施煒

企業(yè)成長，是企業(yè)從小到大、從弱到強的過程。它是企業(yè)與環(huán)境的互動以及持續(xù)不斷的選擇，是機能變化、適者生存的演進。其內(nèi)涵在于企業(yè)適應能力和競爭能力的提升。我們看企業(yè)的成長，不能只重其表，不重其內(nèi)。

“一心二門五階段”

影響企業(yè)成長的因素，我概括為“一心二門”?！耙恍摹奔葱脑福簿褪瞧髽I(yè)的愿景和使命，是企業(yè)成長的牽引之力和動力之源。企業(yè)家沒有這“一心”，企業(yè)成長無從談起。“二門”之一是戰(zhàn)略，即企業(yè)成長的方向、邏輯和路徑；而另一扇“門”則是組織，即實現(xiàn)目標的責任主體和支持力量。戰(zhàn)略和組織兩個要素合起來，可以回答企業(yè)如何成長的問題。從“一心二門”也可以得出結(jié)論：成長是使命驅(qū)動下的戰(zhàn)略創(chuàng)新和組織演變。

我們大概研究了50家中國各行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)的成長案例，如華為、美的、TCL、海爾、小米、歌爾聲學、匯川技術(shù)、安踏等；采用從特殊到一般的研究方法，從中國優(yōu)秀企業(yè)的成長經(jīng)驗中概括出具有規(guī)律性的理論框架。

我們將中國企業(yè)的成長，劃分為5個階段：

創(chuàng)業(yè)階段。這是企業(yè)從0至1、從無到有的過程，其主要任務是尋找機會。

機會成長階段。這是企業(yè)擺脫生存風險的過程。主要特征是找到、抓住市場機遇。也可以說，成長的動因不是企業(yè)內(nèi)在能力而是外部機會。

系統(tǒng)成長階段。這是企業(yè)高速增長、高歌猛進的階段，其主要任務是復制成功。到了這一階段，企業(yè)成長的動因已從外部機會轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織內(nèi)部整體性的系統(tǒng)能力。之所以能復制成功，是因為有了組織能力的依托。

分蘗成長階段。對分蘗這個詞，有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上長出分枝，我們用它來表示企業(yè)的多元成長，包含著基于共同資源和核心能力的相關(guān)多元成長的意思。這一階段的主要任務是發(fā)育新業(yè)務。

重構(gòu)成長階段。當企業(yè)多個主營業(yè)務進入成熟及衰退周期以及商業(yè)模式老化（有可能被顛覆）時，必須重構(gòu)戰(zhàn)略、重構(gòu)組織，找到新的成長空間和成長方式。這一階段，具有二次創(chuàng)業(yè)和再出發(fā)的意味，是企業(yè)新的成長循環(huán)的開始。

除創(chuàng)業(yè)階段外，其他每個階段向下一個階段轉(zhuǎn)變，均需經(jīng)過管理變革。這也意味著，不變革，企業(yè)生命周期到此終止。第一次變革，發(fā)生在機會成長向系統(tǒng)成長過渡之時，主題是組織能力發(fā)育和建設(shè)，為系統(tǒng)成長打下基礎(chǔ)；第二次變革，發(fā)生在系統(tǒng)成長向分蘗成長過渡之時，主題是管理體制調(diào)整，為業(yè)務多元發(fā)展打開組織架構(gòu)；第三次變革，發(fā)生在分蘗成長向重構(gòu)成長轉(zhuǎn)變之時，主題是組織文化、形態(tài)等方面的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)換，使企業(yè)得以重構(gòu)成長?？偟膩碚f，這3次管理整合是對本成長階段累積問題的解決，是新的成長階段健康成長的前提和先聲。

頭部企業(yè)如何超期成長？

頭部企業(yè)是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。正因為領(lǐng)先，往往面臨成長及贏利空間的限制。我國許多成熟產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導者，目前都面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和突破。從組織演進角度看，領(lǐng)先企業(yè)通常規(guī)模較大、創(chuàng)立時間較長，容易出現(xiàn)組織衰老和機能退化問題，因此也需通過組織變革使企業(yè)超越生命周期的限制。

