這是我的一段工作經(jīng)歷。這段經(jīng)歷中最有趣的一部分很清晰地表現(xiàn)了外部利益刺激對(duì)人們行為的影響，以及人們對(duì)此做出的反應(yīng)。

若以經(jīng)濟(jì)邏輯來(lái)看待這個(gè)世界是怎么變化的，它和普通邏輯的巨大差別之一是，你要注意到人們會(huì)因?yàn)橥獠織l件的變化做出相應(yīng)變化。這個(gè)問(wèn)題我以前也聊到過(guò)。那次聊這個(gè)話題的時(shí)候，正好趕上中國(guó)足球隊(duì)輸了球，我還拿足協(xié)主席舉了個(gè)例子。

我設(shè)想有個(gè)足協(xié)主席，看到很多足球比賽，到了下半場(chǎng)35分鐘，場(chǎng)面就會(huì)變得非常乏味。比分領(lǐng)先一方的隊(duì)員會(huì)開(kāi)始因?yàn)橐稽c(diǎn)小磕碰倒地不起，每次發(fā)界外球都要拖延兩分鐘。主席看到這種情況非常生氣，立刻修改了比賽規(guī)則—比賽只進(jìn)行到下半場(chǎng)35分鐘。這樣，這個(gè)比賽的可觀賞程度提升了，而球員也沒(méi)有時(shí)間拖延比賽?？上攵?，規(guī)則修改后，球員們開(kāi)始在下半場(chǎng)比賽的第25分鐘倒地不起了。我當(dāng)時(shí)還在嘲笑別人，而在現(xiàn)實(shí)工作中我發(fā)覺(jué)我就是那個(gè)足協(xié)主席。

我曾在一家投資公司管理所謂的研究所，我的總經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)研究所簡(jiǎn)直糟糕透了，工作效率低，人心渙散，不求上進(jìn)……各種形容部門糟糕的詞他都用上了，并建議我從改變員工的績(jī)效方式入手—根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，這很有效。

我看了研究所的績(jī)效，憑直覺(jué)認(rèn)為的確有問(wèn)題?？?jī)效的計(jì)算公式和相關(guān)注解的長(zhǎng)度超過(guò)了一張A4紙，而且我看了3遍還是沒(méi)看懂—到底誰(shuí)該得到績(jī)效，而這種績(jī)效考核的又是什么。我看完腦子里的第一個(gè)問(wèn)題就是，上一任管理者真是個(gè)蠢貨。

問(wèn)題大概就在這！我去研究所之后的第一項(xiàng)改革就是把績(jī)效考核方式給改了，基本的思路是越簡(jiǎn)單越好，研究員們的研究報(bào)告就計(jì)件考核吧。

后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，原來(lái)的績(jī)效不但我看不懂，被績(jī)效的研究員們自己也看不懂。改了績(jī)效方案后，大家都知道自己要做什么。

不過(guò)一個(gè)月之后，結(jié)果令人吃驚。研究員們開(kāi)始盡量做多自己的研究報(bào)告份數(shù)，而很少考慮研究報(bào)告的質(zhì)量到底怎么樣。還有更過(guò)分的，有的家伙干脆把原來(lái)在一個(gè)稿件里能說(shuō)清楚的事分到兩個(gè)甚至三個(gè)稿件里說(shuō)。那個(gè)月最高的績(jī)效是一個(gè)臉皮最厚的人獲得的，因?yàn)樗詈靡馑及?篇文章拆成4篇，其他人只拆成了3篇。

這個(gè)結(jié)果顯然和我想象中差太遠(yuǎn)了。鑒于此，我們又開(kāi)始了第二次績(jī)效優(yōu)化。這次我規(guī)定每個(gè)分析師和研究員每月只要生產(chǎn)固定數(shù)量的報(bào)告和文章就可以了。那么該怎么評(píng)價(jià)這些產(chǎn)出的質(zhì)量以評(píng)定績(jī)效收入呢？

