施煒

企業(yè)職位管理，大體上經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段的關(guān)注點(diǎn)在于職位的工作任務(wù)；通過(guò)職位說(shuō)明書對(duì)職責(zé)進(jìn)行管理。好比是給蘿卜挖坑，關(guān)注的是坑本身該挖多大、挖成什么樣子。這一階段的職位管理，通過(guò)職能專門化、組織結(jié)構(gòu)化和穩(wěn)定化，使組織的協(xié)同效能得到發(fā)揮。第二階段的關(guān)注點(diǎn)則轉(zhuǎn)移到了人身上；在職位說(shuō)明書中加入對(duì)任職者勝任能力的要求，重點(diǎn)考慮蘿卜與坑是否匹配的問(wèn)題。而在第三階段，關(guān)注點(diǎn)開(kāi)始從職位轉(zhuǎn)移到了角色。

近年來(lái)，在國(guó)外企業(yè)人力資源管理中，開(kāi)始出現(xiàn)“角色”這一概念。即企業(yè)在對(duì)員工和職位進(jìn)行管理時(shí)，以組織對(duì)員工的期望為出發(fā)點(diǎn)，關(guān)注員工的多重角色能力。要求管理者們不單單看重單個(gè)蘿卜和坑，還要看他們周遭的土壤、環(huán)境。傳統(tǒng)的職位管理是工業(yè)文明的產(chǎn)物，職位矩陣屬于機(jī)械結(jié)構(gòu)。在不確定時(shí)代，如果將企業(yè)視作有機(jī)的生命體，則需逐漸改變?nèi)肆Y源管理的基礎(chǔ)構(gòu)造。這是角色管理替代職位管理的主要原因和背景。有人聲稱，職位管理終結(jié)了，但是，角色管理的時(shí)代到來(lái)了嗎？

角色的特點(diǎn)

“角色”一詞源于戲劇。原意是指劇中的人物，后引申為人們?cè)谏鐣?huì)生活中的身份。

角色有3個(gè)比較顯著的特點(diǎn)：

第一，每個(gè)人的角色是多重的。正如我們既是父親（母親），又是兒子（女兒）；既是學(xué)生，又是老師；既是上司，又是下屬……。這種多重性又分兩種情形：一是人們?cè)诓煌M織中的不同角色。某位在企業(yè)里一言九鼎的老板，到了大學(xué)他則成了教室里聽(tīng)課的學(xué)生；某位在家庭里溫情脈脈的賢妻良母，到了手術(shù)臺(tái)上卻是冷峻苛嚴(yán)的外科醫(yī)生。二是同一組織中不同情境（場(chǎng)景）下的不同角色。一位在家中備受呵護(hù)的小男孩，當(dāng)父母外出不在家的時(shí)候，儼然成了照顧幼小妹妹的家長(zhǎng)；公司中某位平時(shí)工作中顯得懦弱的男性員工，在面臨突發(fā)災(zāi)難時(shí)，卻變成了勇敢的救災(zāi)英雄。

處于不確定環(huán)境下的企業(yè)，無(wú)論是內(nèi)部組織架構(gòu)還是運(yùn)營(yíng)情境（場(chǎng)景），都處于動(dòng)態(tài)變化之中。員工經(jīng)常從一個(gè)部門（團(tuán)隊(duì)）轉(zhuǎn)到另一個(gè)部門（團(tuán)隊(duì)），從一種場(chǎng)景來(lái)到另一種場(chǎng)景。當(dāng)組織按任務(wù)自由組合或者具有自組織屬性時(shí)，往常高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，很可能在某個(gè)項(xiàng)目（任務(wù)）中成了受人遣使的小兵；平日里被動(dòng)執(zhí)行的基層員工，卻成了某項(xiàng)任務(wù)的總指揮。早在上個(gè)世紀(jì)七十年代，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）就提出經(jīng)理人（管理者）角色理論——他由此被譽(yù)為經(jīng)理角色學(xué)派創(chuàng)始人。他將經(jīng)理人的角色分為3大類：第一類，人際角色，包括代表人、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者3種角色；第二類，信息角色，包括監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人3種角色；第三類，決策角色，包括企業(yè)家、資源分配者、沖突管理者和談判者4種角色。

基于角色的多重性，企業(yè)一方面需通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使員工具有角色轉(zhuǎn)換的心態(tài)和習(xí)慣；尤其要改變各級(jí)管理者的權(quán)力意識(shí)和權(quán)威做派，使他們能在多種角色之間暢順切換。另一方面需培養(yǎng)員工扮演多種角色、承擔(dān)多種責(zé)任、行使多種權(quán)力的技能和本領(lǐng)；要讓員工從合唱團(tuán)中固定聲部的演唱者，變成能適應(yīng)各種環(huán)境、滿足多樣需求、演活多種人物、吹拉彈唱演樣樣精通的文藝輕騎兵。

