陳亮 李曉蓓

阻礙領導者由優(yōu)秀向卓越發(fā)展的瓶頸主要來自于領導者自身，而不是外界的環(huán)境。那領導者自身的哪些因素成為了瓶頸呢？

領導力發(fā)展瓶頸的本質

1.潛意識的四個部分

為了更透徹地分析這個問題，我們先普及一些基礎知識。意識主要分為表意識和潛意識，表意識是理性思維，我們很清楚整個決策的過程，并確保該過程的邏輯性。而一般籠統(tǒng)地將不清楚決策是如何得出的這部分思維歸為潛意識。我們絕大部分的決策都是由潛意識做出的。

而筆者認為潛意識至少包含以下四個部分：自我、本能、心智模式和高層潛意識。

自我。自我部分的潛意識主要是跟“我”相關。其核心是自我概念，即關于我是誰，我如何區(qū)別于其他人。在此基礎上就有了自尊，即對自我的全面評價。在自尊的需求下，我們喜歡做社會比較，即喜歡把自己跟與自己條件類似的人做比較，在比較中找到自我存在感、成就感和滿足感。例如，同學聚會，往往是有點成就的同學最踴躍，而自我感覺事業(yè)平平的人就表現(xiàn)得不情愿。此外，我們喜歡別人夸贊、肯定自己的話，卻討厭貶損、否定自己的話。同時，我們還有自我服務偏見，會找出各種理由把功勞都歸于自己，失敗和責任都歸于別人。持續(xù)的成功會讓人自信心膨脹，越來越以為自己能力很強大；失敗會讓人自信心受損，并引發(fā)人關于過往更多挫折的聯(lián)想。

本能。本能部分的潛意識，主要跟人的本能相關，包括吃喝拉撒睡等，以及情緒，趨利避害的本能，不愿割舍既得利益，生性懶惰，知難而退，喜歡各種感官的新鮮刺激等。《史記》中“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”以及“屁股決定腦袋”刻畫了我們逐利的本性。此外，我們的情緒往往會對決策產生偏差性的影響，例如暈輪效應、愛屋及烏、情人眼里出西施等。

心智模式。心智模式主要是由我們不斷重復某種行為而在大腦中形成的長期記憶，是后天習得的，包括經驗、規(guī)范、思維慣式等。例如，國際象棋女子冠軍蘇珊·波爾加將其成功歸因于小時候記憶了數(shù)十萬個棋譜。她自己描述下棋就像“智慧型猜測”，這是因為棋譜已經成為長期記憶，下棋時不需要理性思考，完全依靠潛意識。

高層潛意識。高層潛意識主要是關于大愛和美，會超脫于對單個人的思考，更多思考的是整體的、系統(tǒng)的；當高層潛意識活躍的時候，我們容易建立與自己、他人、社會、自然和世界的連結感，容易生出同理心，是我們創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力主要呈現(xiàn)的地方。文思如泉涌、即興發(fā)揮就是高層潛意識活躍的表現(xiàn)。

例如在春天，大家都喜歡到公園去賞花，不同部分潛意識思考所帶來的行為不同。如用自我部分潛意識來思考，其行為就是在微信朋友圈曬出自拍像，希望獲得更多的點贊；與本能部分潛意識對應的行為是摘花以據為己有；心智模式的思考則會提醒自己，雖然本能地想摘花，但是旁邊立有牌子提醒不能隨便摘花，就會通過公共道德規(guī)范等習得性規(guī)則來約束自己；而高層潛意識則更愿意仔細去看花，感受到花的美，體驗與花的連結感，感受到自己與花已經是一個整體，它就應該留在枝頭，這才是真正的美，并有一種發(fā)自內心的幸福和快樂感。

2.阻礙領導力發(fā)展的原因

領導力發(fā)展瓶頸的本質是領導者在戰(zhàn)略決策時往往是自我、本能、心智模式部分的潛意識，而不是高層潛意識在決策。而自我、本能、心智模式部分的潛意識在決策中被激活的時候，往往會對當下客觀的信息產生各種偏差性的解讀，從而導致非客觀的判斷，最終做出錯誤的決策；或者引起高管盲目追求個人自尊、權力等，將個人利益置于組織整體利益之上；或者因為追求既得利益而不敢順應時勢進行變革；或者因為各種誘惑和挫折對高管產生干擾，讓高管偏離初心；或者企業(yè)創(chuàng)立者在企業(yè)發(fā)展進入成熟期后，失去了剛開始創(chuàng)業(yè)的動力和激情。而利用高層潛意識來進行分析，有可能最大限度地去客觀分析外界的信息，從而做出相對正確的判斷；保持對履行個人使命的承諾和激情，排除誘惑和干擾；考慮組織或整體利益，進行系統(tǒng)性思考；愿意克服或犧牲個人或組織當下利益而服務于組織整體或未來的發(fā)展。