我的辦法是看內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的效果而定，如果某篇稿件的全網(wǎng)點(diǎn)擊量達(dá)到某個(gè)水準(zhǔn)，就定為加分稿件。點(diǎn)擊量越高，寫文章的研究員加分就越多。每個(gè)月研究員們的加分總量就是他們的績(jī)效評(píng)價(jià)。我開(kāi)始以為這是個(gè)挺有張力、可以量化的績(jī)效規(guī)劃。但沒(méi)實(shí)施幾天，就被研究員們破解了。

研究員們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)績(jī)效規(guī)劃的要點(diǎn)是外部點(diǎn)擊量，外部點(diǎn)擊量的決定權(quán)在內(nèi)容運(yùn)營(yíng)部門的掌握中。所以，他們開(kāi)始私下和內(nèi)容運(yùn)營(yíng)部的人勾結(jié)。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。由于各個(gè)公眾號(hào)的建立時(shí)間不一樣，運(yùn)營(yíng)活躍度差別巨大，把同一內(nèi)容放在不同公眾號(hào)，點(diǎn)擊量差別也非常大。而那個(gè)管理活躍度高的公眾號(hào)的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)人員就非常受分析師們的歡迎，甚至有研究員會(huì)請(qǐng)他吃飯。

更令人氣餒是，我的這種績(jī)效考核方式基本上是把研究所的管理權(quán)讓給了內(nèi)容運(yùn)營(yíng)部門。內(nèi)容運(yùn)營(yíng)部門的人雖然也說(shuō)不清楚什么樣的內(nèi)容能獲得更高的關(guān)注，但他們有權(quán)把不同的文章放在不同的運(yùn)營(yíng)位置上。這種績(jī)效的實(shí)行結(jié)果是，哪個(gè)研究員和內(nèi)容運(yùn)營(yíng)部門的人關(guān)系好，他的績(jī)效就會(huì)最高。

人們總是根據(jù)外界條件的變化做出反應(yīng)，這就是經(jīng)濟(jì)邏輯的核心。而在現(xiàn)實(shí)中，這真叫人難對(duì)付。

天啊，績(jī)效一定要第三次改革才行！

第三次的改變，我參考了加州大學(xué)伯克利分校的恩里克·莫雷迪教授和亞歷山大·瑪斯教授的研究。這兩個(gè)人通過(guò)超市的收銀系統(tǒng)后臺(tái)，考查了7家超市的370名收銀員的結(jié)賬效率和工作時(shí)間段。

他們發(fā)現(xiàn)，在對(duì)收銀員的工作時(shí)間隨機(jī)分派的時(shí)候，各個(gè)時(shí)間段的收銀效率呈現(xiàn)非常大的波動(dòng)狀態(tài)。也就是收銀速度有的時(shí)候很高，而在另外的時(shí)間段卻很慢。這是為什么呢？原因在于收銀員有快慢手之分。在單獨(dú)工作的時(shí)候，快手收銀員的收銀效率是慢手的3倍。教授們通過(guò)比對(duì)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，如果把快手收銀員和慢手放在一起工作，而且，有意讓慢手可以看到快手的工作，那些慢吞吞的家伙的收銀效率會(huì)不由自主地提高。這可能是由于慢手看到其他人的動(dòng)作這么快，而自己可能因?yàn)轭櫩鸵部吹綄?duì)比受到催促而感到壓力造成的。

所以，由于這種原因，超市管理者不應(yīng)該隨機(jī)安排收銀員的工作時(shí)間，而應(yīng)該有意地把收銀快手和慢手安排到一起工作，通過(guò)這種安排對(duì)低效收銀員施以壓力。據(jù)測(cè)算，如果真的按照莫雷迪教授的規(guī)劃安排，可以直接為超市省上12.5萬(wàn)美元/小時(shí)。