超越生命周期的成長，是基于戰(zhàn)略和組織雙維重構(gòu)的成長。從戰(zhàn)略角度看，頭部企業(yè)應抓住以下幾個關(guān)鍵變量和因素：

第一，當原有主業(yè)增長空間不復存在或趨減時，果斷“重選一片?！?，進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。當原有主業(yè)商業(yè)模式陳舊、顧客價值不再具有獨特性時，轉(zhuǎn)化思維，重新定義產(chǎn)業(yè)，重新定義價值，重新創(chuàng)造需求，使傳統(tǒng)業(yè)務煥發(fā)出新的生命力。

第二，將更多資源投向戰(zhàn)略性基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，構(gòu)筑寬闊、深厚的技術(shù)平臺，形成多層次的技術(shù)攻堅力量組合；以基礎(chǔ)技術(shù)和核心技術(shù)支撐業(yè)務成長、構(gòu)筑競爭屏障。

第三，適當擴大戰(zhàn)略扇面，在聚焦戰(zhàn)略重點領(lǐng)域的同時，做一些多樣化發(fā)展的嘗試，將集中力量和靈活機動有機結(jié)合起來。

第四，堅持走國際化路線，在全球范圍內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)鏈布局和資源整合（尤其是人才資源），在更廣闊的舞臺上縱橫捭闔、長袖善舞，突破種種障礙。

第五，從組織角度看，面對未來不確定的環(huán)境，企業(yè)組織需更具“疊加”特征：既是大企業(yè)，又是小企業(yè)；既注重整體協(xié)同，又充分激發(fā)個體能量；既有一定的組織邊界，又能超越邊界吸納外部能量。

如何提高新業(yè)務成功的概率？

業(yè)務規(guī)模大到一定程度、企業(yè)成長到一定階段（經(jīng)過一段時間的系統(tǒng)成長），通常都會有業(yè)務多元化的沖動和愿望。這也是企業(yè)成長的內(nèi)在要求。從我國企業(yè)業(yè)務多角擴張的實踐看，主要的問題有兩個：一是在投機理念指導下盲目擴張、分散資源、四面出擊，結(jié)果每個業(yè)務板塊都缺乏真正的競爭力。二是新業(yè)務（人們常說的“第二曲線”）長期發(fā)育不良或未能拉升，業(yè)務多元發(fā)展滯后。這兩個問題正好處于兩極、形成對比。

就如何提高新業(yè)務發(fā)育成功的概率，我在《中國企業(yè)成長導航》一書中給出了五條建議：

第一，對新業(yè)務發(fā)育的重要戰(zhàn)略性問題，進行深度思考。這些問題包括業(yè)務選擇的邏輯是什么？是否與資源基礎(chǔ)及能力基礎(chǔ)相關(guān)？何時進入新業(yè)務？從哪個區(qū)域市場進入？為新業(yè)務配備多少資源以及提供怎樣的支持和服務？等等。將這些問題想清楚了，就不會猶豫不決、貽誤戰(zhàn)機，也不會激進盲動、欲速不達。

第二，發(fā)育新業(yè)務，并不意味著進入熱門的“風口”行業(yè)，而是需根據(jù)自身的能力基礎(chǔ)作出務實的選擇。企業(yè)不能被一些新業(yè)務、新項目的概念和說法所吸引和迷惑。如果跟風進入一些自身能力不足的前沿領(lǐng)域，很可能折騰幾年毫無進展，反而拖累、延誤了企業(yè)成長。

第三，將新舊業(yè)務進行適當隔離，給予新業(yè)務“特區(qū)”待遇。我們所說的“隔離”，既有政策含義—用新的政策和機制保證新業(yè)務成功；也有組織含義，即用新的組織和人員，完成新的目標，擺脫原有組織架構(gòu)對新業(yè)務的可能制約。

