朱學(xué)紅 許婧 伍如昕

邊界管理者處于組織與其外部環(huán)境的交互界面，其在組織邊界管理活動中扮演著重要角色。我們的研究，通過梳理不同層次的邊界及邊界管理活動概念，進而總結(jié)有關(guān)邊界管理者的多重角色扮演和角色沖突，指出了不同角色的相互作用機制對組織的重要意義，并分析未來該領(lǐng)域的研究方向。

近年來，隨著市場競爭環(huán)境的日趨動態(tài)化，企業(yè)邊界的模糊化，以及組織任務(wù)的復(fù)雜化，現(xiàn)代組織不得不在組織邊界甚至跨越組織邊界與外界如客戶、供應(yīng)商和合作研發(fā)伙伴等開展互動活動，因而重視組織邊界管理、發(fā)展良好的組織對外關(guān)系已經(jīng)成為組織持續(xù)進步的必然要求。不同于普通管理者，邊界管理者直接受外部環(huán)境影響，并維系著組織與外部的聯(lián)系，對組織生活有著重大影響。因此，如何識別邊界管理者扮演的角色，了解其在邊界管理中的角色沖突顯得十分重要。

邊界管理者的定義與功能

組織互動的界面就是組織間邊界管理者之間互動的界面，因此研究者們普遍認為作為連接組織和其外界環(huán)境的關(guān)鍵接口，邊界管理者在組織的有效運轉(zhuǎn)和任務(wù)實現(xiàn)過程中扮演著重要角色。組織中的邊界管理角色并非由單個個體擔(dān)任，而是由一組人構(gòu)成邊界管理的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。此外，邊界管理者可以是由上級任命的，也可以是非正式任命但實際參與到邊界管理活動中的個體。不同組織中的邊界管理者在組織中的功能不同，現(xiàn)有的邊界管理者研究主要是基于兩種類型的組織背景研究：

一類較為普遍的是營銷組織，營銷組織中的邊界管理者是在組織邊界發(fā)揮功能的個體，對外與客戶、供應(yīng)商等進行互動，其價值主要體現(xiàn)在：第一，信息價值，通過傳遞外部信息促進組織內(nèi)部的革新與轉(zhuǎn)變；第二，關(guān)系價值，通過與關(guān)鍵利益相關(guān)人建立關(guān)系為組織帶來新的機會；第三，交換價值，通過對外部資源進行識別、篩選和整理，實現(xiàn)資源的增值過程。

另一類是項目團隊。項目團隊中的邊界管理者具有其獨特性，往往由團隊領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，通過識別項目關(guān)鍵合作界面，包括投入與產(chǎn)出類合作界面、組織結(jié)構(gòu)類合作界面和管理過程類合作界面，并在多個界面中擔(dān)任傳遞媒介，保證資源、能量的暢通傳遞，搭建各團隊間互信互利的合作關(guān)系。從事該領(lǐng)域研究的學(xué)者Brion（2012年 ）在對新產(chǎn)品開發(fā)項目團隊的研究中也發(fā)現(xiàn)團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與到邊界管理活動中，尤其是外向的關(guān)系型邊界管理活動。除此之外，新興項目團隊中進行外部關(guān)系管理、協(xié)調(diào)任務(wù)分配、爭取資源、搜索信息和建議的任務(wù)也由邊界管理者承擔(dān)。

邊界管理者在組織中的角色扮演

1.跨組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中心人

邊界管理活動作為組織間聯(lián)接網(wǎng)絡(luò)，在組織間起著橋接作用，決定著跨界資源的利用狀態(tài)?？缃M織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)包括正式和非正式兩種，非正式網(wǎng)絡(luò)在個人日?；又行纬?，成員積極發(fā)展關(guān)系模式并以此為依托來進行跨邊界行為，該動態(tài)過程可以形式化為非正式關(guān)系結(jié)構(gòu)；正式網(wǎng)絡(luò)是基于等級關(guān)系構(gòu)建的模式化個人溝通路徑，正式和非正式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)相互關(guān)聯(lián)、相互補充。

團隊領(lǐng)導(dǎo)作為邊界管理者，在跨界關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中扮演著至關(guān)重要的角色，各團隊邊界管理者的個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在一定程度上等同于組間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。學(xué)者 Susskind等（2010）指出，邊界管理者比團隊成員更有可能占據(jù)或接近更多的結(jié)構(gòu)洞，因而更了解團隊聯(lián)盟的相關(guān)研究領(lǐng)域，而且其所處的中心位置使其能接觸并獲取網(wǎng)絡(luò)中的所有物質(zhì)資源，能將關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中沒有直接聯(lián)系的兩個個體或子團隊聯(lián)系起來。邊界管理者控制的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)各個節(jié)點之間的非重復(fù)性的資源流，能使團隊聯(lián)盟資源達到最優(yōu)化的配置，促進團隊目標達成；也能強化團隊間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，減少沖突。

