文/ 陳春花

微軟錯(cuò)過移動(dòng)時(shí)代，為什么還可以活過來？IBM為什么賣掉PC 業(yè)務(wù)？瑞幸是星巴克的中國(guó)版嗎？這個(gè)時(shí)代最大的特點(diǎn)是什么？

顧客不足時(shí)，企業(yè)最重要的是什么？

我一直堅(jiān)持認(rèn)為，作為企業(yè)最高負(fù)責(zé)人，在戰(zhàn)略上一定要有很強(qiáng)的能力。

過去為什么不需要特別在意戰(zhàn)略呢？因?yàn)樵诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間，各個(gè)行業(yè)都是供不應(yīng)求的狀態(tài)。進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，只要認(rèn)真去做，就會(huì)有機(jī)會(huì)的。

今天，大家可能會(huì)喜歡用“不確定性”之類的概念來詮釋這個(gè)時(shí)代，實(shí)際上，我很早用了一個(gè)詞，叫“顧客不足”。我們這個(gè)時(shí)代最大的特點(diǎn)實(shí)際上就是顧客不足。

舉例子來講，為什么現(xiàn)在這么多線上的企業(yè)，卻一定要攻線下？我們每人一個(gè)手機(jī)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球人均手機(jī)使用時(shí)間為3.9 小時(shí)，中國(guó)人均手機(jī)使用時(shí)間為4.2 小時(shí)。也就是說，一天四五個(gè)小時(shí)在線上的時(shí)間基本被占滿了，你就只好轉(zhuǎn)到線下來。

顧客不足的時(shí)候，企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵就在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是顧客和顧客價(jià)值，戰(zhàn)略就是要解決根本性的問題。這就是我為什么要訓(xùn)練核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思維 通過訓(xùn)練，讓核心團(tuán)隊(duì)的思維一直能跟顧客和顧客價(jià)值在一起。

微軟錯(cuò)過移動(dòng)時(shí)代，為什么還可以活過來？

德魯克并不是一個(gè)做戰(zhàn)略研究的人，但是他的思想給我在戰(zhàn)略上最大的幫助，就是他希望大家記住有兩個(gè)東西要保守，一個(gè)叫財(cái)務(wù)保守，一個(gè)叫法律保守。

現(xiàn)在我們來看看微軟案例。微軟其實(shí)錯(cuò)過了移動(dòng)時(shí)代，但是為什么我們還不擔(dān)心微軟？到了2015年，它其實(shí)又恢復(fù)過來了。你知道是什么原因？就是因?yàn)槲④浄浅Ｓ绣X，它一定要保證賬上有幾百億美元的現(xiàn)金和短期票據(jù)。所以雖然它硬生生地錯(cuò)過了移動(dòng)時(shí)代，但是它還是可以拿這幾百億去把新機(jī)會(huì)創(chuàng)造出來、培育出來，直到再做出來，由此快速進(jìn)入云時(shí)代。

這些真正持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)都有一個(gè)對(duì)自己的要求，就是它必須有一個(gè)好的現(xiàn)金能力，這可以讓它應(yīng)對(duì)技術(shù)變化、市場(chǎng)變化。這就是當(dāng)年稻盛和夫聽到松下幸之助演講說“做企業(yè)必須有自己的蓄水池”時(shí)，他猛然過電一般被震到的原因。

那反過來，我想問一句話，你的企業(yè)正在為奪市場(chǎng)而犧牲利潤(rùn)嗎？這也是我非常想提醒企業(yè)家的，如果是一個(gè)階段性的行為，你這樣做無可厚非，但你不能說整個(gè)行業(yè)現(xiàn)在就是這樣，你必須承諾自己：用多長(zhǎng)時(shí)間，把利潤(rùn)拿回來？

