàn)。如果跟蹤結(jié)果，你還可以識(shí)別出需要轉(zhuǎn)崗或下崗的店員。

提供產(chǎn)品和流程培訓(xùn)是我們所信奉的更廣義戰(zhàn)略的一部分：將店員作為應(yīng)該最大化的資產(chǎn)，而非盡可能壓縮成本。澤伊內(nèi)普·托恩的觀點(diǎn)很有說(shuō)服力：善待員工能獲得雙贏。Gap最近研究表明，通過(guò)為店員提供更可預(yù)測(cè)、更穩(wěn)定的工作時(shí)間表，帶來(lái)了顯著的收入增長(zhǎng)。零售巨頭沃爾瑪多年來(lái)因?qū)Υ龁T工的方式飽受抨擊，在一次采訪中，沃爾瑪美國(guó)公司的負(fù)責(zé)人透露，他們認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，一直在改善薪酬福利以及流程培訓(xùn)。

人們普遍預(yù)計(jì)，實(shí)體零售業(yè)在未來(lái)十年將繼續(xù)萎縮。瑞銀（UBS）最近的一項(xiàng)研究預(yù)測(cè)，到2025年，美國(guó)還會(huì)有3萬(wàn)至8萬(wàn)家店鋪關(guān)張，更多連鎖店將會(huì)倒閉。除非零售商改變他們招聘、計(jì)劃和培訓(xùn)員工的方式，否則就有可能成為犧牲品。我們提出的方法并不復(fù)雜，而且結(jié)果立竿見(jiàn)影。現(xiàn)在是零售商放棄低效老套經(jīng)營(yíng)方式的時(shí)候了，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到門店店員是打贏消費(fèi)者爭(zhēng)奪戰(zhàn)的最佳利器。

本文作者馬歇爾·費(fèi)舍是賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院UPS教授，與阿納斯·拉曼合著有《零售新科學(xué)》一書。桑提亞哥·加利諾是沃頓商學(xué)院助理教授。謝爾蓋·奈特西是沃頓商學(xué)院全球項(xiàng)目副院長(zhǎng)，Dhirubhai Ambani創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)教席教授，并與卡蘭·基尤特拉合著《風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式》一書。