從事此項研究的學(xué)者L o n g等（2012）在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)在跨組織協(xié)作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的兩個關(guān)鍵性角色之一就是邊界管理者，其同時起著跨組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中心聯(lián)系人、外圍專家、邊界跨越人和信息經(jīng)紀人的多重作用，此外其往往也具備良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。更進一步的，Long等（2013）指出，作為邊界管理者的團隊領(lǐng)導(dǎo)在跨組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的中心度也直接影響團隊間協(xié)作、溝通和沖突管理，一旦其重要性在跨組織協(xié)作中沒有得到重視，將會有損跨組織網(wǎng)絡(luò)彈性，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)節(jié)點失效。值得強調(diào)的是，并非所有的邊界管理者都能有助于跨組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立和完善，邊界管理者在組織交互記憶系統(tǒng)中所處的位置決定其有效性。當(dāng)跨組織中的知識尋求者選擇一個邊界管理者，并且該邊界管理者處于其組織交互記憶系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中心時，個體邊界管理者關(guān)系將有利于跨組織的知識整合、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，而處于交互記憶系統(tǒng)外圍的邊界管理者則無法達成。

2.知識轉(zhuǎn)移機制中心人

邊界管理者作為知識共享、轉(zhuǎn)移機制的關(guān)鍵溝通人，需要綜合考慮知識邊界、空間分散性和知識共性以優(yōu)化跨組織知識共享。知識邊界的復(fù)雜性決定了相匹配的知識共享的具體進程，行為人間的空間分散性和知識共性影響知識共享媒介的選擇，反過來又影響邊界對象的選擇。與此同時，當(dāng)邊界管理者不能選擇合適的媒介或邊界對象時，即使知識共享進程與知識邊界類型相匹配，跨組織的知識共享也不能順利進行。

跨組織協(xié)作中共享知識源復(fù)雜，簡單劃分包括個人持有知識和復(fù)雜的集體持有知識，顯然，邊界管理者并不能促進于所有類型的知識轉(zhuǎn)移。前者更適用于傳達個人持有的、離散的知識，而復(fù)雜度高的集體持有知識則更適用于集體橋接網(wǎng)絡(luò)知識轉(zhuǎn)移機制。究其原因，首先，組織中非邊界管理人員之間的知識轉(zhuǎn)移依賴于邊界管理者，這一間接的知識轉(zhuǎn)移路徑容易導(dǎo)致知識扭曲；其次，基于有限理性假設(shè)，并非所有的邊界管理者能完全理解并傳達出人際間協(xié)調(diào)模式的豐富性；最后，邊界管理者自身負荷過重，隨著知識復(fù)雜程度的增加，邊界管理者傳遞知識的有效性也會降低，最終導(dǎo)致知識轉(zhuǎn)移的質(zhì)量低下和延遲。然而，邊界管理者在傳遞復(fù)雜集體知識上的不足不能掩蓋其優(yōu)勢，首先，相比于集體橋接網(wǎng)絡(luò)，其發(fā)展和維持成本更低，在可接受的知識復(fù)雜度內(nèi)，其總成本遠遠低于后者；其次，跨組織協(xié)作旨在實現(xiàn)技術(shù)上的突破和創(chuàng)新，而在此過程中，邊界管理者個體的重要性凸顯，純粹依靠集體橋接網(wǎng)絡(luò)不能針對性地發(fā)現(xiàn)促進組織創(chuàng)新的關(guān)鍵性個體和思想碰撞。因而，組織不僅僅應(yīng)在名義上肯定邊界管理者發(fā)揮的功能，而更應(yīng)該在組織知識轉(zhuǎn)移機制網(wǎng)絡(luò)中刻畫邊界管理者關(guān)鍵的、具體的角色，構(gòu)建有利于邊界管理者發(fā)揮作用的組織環(huán)境。

3.組織代表人與組織協(xié)調(diào)人

根據(jù)邊界管理者的定義，其存在的一個重要意義就在于充當(dāng)組織與其外部環(huán)境的交換劑，通過與外部組織成員的個人關(guān)系施加影響，維護組織利益。在普通營銷組織對外邊界管理活動中，邊界管理者代表組織進行談判，追求最大化組織利益的結(jié)果，尋求環(huán)境所要求的靈活性和組織所要求的穩(wěn)定性之間的折中；在跨組織協(xié)作中，邊界管理者代表隸屬組織進行溝通互動并創(chuàng)造和維護有利的合作形式，其目的不僅在于為共同目標而努力，而且要優(yōu)化跨組織決策方式，使各組織代表權(quán)在決策過程中得以體現(xiàn)。