IBM 為什么賣掉PC 業(yè)務(wù)？

IBM 在做電腦的時(shí)候，它提供的最大價(jià)值就是能做兼容機(jī)。而在它之前的，主要是蘋果，它不兼容。所以，其實(shí)很多人不能用這個(gè)電腦，它跟很多的產(chǎn)業(yè)不相關(guān)，只能用它的邏輯去做。

IBM決定滿足這個(gè)巨大的潛在需求，決定做兼容機(jī)。當(dāng)它開始做兼容機(jī)的時(shí)候，IBM 就成為一個(gè)非常強(qiáng)大的PC 公司。接下來，電腦的概念從to B 開始轉(zhuǎn)向to C，價(jià)值就開始轉(zhuǎn)移了。也就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移了，產(chǎn)業(yè)價(jià)值邏輯也就改變了。

在PC 產(chǎn)業(yè)價(jià)值邏輯轉(zhuǎn)移中，出現(xiàn)了康柏電腦和戴爾電腦，它們都比IBM 做得好。IBM 在這個(gè)過程當(dāng)中，加快擴(kuò)大規(guī)模，以獲取整機(jī)價(jià)值，把這個(gè)繼續(xù)做好。

PC 行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，我們看到to C 的電腦核心價(jià)值不再是整機(jī)，而是操作系統(tǒng)、芯片和運(yùn)算速度。發(fā)展到這個(gè)階段，誰最厲害？微軟和英特爾。大家看到，就在這個(gè)時(shí)間，IBM 決定不再繼續(xù)做下去了。因?yàn)樗钌瞄L(zhǎng)的整機(jī)已經(jīng)沒有了核心價(jià)值。這就體現(xiàn)出了IBM在戰(zhàn)略上的聰明之處，在2004年，搶在價(jià)值轉(zhuǎn)移的臨界點(diǎn)到來之前，用一個(gè)好價(jià)錢把電腦賣給聯(lián)想。

這就是我要告訴你的 戰(zhàn)略上選擇做什么，不做什么，第一個(gè)要考慮產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移。

如何考慮產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移？我們關(guān)注的東西叫做“邊界”。如果你做的效率比別人高，成本比別人低，你就繼續(xù)做。如果你做的效率比別人低，成本比別人高，在戰(zhàn)略上來講，其實(shí)就應(yīng)該退出。

這就是為什么說，戰(zhàn)略在本質(zhì)上是選擇做什么，不做什么。也就是說，你第一個(gè)要討論的其實(shí)就是產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移。或許你沒有更多路，但是你必須要求自己朝這條路線上走。

就像IBM，它就不能一直只做整機(jī)。你看，當(dāng)它轉(zhuǎn)向to C 這個(gè)部分的時(shí)候，IBM 是繼續(xù)擴(kuò)大它的規(guī)模的，以獲得最高的生產(chǎn)效率和制作成本的效率；但是當(dāng)它發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不能再拼成本的時(shí)候 因?yàn)闆]有力量，它就決定離開這里了。

瑞幸是星巴克中國(guó)版嗎？

戰(zhàn)略一定是把商業(yè)模式講清楚。在商業(yè)模式里面，第一個(gè)是什么？大家應(yīng)記住 客戶價(jià)值主張，這是要非常明確的。

瑞幸咖啡的客戶價(jià)值主張非常明確：“好咖啡，可以不貴?！本瓦@一句話，就講清楚了。你要喝貴的咖啡，去別的地方；你要找咖啡喝，我這個(gè)地方就是好咖啡，而且不貴。這就是瑞幸的價(jià)值主張。

星巴克的價(jià)值主張也很明確：“給你一個(gè)第三空間?！痹谀惴爆嵉纳虅?wù)生活當(dāng)中，給你一個(gè)愉悅的、可以交流的、安靜的第三空間，這是星巴克的價(jià)值主張。

一個(gè)是賣空間的，一個(gè)是賣便宜好咖啡的，兩個(gè)就完全不一樣。所以，你不太可能看到它們的競(jìng)爭(zhēng)。有人一直說它們是最大的對(duì)手，我認(rèn)為不是，因?yàn)樗鼈冊(cè)趹?zhàn)略上就走了不同的路徑。實(shí)際上，它們各自有非常清楚的客戶價(jià)值主張。