領導力發(fā)展瓶頸的悖論

領導力發(fā)展瓶頸的本質是領導者在戰(zhàn)略決策時往往依賴自我、本能、心智模式部分的潛意識，而不是高層潛意識。要突破這個瓶頸，領導就需要從以自我、本能、心智模式部分潛意識思考為主，向高層潛意識思考為主導進行調整。這個調整的過程涉及到一個悖論：“我”如何給“我”的大腦做手術？

要解決這個自我悖論的前提就需要領導者具備這樣一種能力：以第三者的視角去覺察自己。一旦自我、本能、心智模式部分潛意識成為被覺察對象，這三部分潛意識對念頭的認同就會快速消失。所以，自我覺察成為卓越領導者的一個必備技能。例如，曾子說“吾日三省吾身”，唐太宗在評價魏徵時說的“以銅為鏡，可以正衣冠，以史為鏡，可以知興替，以人為鏡，可以明得失”。反之，領導者希望突破自我，在所采用的方式中，如果不能增強自我覺察，那這種方法就收效甚微。

突破瓶頸的方法：正念領導力

1.什么是正念領導力

正念是一種靈活的意識狀態(tài)，是以開放和接納的態(tài)度去關注并感知個人內在和外在世界。正念領導力強調領導者堅持研習正念，強化自我覺察能力，激發(fā)自己的高層潛意識思考，認識自己，接納自己，學會愛自己，找到自己的使命，激勵和引導自己，排除干擾，提升抗挫能力，克服人性的弱點，極大地改善自我領導，在這個過程中獲得對人性的深刻認識，進而顯著提升對他人的影響和領導，突破優(yōu)秀領導向卓越領導發(fā)展的瓶頸。

2.念頭狀態(tài)的轉變

念頭有四種狀態(tài)，分別是亂、安、止和定。亂，就是念頭與身體所處的當下不一致，例如，走神、開小差、失眠、焦慮、緊張、發(fā)揮失常、抑郁、憂郁、恐懼等。例如失眠的時候，腦子一直在思考，這些念頭是與己相關的過去或者未來，與當下睡覺的狀態(tài)沒有關系。

念頭的第二種狀態(tài)是安。當排除干擾全神貫注做一件事情的時候，念頭就安于當下，例如專心看書、聽音樂、下棋、彈奏樂器等。

念頭的第三種狀態(tài)是止。在亂和安的狀態(tài)下，念頭在時間軸上是連續(xù)的，沒有出現(xiàn)中斷，而在止的狀態(tài)下，念頭與念頭之間會出現(xiàn)很短的中斷，這個中斷時間一般不超過幾秒鐘。通常情況下，我們平時很少有這種狀態(tài)。

第四種狀態(tài)是定，指念頭與念頭之間中斷的時間多于一分鐘，有些人甚至可以做到半小時甚至數(shù)小時或更多。創(chuàng)新的想法，例如頓悟、洞見、靈機一現(xiàn)、即興表演等往往在止或定的狀態(tài)中產生。

如果沒有經過專門的正念訓練，念頭很多時候所處的狀態(tài)是亂的，有一定的時間是在安的，很少有機會是處于止和定的狀態(tài)。要想讓高層潛意識多活躍一些，就應該讓念頭狀態(tài)實現(xiàn)從亂到安、止和定的轉變。所以，領導由優(yōu)秀向卓越轉變的關鍵是實現(xiàn)從之前亂的狀態(tài)占據絕大部分時間，安的比例很小，止和定就沒有出現(xiàn)過，到亂的狀態(tài)很少，安的狀態(tài)占很大比例，止和定的比例不斷提升的狀態(tài)。

3.如何實現(xiàn)正念領導力

實現(xiàn)正念領導力的方法是正念，領導者只有堅持不懈地研究和實踐正念，才能在每一次的正念練習中有實質性收獲。在實踐中加深對正念的體悟，同時堅持研究正念，把自己的體悟、他人研究的知識聯(lián)系并總結，讓正念知識和理論進一步得到擴充和升華。

優(yōu)秀領導向卓越領導發(fā)展的瓶頸在于領導自身，即領導者多用自我、本能、心智模式部分的潛意識在思考，而很少用高層潛意識。領導者在試圖突破這個瓶頸的時候，面臨著一個關鍵困難，即“我給我的大腦做手術”的悖論。正念不僅可以幫助領導者學會以第三者身份自我覺察，打破這個悖論，還可以幫助領導者實現(xiàn)念頭狀態(tài)的轉型和升級。正念領導力突出正念的作用，強調領導要研習正念，突破優(yōu)秀領導向卓越領導發(fā)展的瓶頸。

本文作者陳亮是華東理工大學商學院副教授，正念研習社創(chuàng)始人；李曉蓓是華東理工大學商學院講師。