然而，在組織對外邊界管理活動中邊界管理者并非從始至終的完全代表隸屬組織利益，也代表個人利益和信念，在極端情況下，跨組織協(xié)作中的邊界管理者甚至?xí)榱藗€體利益和信念掩蓋其組織隸屬關(guān)系，因而，邊界管理者身份和認同構(gòu)建顯得非常關(guān)鍵，其身份形成過程會影響生產(chǎn)協(xié)作實踐的各個方面。邊界管理者雙重認同相互作用模式?jīng)Q定了其在邊界管理活動中代表組織、維護組織利益的程度，對隸屬組織高度認同的邊界管理者會致力于維護良好的群體間關(guān)系、表達組織利益訴求。

邊界管理者的組織代表人角色決定了其需要在不同環(huán)境下進行不同的協(xié)調(diào)活動，需要具備一些共同性的特質(zhì)，包括團隊成員認同、多維知識、決策能力和工作時間彈性等，內(nèi)部團隊認同感、多維技術(shù)知識和分配任務(wù)能力是充當(dāng)有效協(xié)調(diào)人的邊界管理者應(yīng)當(dāng)具備的最基本要求，而邊界管理者在履行職責(zé)進行團隊協(xié)調(diào)工作時從事的具體責(zé)任主要可分為任務(wù)協(xié)商、沖突解決、任務(wù)信息導(dǎo)航和邊界對象設(shè)置等。

邊界管理者多重角色沖突

邊界管理理論研究的另一重點就是角色沖突，在實踐過程中，組織中的邊界管理者要與不同組織或團隊互動，處理不同的外部組織期望，包括平衡不同利益、表達不同價值觀等，以實現(xiàn)其角色。邊界管理者跨越的多個組織系統(tǒng)自身的獨特性，以及文化和期望的不相容、規(guī)范的不可調(diào)和就造成了角色沖突。上述角色沖突會對邊界管理活動和邊界管理者之間的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)施加功能性失調(diào)影響，具體表現(xiàn)為對于邊界管理者個人，其角色本身固有的歧義、滿足各方要求的難度和各方對其信任的缺失等都會使其遭受壓力；對于邊界管理者與外部組織關(guān)系，外部組織過分擔(dān)心其對邊界管理者的影響不足而使二者關(guān)系惡化，溝通減少，最終有損組織有效性。由此可以看出，如何解決角色沖突是組織邊界管理面臨的一個重大難題。

單純的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、變換組織管理風(fēng)格并不足以緩解邊界管理者的角色沖突，角色沖突的解決方法必須尋求新的視角。學(xué)者Agnihotri等（2014）建議強化邊界管理者彈性以應(yīng)對角色沖突、復(fù)雜環(huán)境，彈性是指當(dāng)面對困難、失敗和機會時，個體開拓新方法的可能性和適應(yīng)環(huán)境變化的能力，可以使個體從消極情感經(jīng)歷中恢復(fù)并以積極態(tài)度面對。具備彈性的邊界管理者在面臨角色沖突挑戰(zhàn)時能持有務(wù)實的態(tài)度，并專注于特定活動以達成目標，此外，其也有可能擁有特定的品質(zhì)充當(dāng)消極結(jié)果的緩沖。邊界管理者的雙重身份，也會使其在多團隊協(xié)作過程中存在角色沖突，繼而影響多團隊層次和子團隊層次資源分配狀況，甚至造成子團隊之間的關(guān)系沖突。多團隊系統(tǒng)是由兩個或更多的團隊組成的系統(tǒng)，其目的在于通過系統(tǒng)內(nèi)互相依賴的協(xié)作以應(yīng)對復(fù)雜事件，因而區(qū)別于普通的團隊間協(xié)作，多團隊系統(tǒng)在等級層次上更優(yōu)于子團隊。Cuijpers針對多團隊系統(tǒng)的特殊性，從邊界管理者個人出發(fā)，提出了新的邊界管理者角色沖突解決方法，即通過重新組合邊界管理者對多團隊系統(tǒng)和子團隊的雙重認同模式，平衡各層級的資源分配，協(xié)助邊界管理者理解、整合其雙重責(zé)任，緩和其角色沖突。