第四，不能將微小多元化項目的孵化作為新業(yè)務發(fā)育的重要手段。集中資源、凝聚目標、加強投入，是新業(yè)務發(fā)育的正確路徑。

第五，收購兼并是新業(yè)務擴張的重要途徑。但是，收購兼并風險度高，失敗的可能性較大。因此需在實踐中，提高運作的專業(yè)化程度。

企業(yè)如何成功進階？

企業(yè)成長的階段遞進，意味著企業(yè)實力、競爭能力及抗風險能力不斷跨上新的臺階。從一個階段跨向另一個階段，最核心和最關(guān)鍵的因素主要有：

第一，戰(zhàn)略預見。企業(yè)成長在某一階段時，企業(yè)家務必發(fā)現(xiàn)、洞察本階段的成長特征和成長制約，未雨綢繆，及時作出具有未來意義的戰(zhàn)略決策。也就是說，本階段成長過程中的一些行動和舉措，為企業(yè)轉(zhuǎn)入下一成長階段打下了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了前提條件，作了預先的鋪墊。這就是所謂的“現(xiàn)在就是未來”。企業(yè)切不可在某一階段成長受限時才想起戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，切不可問題成堆、積重難返時才發(fā)現(xiàn)需要變革。居安思危，戰(zhàn)略動作領(lǐng)先一步，使企業(yè)從前一階段平穩(wěn)轉(zhuǎn)入下一階段。

第二，利益調(diào)整。前面我們說過，企業(yè)成長從一個階段進入下一個階段，既是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，也是組織的演變。而組織演變的關(guān)鍵在于利益關(guān)系、利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整。原有的利益結(jié)構(gòu)不能打破，新的利益結(jié)構(gòu)無法建立，組織也就不可能變革。當然利益結(jié)構(gòu)調(diào)整并不意味著激烈變化，在操作過程中還是要注意一些利益關(guān)系的妥善處理，不能激化矛盾。但無論如何，企業(yè)家在變革成長的關(guān)鍵時刻，要有利益結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的勇氣和決心。同時也要有操作灰度和智慧。

第三，能力平臺。企業(yè)在成長過程中，需始終注重能力平臺的建設(shè)。能力平臺主要由兩個要素組成：一是高素質(zhì)的團隊；二是堅實的管理體系。體制是組織規(guī)則的集成，包括流程設(shè)計、制度設(shè)計、體制機制設(shè)計等。這兩個要素的建設(shè)，都有長期性和累積性，需持續(xù)進行。有了能力平臺，企業(yè)轉(zhuǎn)型成長就有了依托和基礎(chǔ)。能力平臺不斷遞進，會有效地推動、保障企業(yè)不斷升級。

第四，企業(yè)家領(lǐng)導力。企業(yè)成長的不同階段，對企業(yè)家領(lǐng)導力提出了不同要求。創(chuàng)業(yè)階段、機會成長階段，企業(yè)家開的是舢板和小船；到了系統(tǒng)成長階段，企業(yè)家開的是大船；而到了分蘗成長階段，企業(yè)家則要指揮一個艦隊。企業(yè)在上臺階，要求企業(yè)家領(lǐng)導力也要上臺階。企業(yè)家是企業(yè)成長最重要的因素，企業(yè)家的成長決定了企業(yè)的成長。因此，企業(yè)家需不斷超越自我，使自己的胸懷更加寬闊，視野更加高遠，決策更加精準，行動更加有力，更能通過組織和團隊取得成功。

國內(nèi)企業(yè)未來所處的市場及競爭環(huán)境可能發(fā)生重大變化，面對新的不確定和未曾遭遇的挑戰(zhàn)，我們需將企業(yè)成長的規(guī)模目標轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值目標，減少資源粗放使用，凝聚能量提高經(jīng)營質(zhì)量和能力。戰(zhàn)略動作需做得準、做得實、做到位，確保企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展。

無論出現(xiàn)什么情況，企業(yè)家都必須保持信心和勇氣。道阻且長，行則將至。在使命的驅(qū)動和牽引下，逢山開路，遇水架橋，“做，就是了！”在時代轉(zhuǎn)變的大背景下，企業(yè)需重塑價值理念，重構(gòu)與顧客和員工的命運共同體關(guān)系，重建組織內(nèi)在規(guī)則和秩序。在先進價值觀的引領(lǐng)下，依靠特別能戰(zhàn)斗的高能組織，我國企業(yè)必定能排除艱難，在競爭的長跑中超越對手，持續(xù)取得勝利。

未來幾十年，是中國優(yōu)秀的頭部企業(yè)重構(gòu)成長的關(guān)鍵時期。面對種種不確定性，欲突破難關(guān)，實現(xiàn)超越生命周期的成長，成為基業(yè)常青的百年企業(yè)，唯靠理念、勇氣和智慧！