鄭惠

摘 ?要：國企工資決定機(jī)制改革是國企改革的重中之重。新政策影響下，國企如何抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，優(yōu)化工資總額管理，更好激發(fā)自身活力是值得研究的問題。本文以大型建筑國企為研究對象，分析了其工資總額管理現(xiàn)狀及存在的問題，并在分析工資決定機(jī)制新政策帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，提出了SNWJ公司工資總額管理優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：工資決定機(jī)制;工資總額管理;國有企業(yè)

一、研究背景

國有企業(yè)工資決定機(jī)制改革是完善國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，是深化收入分配制度改革的重要任務(wù)，事關(guān)國有企業(yè)健康發(fā)展與國有企業(yè)職工切身利益，也是國企改革的重中之重。2018年5月國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》，對國企工資改革形成頂層設(shè)計(jì)并由此拉開了國企工資改革的序幕。2018年12月陜西省國資委印發(fā)了《陜西省屬企業(yè)工資總額管理辦法》，工資總額管理逐漸深化和拓展。此次國企工資改革的總體特點(diǎn)：由長期計(jì)劃體制下的“政府核定”轉(zhuǎn)為“市場化”工資決定機(jī)制，即以市場化為主線、企業(yè)為分配主體的“一適應(yīng)，兩掛鉤”。

二、SNWJ公司工資總額管理現(xiàn)狀及主要問題

SNWJ公司是陜西省國資委監(jiān)管的，陜建集團(tuán)所屬的、具有獨(dú)立法人資格的大型國有控股企業(yè)集團(tuán)。注冊資本金10.8億元，下設(shè)17個(gè)職能部門、14個(gè)土建公司、14個(gè)專業(yè)公司和區(qū)域市場公司。

近幾年SNWJ公司工資總額預(yù)算（或清算）主要是按照上級(jí)單位當(dāng)年的工資總額預(yù)算管理辦法，根據(jù)利潤總額和營業(yè)收入的預(yù)計(jì)（或?qū)嶋H）增長情況，以及企業(yè)人均工資水平，套定效益聯(lián)動(dòng)工資調(diào)控線和效益聯(lián)動(dòng)工資后計(jì)算效益聯(lián)動(dòng)工資。并根據(jù)職工人員增減情況等，預(yù)算（或清算）年度單列工資。經(jīng)上級(jí)單位審核后報(bào)陜西省國資委進(jìn)行審核及批復(fù)。

預(yù)算執(zhí)行主要是以陜西省國資委批復(fù)的效益聯(lián)動(dòng)工資來控制每年的工資增長方案，進(jìn)而對每月職工工資進(jìn)行審核、監(jiān)督和管控來實(shí)現(xiàn)的。工資增長方案主要是增長總額控制的前提下，在傾向一線和關(guān)鍵崗位的基礎(chǔ)上，對各崗位各檔序工資水平進(jìn)行不同比例的調(diào)增，經(jīng)各基層單位民主評(píng)議職工工資套檔情況后，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組審批后下發(fā)執(zhí)行。

SNWJ集團(tuán)工資總額管理存在的主要問題：（一）各個(gè)層級(jí)對工資總額管理的重要性認(rèn)識(shí)不清，監(jiān)管力度有待加強(qiáng);（二）工資總額管理相關(guān)從業(yè)人員職業(yè)技能有待進(jìn)一步提升。公司內(nèi)部員工對于工資總額管理知識(shí)和技能知之甚少;（三）工資總額預(yù)算和清算管理未能覆蓋到基層單位。影響了經(jīng)濟(jì)效益好的單位的積極性，對經(jīng)濟(jì)效益欠佳的單位約束力不夠;（四）工資總額內(nèi)部分配管理雖然基本上建立了以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，以績效貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬管理體系，但也存在很多不足;（五）工資總額管控機(jī)制錯(cuò)位。人力資源部雖然是工資總額管控的主要部門，但由于職責(zé)劃分等多種原因，對于工資總額管控很難落實(shí)到位。例如以獎(jiǎng)金為例，各職能部門均有其主控的各類獎(jiǎng)金，實(shí)際程序上不經(jīng)人力資源部審批即可發(fā)放。