說(shuō)到這，插一句話。你注意到很多超市相鄰兩個(gè)收銀員的位置安排是呈“S”形相對(duì)的嗎？我猜測(cè)設(shè)計(jì)者這么安排就是出于類似于莫雷迪教授他們的這種想法。“S”形相對(duì)的兩個(gè)收銀員會(huì)起到互相促進(jìn)的作用—因?yàn)槭浙y這種工作。會(huì)有種規(guī)律，誰(shuí)慢誰(shuí)的活就少，所以如果你慢了，邊上的收銀員用眼神就能殺死你。

第三次績(jī)效管理改革我就借鑒了這種做法，希望讓這幫研究員互相傷害而讓管理者從中獲益。具體就是讓分析師和研究員為其他人的作品打分，而且每個(gè)星期對(duì)自己打出的高分和低分當(dāng)眾作出解釋。每個(gè)月研究員和分析師的績(jī)效就是這些稿件每篇平均分?jǐn)?shù)的累積。這樣設(shè)計(jì)績(jī)效會(huì)讓研究水平稍高的人對(duì)吊兒郎當(dāng)?shù)募一飩冃纬蓻_擊吧。

不過(guò)，研究員們應(yīng)對(duì)新的績(jī)效考核的方式又出現(xiàn)了。在微信上，除了我們的工作群，我敢肯定這些人還有自己的吐槽群，各種應(yīng)對(duì)績(jī)效的方式大概就是在這個(gè)群里商量出來(lái)的。對(duì)于別人的文章評(píng)分，研究員們?cè)谠u(píng)分前都已經(jīng)充分勾兌，經(jīng)過(guò)測(cè)算，他們基本可以把所有研究稿件的評(píng)分都給得差不多。讓他們說(shuō)他們給出評(píng)分的依據(jù)，“這個(gè)稿件好在哪??？”他們?nèi)绻麑?shí)在找不到理由，就會(huì)假裝淳樸地說(shuō)：“哎呀，也說(shuō)不出來(lái)，反正挺好看的。呵呵?！?/p>

這真是太恐怖了，我隱隱感覺(jué)到所有研究員的績(jī)效成績(jī)將像國(guó)慶閱兵式上的方隊(duì)那樣，“邁著整齊的步伐向我們走來(lái)”。如果是那樣，所有人都并列第一，我就要給所有的人發(fā)最高績(jī)效。不管怎么說(shuō)，這樣不可能向我的老板交代過(guò)去。

第四次績(jī)效變化，我把對(duì)質(zhì)量的把握都集中在自己手里，對(duì)每篇研究報(bào)告、稿件一一評(píng)分，覺(jué)得質(zhì)量低下的就打回去重寫。這樣做，我自己雖然很累，幾乎每天都9點(diǎn)回家，但是如果能以此顯示我比前任要強(qiáng)，也值了。日子一天天過(guò)去，似乎內(nèi)容制作質(zhì)量真的有了改善。但很快問(wèn)題又來(lái)了，有研究員向我辭職，理由是，這么低的工資，完成一個(gè)稿件這么費(fèi)勁，還不如不干算了。緊接著，和我說(shuō)類似的話的人增加到了3個(gè)。

我們的研究員和券商研究員不同，他們收入不高，活還挺累，要找到符合標(biāo)準(zhǔn)又接受低工資的人是不容易的。看到這種情況，我妥協(xié)了。然后，績(jī)效又進(jìn)行了第……第幾次來(lái)著，好像是第五次變化。

第五次變化，我考慮綜合各個(gè)方面的要素。比如，要有運(yùn)營(yíng)的考慮，要有質(zhì)量的考慮，要有我的主觀評(píng)價(jià)……這些要素都要乘以相關(guān)的權(quán)重系數(shù)，將它們相加或者相乘再相加到一起。

最新的績(jī)效辦法，我算計(jì)了一夜，然后把公式弄得詭秘不得了，覺(jué)得完美了才發(fā)給我的老板。

第二天上午我接到了老板的回信。

“這個(gè)績(jī)效到底什么意思？”

我重新看了下那個(gè)績(jī)效，公式計(jì)算超過(guò)一張A4紙，不知道到底要考查什么，而且怎么看起來(lái)那么眼熟呢。