第二，角色是體現(xiàn)在關(guān)系中、由他人定義的。中國(guó)傳統(tǒng)儒家思想中，有一個(gè)核心概念是君臣父子。撇開(kāi)其中的皇權(quán)因素，這是典型的角色思想。只有在君臣、父子結(jié)構(gòu)和關(guān)系中，雙方的角色才能顯現(xiàn)出來(lái)，角色行為才能被引發(fā)出來(lái)，各自才能發(fā)現(xiàn)和回歸自身的責(zé)任、權(quán)利邊界。也就是說(shuō)，角色是相互依存的。無(wú)君無(wú)以談臣，無(wú)父何從談子？反之亦然。

現(xiàn)代人們常常把君臣父子理解為等級(jí)關(guān)系、權(quán)力關(guān)系和服從關(guān)系。在特定的語(yǔ)境下，這當(dāng)然是對(duì)的。但是換一個(gè)角度看，這一理念也意味著“君”“臣”“父”“子”均需遵守自身的角色規(guī)范，承擔(dān)角色所規(guī)定的責(zé)任。即為君要仁、為臣要忠、為父要慈、為子要孝。通俗地說(shuō)，就是做皇帝要有做皇帝的樣子。相互依存的角色結(jié)構(gòu)中，如果其中一方不遵守角色規(guī)范，那么協(xié)同合作關(guān)系便不復(fù)存在。由此可見(jiàn)，處于關(guān)系之中的角色，凝聚著他者的期望，而這正是角色應(yīng)然的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。推而廣之，我們每個(gè)人都處在網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)關(guān)系當(dāng)中，每種角色都包含著社會(huì)期望和要求。好比“醫(yī)生”承載著病人們治愈康復(fù)的希望，“教師”肩負(fù)著學(xué)生獲取知識(shí)、健康成長(zhǎng)的責(zé)任。企業(yè)組織中，對(duì)角色的期望不僅來(lái)自于與其匹配的另一面，也來(lái)自于企業(yè)共同體。

角色的“關(guān)系”特點(diǎn)，對(duì)傳統(tǒng)的組織原則和組織規(guī)則形成了巨大沖擊，也對(duì)管理提出了新的要求。顯然，企業(yè)需重視角色的“關(guān)系”管理，為不同角色之間的溝通、互動(dòng)創(chuàng)造條件，如構(gòu)建信息平臺(tái)、流程平臺(tái)等；在企業(yè)文化上更加強(qiáng)調(diào)平等和尊重，注重角色意識(shí)的弘揚(yáng)。在機(jī)制設(shè)計(jì)上給予基層員工更大的自主空間，使之能自由組合、自設(shè)角色。需開(kāi)發(fā)員工的人際關(guān)系能力，使之在扮演不同角色的過(guò)程中能與對(duì)方建立融洽的合作關(guān)系。更為重要的是，企業(yè)需對(duì)角色期望進(jìn)行管理。一方面在組織文化層面提出對(duì)所有角色的共同期望——實(shí)際上就是核心價(jià)值觀，另一方面需開(kāi)發(fā)、積累組織不同層級(jí)各種角色的期望標(biāo)準(zhǔn)（動(dòng)員角色的“扮演者”相互設(shè)立角色標(biāo)準(zhǔn)）；同時(shí)激發(fā)角色“扮演者”（責(zé)任主體）自我設(shè)定期望、自我角色實(shí)現(xiàn)以及自我成長(zhǎng)。正因?yàn)槿绱?，角色管理具有尊重個(gè)體、激活個(gè)體的顯著特征。

第三，有些角色無(wú)法事先設(shè)定。大部分角色是可以事先設(shè)計(jì)和安排的。但在不確定環(huán)境下，有些角色是在突發(fā)情境中因需要而產(chǎn)生的。比如企業(yè)突然遭遇知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，需新設(shè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家角色；企業(yè)突陷輿論風(fēng)波，則需新設(shè)對(duì)外發(fā)言人角色。從職位管理到角色管理，意味著人力資源管理模式朝不確定（彈性、動(dòng)態(tài)）的方向轉(zhuǎn)變；而從預(yù)設(shè)角色的管理到偶發(fā)角色的管理，則是在這條新路上又往前走了一步。彈性、動(dòng)態(tài)的管理，并不是臨時(shí)起意、見(jiàn)招拆招，而是更高級(jí)的管理形態(tài)。這是一種價(jià)值觀型的管理：沒(méi)有組織成員對(duì)組織使命、宗旨的高度認(rèn)同，就不會(huì)有人在危急關(guān)頭挺身而出、承擔(dān)角色責(zé)任；這也是一種深層素質(zhì)型的管理：沒(méi)有厚實(shí)的素質(zhì)基礎(chǔ)，沒(méi)人有能力扮演臨時(shí)角色；這是一種平臺(tái)賦能型的管理：沒(méi)有強(qiáng)大的平臺(tái)支持和資源支持，個(gè)體很難在突發(fā)情形下完成艱巨任務(wù)。

