穆勝

2018年讓太多的企業(yè)大起大落，年初時的雄心勃勃到了年末時已經(jīng)消磨殆盡，剩下的，只是對于未來的霧里看花?；ヂ?lián)網(wǎng)時代已經(jīng)充滿了不確定性，而這一年的內(nèi)需乏力、中美貿(mào)易戰(zhàn)、金融去杠桿、資本寒冬、人口紅利持續(xù)消失……又放大了這種不確定性。

2019年，不確定性的浪潮會讓很多企業(yè)舉步維艱。逆流之下，他們該何去何從？

由于長期在商業(yè)一線與企業(yè)貼身肉搏，我有機會感受到企業(yè)家們的焦慮、拼搏與守望。帶著這些有溫度的信息，基于我對商業(yè)邏輯的認知，在這里為企業(yè)家們給出幾個建議。希望即將經(jīng)歷陣痛的企業(yè)能夠在危機中打開新的局面，破繭而出，涅槃重生。

1.“穩(wěn)健”是第一原則

在經(jīng)濟增長放緩的趨勢下，“穩(wěn)健”是第一行動原則。我建議企業(yè)：

第一，收縮非相關(guān)多元化投資。在整體經(jīng)濟增速放緩的前提下，投資回報率一定也是下行的，四面出擊的非相關(guān)多元化投資也跳不出這種宿命。過去，企業(yè)這樣做是在搶風(fēng)口、做套利。但現(xiàn)在，“風(fēng)口”越來越少，“井口”越來越多，吹不上去沒問題，別掉下去才能保命。

第二，擴大“主賽道”經(jīng)營優(yōu)勢。當企業(yè)放棄了非相關(guān)多元化的套利，就一定要在有把握的主賽道上擴大優(yōu)勢，做到極致。一個市場的規(guī)模由兩個要素組成——客戶數(shù)量和客單價格。不要單單追求“客戶數(shù)量”，而要追求“有效客戶數(shù)量”。如果一個客群的復(fù)購率不高，說明粘性不強，他們從產(chǎn)品中的“獲得感”不足，你的產(chǎn)品再好，可能也不適合他們。而獲取和維系這類客群需要大量成本，他們還隨時有可能離開，所以，應(yīng)該堅決放棄這些“幻象”。

由此，企業(yè)應(yīng)將精力聚焦于真正的“有效客群”，全力提升有效客群的體驗。這直接反映在“客單價格”的提升上，用另一種更靠譜的方式做大規(guī)模。具體的做法要么是推動單客的多樣產(chǎn)品購買，要么是從產(chǎn)品升維到服務(wù)，從服務(wù)升維到解決方案。無論哪種方法，都是在增加主賽道的把握。要做到什么程度呢？用我經(jīng)常輔導(dǎo)企業(yè)家的一個模型來給出建議——基于對細分用戶群的深度理解，基于你的核心競爭力提供解決方案，確保其他競爭對手進到你的賽道就會死！

2.堅信“創(chuàng)新為王”

過去，我們是山寨大國，對知識產(chǎn)權(quán)的保護處于較低水平，商業(yè)風(fēng)氣也是笑貧不笑娼，導(dǎo)致抄襲者橫行無忌，創(chuàng)新者活不下去。但是，在現(xiàn)在的環(huán)境下，我建議企業(yè)一定要堅信“創(chuàng)新為王”。獎勵創(chuàng)新者，清算抄襲者的時代到了。

在內(nèi)需不振的環(huán)境里，產(chǎn)品出貨困難，即使成本上升，也要降價銷售，企業(yè)必然苦不堪言。但創(chuàng)新的企業(yè)擺脫了同質(zhì)品競爭，守得住價格，即使成本有所增長，毛利空間依然還在。只有創(chuàng)新才有高溢價，才有高毛利，才耗得起，創(chuàng)新就是“護城河”。

企業(yè)家們應(yīng)該認識到，目前的商業(yè)世界里，已經(jīng)沒有絕對放量的產(chǎn)業(yè)了，各個產(chǎn)業(yè)里基本都是結(jié)構(gòu)化調(diào)整的市場。換句話說，都是在一個“微增長”的產(chǎn)業(yè)里做局部的加減法。減法做在那種沒有競爭力的“尾部企業(yè)”身上，加法做在真正有競爭力的“頭部企業(yè)”身上。什么是競爭力？必然還是創(chuàng)新能力。再說得通俗一點，任何一個行業(yè)，都要做成有高技術(shù)含量的生意，只有這樣才能最終被消費者或客戶留下。

3.釋放“管理紅利”

除了技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新也是一種創(chuàng)新，可能還更能立竿見影。過去，在大環(huán)境比較好的前提下，企業(yè)可以“浪”一點，但現(xiàn)在必須追逐人效和財效，企業(yè)需要有思路地“瘦身”。