三、工資決定機(jī)制改革帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

國企工資決定機(jī)制的改革對SNWJ公司既帶來了機(jī)遇也帶來了挑戰(zhàn)。

機(jī)遇1：改革進(jìn)一步突出了國有企業(yè)的市場主體地位。

出資人監(jiān)管方式更多采用備案制等市場化方式，給予企業(yè)更多自主權(quán);國有企業(yè)自主編制工資總額預(yù)算方案，自我約束;工資水平確定要求對標(biāo)勞動(dòng)力市場價(jià)位、參照市場標(biāo)準(zhǔn)，國有企業(yè)工資水平是否合理更多由市場說了算。

機(jī)遇2：對于競爭類企業(yè)，工資總額增長幅度的確定更具有激勵(lì)性。

SNWJ公司屬于競爭類企業(yè)，根據(jù)陜西省政策，經(jīng)濟(jì)效益增長時(shí)，滿足一定條件時(shí)，當(dāng)年工資總額增長幅度可在不超過經(jīng)濟(jì)效益增長幅度范圍內(nèi)確定。較以往政策設(shè)置固定的上限，具有更強(qiáng)的激勵(lì)性。

機(jī)遇3：除去打破工資總額的固有管理模式，形成中長期激勵(lì)機(jī)制也是促使國企薪酬改革落地的舉措之一。

《陜西省屬企業(yè)工資總額管理辦法》中提到：堅(jiān)持短期與中長期激勵(lì)相結(jié)合，統(tǒng)籌處理好勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理等要素參與分配的關(guān)系，對符合條件的核心骨干人才實(shí)行股份激勵(lì)和分紅激勵(lì)等中長期激勵(lì)措施。

挑戰(zhàn)1：新政策倒逼國有企業(yè)瘦身健體、體質(zhì)增效。

新政策明確提出原則上“增人不增資、減人不減資”，并且明確了競爭類企業(yè)工資效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)中效率指標(biāo)占40%的要求。這就要求國企在保證效益的同時(shí)，要強(qiáng)化人數(shù)控制，提升人均效益的水平。然而SNWJ公司是大型建筑業(yè)企業(yè)，主業(yè)是施工，相比其他行業(yè)用工數(shù)量巨大，而且短期緊急性臨時(shí)用工時(shí)常發(fā)生，如何在控人和滿足用工需求上做到平衡而且不產(chǎn)生過多額外成本是一項(xiàng)艱巨任務(wù)。

挑戰(zhàn)2：工資總額管控覆蓋面加深，對企業(yè)內(nèi)部分配而言，打破大鍋飯既是契機(jī)也是重大挑戰(zhàn)。

以往工資總額管理層級(jí)上級(jí)單位管控至控股子集團(tuán)、分子公司，對于子集團(tuán)下屬的基層單位不做硬性要求。目前上級(jí)單位工資總額管理辦法要求對工資總額進(jìn)行層層預(yù)算和清算，而SNWJ公司下屬單位發(fā)展不平衡、功能定位不同、對工資總額管理的理解不同，且無法單獨(dú)核算利潤，如何制定符合SNWJ公司實(shí)際情況工資總額管理辦法，真正做到效率優(yōu)先兼顧公平又能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡是需要攻克的一道難題。

四、SNWJ公司工資總額管理優(yōu)化措施

在明晰SNWJ公司工資總額管理現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，SNWJ公司可考慮如下措施抓住國企工資決定機(jī)制改革帶來的機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，優(yōu)化工資總額管理方式，釋放企業(yè)活力。

（一）開展相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員轉(zhuǎn)變思想和針對性培訓(xùn)工作