角色實(shí)現(xiàn)和組織發(fā)展

企業(yè)進(jìn)行角色管理的目的之一是推動(dòng)、促使員工角色實(shí)現(xiàn)。所謂角色實(shí)現(xiàn)，是角色承擔(dān)者從理解角色到扮演角色的過(guò)程。在企業(yè)中，可以將這一過(guò)程理解為員工實(shí)現(xiàn)組織角色期望的過(guò)程。角色與角色主體（承擔(dān)者）之間的互動(dòng)——角色牽引人，人豐富角色——構(gòu)成了員工角色實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容。

我們將“社會(huì)制度約定”和“社會(huì)制度行為”置換成“組織制度約定”和“組織制度行為”，可以用這一模型說(shuō)明員工的角色實(shí)現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行角色管理時(shí)，先形成組織的共同期望；將其賦予員工，成為某種角色期望。而員工在自身的人格特征的“黑盒子”中，對(duì)該角色期望進(jìn)行解讀，進(jìn)而完成自己的角色構(gòu)想（Role Conception），即自我期望。例如，一個(gè)項(xiàng)目小組中的大多數(shù)人都希望張三能夠明確項(xiàng)目方向，管控項(xiàng)目進(jìn)度，帶領(lǐng)大家攻關(guān)克難，這種共同期望賦予了張三“項(xiàng)目管理者”的角色。由于張三本身思想開(kāi)放，善于溝通，喜歡頭腦風(fēng)暴而不喜歡專斷，他會(huì)將“項(xiàng)目管理者”解讀為一個(gè)“集思廣益、善于聆聽(tīng)的項(xiàng)目管理者”，認(rèn)為應(yīng)該在項(xiàng)目中多鼓勵(lì)、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員們提出合理建議。

員工在接受角色期望具有角色意識(shí)后，開(kāi)始按照該期望進(jìn)行角色扮演。一般來(lái)說(shuō)，角色扮演者的角色意識(shí)分為不自覺(jué)型和自覺(jué)型兩種，前者的典型例子是性別意識(shí)，比如對(duì)男孩、女孩的自我辨認(rèn)。性別特征是我們與生俱來(lái)的，已經(jīng)習(xí)以為常，因此不會(huì)特別注意。而自覺(jué)型角色意識(shí)則是指理解角色期望并關(guān)注扮演行為和扮演結(jié)果。員工的角色意識(shí)顯然是自覺(jué)型的。員工角色實(shí)現(xiàn)與組織發(fā)展存在相互促進(jìn)的關(guān)系。首先，角色和扮演者往往彼此成就。就像在一個(gè)影視劇里，富有魅力的角色給演員留有很大的表演空間；而演員功力到位，使角色立體、飽滿，則發(fā)展了角色。在企業(yè)中，角色給予員工能力展示和個(gè)人發(fā)展的空間，并通過(guò)來(lái)自于組織的期望推動(dòng)員工成長(zhǎng)；而員工對(duì)角色的良好詮釋又增強(qiáng)了角色在組織戰(zhàn)略中的作用。

其次，角色實(shí)現(xiàn)與員工個(gè)人績(jī)效密切相關(guān)。

角色管理的基本工具：角色說(shuō)明書

角色說(shuō)明書是角色管理的基本工具。它和職位說(shuō)明書在形式上大同小異，在內(nèi)容上有所差異。下面我們分項(xiàng)進(jìn)行對(duì)比（如圖，圖見(jiàn)34頁(yè)）：

與職位說(shuō)明書相比，角色說(shuō)明書有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是體現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向原則，在描繪角色的職責(zé)時(shí)，擴(kuò)充了活動(dòng)及工作范圍；促使員工能在復(fù)雜的工作領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值。二是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，增加了組織的靈活性和流動(dòng)性，增強(qiáng)了組織內(nèi)部的有機(jī)聯(lián)系。三是通過(guò)對(duì)期望性標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)調(diào)，對(duì)勝任素質(zhì)的關(guān)注，激發(fā)、調(diào)動(dòng)員工的自主性和積極性，并使員工重視“關(guān)系”以及他人期望，從而助生OCB（組織公民行為，Organizational Citizenship Behavior），即自愿性的利他行為。

職位管理雖然存在一定的局限性，但在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，仍然是我國(guó)企業(yè)人力資源管理必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施。而角色管理能夠幫助員工明確自身任務(wù)和定位，牽引員工能力發(fā)展，保障組織目標(biāo)落實(shí)，為管理者提供了組織設(shè)計(jì)、人員管理的新思路。

本文摘自《管理架構(gòu)師》一書，作者系本刊編委、“華夏基石e洞察”智庫(kù)撰稿人、著名管理學(xué)家、中國(guó)人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員。