企業(yè)在經(jīng)營過程中應(yīng)該守住兩條底線：一是進攻的底線，就是規(guī)模；二是防守的底線，就是效能（人效、財效等）。以前，大多企業(yè)是“進攻為主，兼顧防守”，以“經(jīng)營”來做規(guī)模，效能可以忽略不計。但是，在“過冬”環(huán)境里，企業(yè)需要轉(zhuǎn)為“防守為主，兼顧進攻”，應(yīng)該關(guān)注“管理”，效能是生死線，增長必須是“精實增長”，規(guī)模必須是“有效規(guī)模”，活下去才是當務(wù)之急。其實，經(jīng)營和管理不是二選一，而是一枚硬幣的兩面，從來就分不開。盲目經(jīng)營，沒有管理，涸澤而漁，未來堪憂；為了管理而管理，不顧經(jīng)營，埋頭趕路，遲早會掉進坑里。

由于外部環(huán)境的擠壓，企業(yè)必然攻守一體化，回歸到管理的原點。而管理是永遠的藍海，有挖掘不盡的紅利。小一點的企業(yè)要導(dǎo)入正規(guī)化的管理，老老實實練童子功，過去“腳踩西瓜皮”的模式一定要摒棄。華為、海爾等優(yōu)秀企業(yè)的員工可以埋怨企業(yè)“管理過度”，但對大多數(shù)企業(yè)的員工來說不能這么抱怨，要先會爬，再學(xué)飛。而對已經(jīng)具備一定體量的企業(yè)，轉(zhuǎn)型平臺型組織是一條必由之路，只有這樣才能釋放出組織和個人的潛能，抵御寒冬。

4.直面“數(shù)據(jù)黑洞”

互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)走入下半場，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)是大勢所趨。但問題在于，這種轉(zhuǎn)型一定是有陣痛的，而環(huán)境維艱可能讓企業(yè)無暇升級自我，轉(zhuǎn)而優(yōu)先保障生存。所以，最大的可能是，大企業(yè)才有轉(zhuǎn)型空間，而他們的轉(zhuǎn)型極有可能形成贏者通吃的“黑洞”。需要明確的是，數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型都是以“平臺化”為目的的。換言之，當你決定走這類轉(zhuǎn)型時，你就要有一顆“一統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”的心。數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型一定不是做一個小玩具，讓你的企業(yè)自己玩就好了。大企業(yè)如果借助數(shù)據(jù)和算法上的優(yōu)勢，極有可能形成“黑洞”，吸入流量、資源，打造出一個全新的商業(yè)生態(tài)。

幾年前，我至少聽到過幾十個老板（大量都是做垂直電商的）說自己要干掉馬云，但現(xiàn)在他們已經(jīng)明白，沒到那個體量，沒有那個基因，還是應(yīng)該現(xiàn)實一點。其實，要做產(chǎn)業(yè)平臺，從硬件鋪設(shè)到軟件開發(fā)，都是巨量投入，甚至要對抗一個產(chǎn)業(yè)鏈的傳統(tǒng)邏輯，根本不是小玩家可以涉足的。但是，小企業(yè)也沒必要閉關(guān)鎖國，截斷了自己數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路。如果具備局部（硬件或軟件）的核心競爭力，首選合作，與大企業(yè)一起打造平臺。

5.守望產(chǎn)業(yè)春天

寒冬之中，洞見者總能逆勢謀劃、守望春天，通常，他們的行動總是與市場逆向而行。這里也提出兩個建議：

一是聚焦主業(yè)做產(chǎn)業(yè)整合。上文提到要收縮非相關(guān)多元化投資，但這里要說的是有必要聚焦產(chǎn)業(yè)做投資。為什么這么說？因為在寒冬里，“頭部企業(yè)”并沒有受到太多的沖擊，他們反而應(yīng)該借助自己被放大的相對優(yōu)勢來“清場”。在“尾部企業(yè)”慘淡經(jīng)營的同時，外部資本被“錢荒”困擾無暇推高價格，因此并購標的處于價格洼地，頭部企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)投資者，在“冬天”很可能會有不錯的并購機會。

基于并購，頭部企業(yè)可以快速擴大市占率，獲得核心技術(shù)……這樣形成的上下游的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，將進一步鞏固他們的市場地位。更重要的是，現(xiàn)在的商業(yè)世界，正處于面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“奇點”，并購形成的產(chǎn)業(yè)整合，可能是造好了走向未來的諾亞方舟。

二是針對人才做“低位建倉”。過去，太多人才分布在了泡沫行業(yè)里，泡沫行業(yè)由資本助推，有足夠的“銀彈”吸引他們，其薪酬被推高到了不理性的位置，反而是真正腳踏實地的企業(yè)得不到他們?，F(xiàn)在，泡沫已經(jīng)開始被刺破，流出到市場的人才越來越多。而只要經(jīng)歷過一次泡沫的人才，其收入預(yù)期就會開始回歸理性，會更注重企業(yè)的長遠未來。

當我寫下了上面的話，心情其實很復(fù)雜。一方面，我仿佛聽到了2019年里不少企業(yè)的嘆息，過往的根基不穩(wěn)、依附大勢、帶病發(fā)展，終究會迎來審判日（Judgment Day）。另一方面，我又仿佛聽到了新生力量破土而出的聲音，過往的工匠精神、執(zhí)著創(chuàng)新、蓄勢待發(fā)，終究會等來屬于自己的時代。2019年，商業(yè)世界的很多事情會塵埃落定。