首先，在思想上轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)層和職工關(guān)于工資總額的觀念和認(rèn)識(shí)，通過思想理念的教育，使得領(lǐng)導(dǎo)和管理人員意識(shí)到轉(zhuǎn)變工資總額管理方式的重要性和必要性，認(rèn)識(shí)到光靠勞動(dòng)力擴(kuò)張等粗放式發(fā)展方式已經(jīng)行不通。工資總額決定機(jī)制的改革將加速優(yōu)質(zhì)人才向經(jīng)濟(jì)效率高的單位流動(dòng)，不破不立不行動(dòng)遲早要被淘汰。其次，工資總額管理是一項(xiàng)技術(shù)含量較高的工作，因此需要加強(qiáng)對相關(guān)管理人員的培訓(xùn)工作。使其盡快掌握陜西省和上級(jí)單位下發(fā)的工資總額管理辦法的核心內(nèi)容，并掌握工資總額預(yù)算和清算的相關(guān)操作技能。

（二）成立工資總額管理機(jī)構(gòu)，制定符合公司實(shí)際的工資總額管理辦法

首先，要根據(jù)SNWJ公司工資總額實(shí)際發(fā)放口徑和責(zé)任部門，成立工資總額管理領(lǐng)導(dǎo)小組。工資總額管理非單個(gè)部門的責(zé)任，只有主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門、基層單位都能積極主動(dòng)的參與實(shí)施，盡可能的為其提供支持，工資總額管理的執(zhí)行才能在其下屬部門乃至整個(gè)公司有開展工作的可能性。其次，制定符合省國資委和上級(jí)主管部門政策精神及SNWJ公司實(shí)際情況的工資總額管理辦法，廣泛征求意見，印發(fā)成文后加強(qiáng)宣貫，做好執(zhí)行過程中的服務(wù)支持和監(jiān)督管控。

（三）逐步規(guī)范勞動(dòng)用工管理，促使工資總額管理進(jìn)入良性循環(huán)

首先，加強(qiáng)外聘人員增量控制。將實(shí)際外聘用工增量控制落到實(shí)處，嚴(yán)格核定外聘人員招聘需求，明確外聘人員錄用標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把外聘人員招聘質(zhì)量關(guān)。同時(shí)明確退休人員可以返聘的情形和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范退休人員返聘程序;其次，著力外聘人員存量減少。以《項(xiàng)目管理手冊》中規(guī)定的項(xiàng)目人員配備標(biāo)準(zhǔn)為參考，對當(dāng)前人員配備超標(biāo)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，將超標(biāo)人員考慮調(diào)配至新開工項(xiàng)目，或視情況進(jìn)行人員清退;第三，提升外聘用工轉(zhuǎn)化速度。對于擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的外聘人員進(jìn)行梳理、甄別和考核，擇優(yōu)簽訂全日制勞動(dòng)合同;充分合理運(yùn)用勞務(wù)派遣和勞務(wù)分包等用工形式，減少直接用工。

（四）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部分配管理，建立一套以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、績效驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制

首先，崗位體系優(yōu)化。設(shè)計(jì)并發(fā)放工作分析問卷，回收并分析問卷，掌握崗位設(shè)置、崗位職責(zé)及運(yùn)行流程;結(jié)合公司最新戰(zhàn)略、組織定位及結(jié)構(gòu)展開崗位體系及組織職能梳理，確保職責(zé)順暢，在職能分解的基礎(chǔ)上，對崗位設(shè)置和職責(zé)進(jìn)行梳理，明確人員編制，并以崗位說明書的形式加以確定。其次，薪酬體系優(yōu)化。開展集團(tuán)總部、深圳第二總部、典型二級(jí)單位和項(xiàng)目部崗位價(jià)值評(píng)估，并按結(jié)果進(jìn)行分級(jí)、分檔。設(shè)計(jì)薪酬體系優(yōu)化方案，評(píng)估薪酬水平現(xiàn)狀，并根據(jù)需要進(jìn)行對標(biāo)，編制不同管理層級(jí)的薪酬激勵(lì)方案，然后開展薪酬測算工作，并根據(jù)需要對方案進(jìn)行修訂。第三，績效考核體系設(shè)計(jì)。明確集團(tuán)績效考核體系優(yōu)化的原則、思路與目標(biāo)，設(shè)計(jì)績效考核的框架，開展績效考核方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)而設(shè)計(jì)績效考核流程、模板，結(jié)合BSC和KPI原則設(shè)計(jì)績效指標(biāo)庫，最后根據(jù)需要制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，完善績效管理制度。

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