另外一個(gè)例子 格力，怎么一下子沖入大家的心呢？“好空調(diào)格力造！”一句話就深入人心，因?yàn)榫瓦@一句，明確地表達(dá)了客戶價(jià)值主張。直到今天，我們還是認(rèn)為格力的質(zhì)量管理體系是最好的。

所以說，你的客戶價(jià)值主張，其實(shí)就是你整個(gè)戰(zhàn)略最重要的一個(gè)呈現(xiàn)方式，你要非常明確地把它說出來。

數(shù)字時(shí)代，企業(yè)必須要同時(shí)有兩組戰(zhàn)略

之前，商學(xué)院里講戰(zhàn)略時(shí)都認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)戰(zhàn)略。數(shù)字化生存時(shí)代，我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須同時(shí)有兩組戰(zhàn)略。一個(gè)是為經(jīng)營(yíng)做的戰(zhàn)略，基本上體現(xiàn)在你的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)中，我們叫經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略。另外還必須有一個(gè)叫公司級(jí)別戰(zhàn)略，是為成長(zhǎng)所做的。

為什么我們以前不太強(qiáng)調(diào)這個(gè)？原因在于，過去的戰(zhàn)略都是為經(jīng)營(yíng)做的，或者說是為競(jìng)爭(zhēng)做的，競(jìng)爭(zhēng)贏了，就認(rèn)為成長(zhǎng)性也就解決了；但是今天不是，今天你即使競(jìng)爭(zhēng)贏了，你還是解決不了成長(zhǎng)的問題。

所以今天，在戰(zhàn)略當(dāng)中實(shí)際上是分兩個(gè)級(jí)別的戰(zhàn)略：一個(gè)級(jí)別是經(jīng)營(yíng)級(jí)別的，主要是在市場(chǎng)當(dāng)中，它很重要的一個(gè)特點(diǎn)其實(shí)是營(yíng)銷。營(yíng)銷在經(jīng)營(yíng)級(jí)別當(dāng)中，某種程度上就是公司戰(zhàn)略，這兩個(gè)是合并在一起的。

大家經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是，把戰(zhàn)略跟營(yíng)銷脫離開。如此，你在經(jīng)營(yíng)上肯定是會(huì)出問題的。經(jīng)營(yíng)級(jí)別的戰(zhàn)略，就是在市場(chǎng)中取勝，所以它會(huì)體現(xiàn)在營(yíng)銷上。所以你在討論營(yíng)銷的時(shí)候，一定要讓你的戰(zhàn)略跟營(yíng)銷之間關(guān)聯(lián)，作為決策者，你一定要求自己這樣做。

而同時(shí)我們必須要有為成長(zhǎng)做的戰(zhàn)略。如何區(qū)別這兩個(gè)戰(zhàn)略？

企業(yè)的難題就在于要同時(shí)運(yùn)行兩個(gè)戰(zhàn)略。在執(zhí)行層的人，需要做好經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略。但是企業(yè)家和核心層，就必須同時(shí)做好成長(zhǎng)戰(zhàn)略，同步做兩個(gè)戰(zhàn)略，這就是我要提醒企業(yè)決策者的地方。你不要把成長(zhǎng)戰(zhàn)略也推給執(zhí)行層的人，他們無法為此負(fù)責(zé)。關(guān)于成長(zhǎng)的部分，就是企業(yè)家和核心團(tuán)隊(duì)要做的，這就是我需要你懂的部分。

如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的行動(dòng)轉(zhuǎn)化？

在和企業(yè)交流的時(shí)候，碰到這樣的問題：如何把戰(zhàn)略思路和規(guī)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)？要建立一種什么機(jī)制來促進(jìn)戰(zhàn)略的落實(shí)呢？

我的建議是：

當(dāng)你把戰(zhàn)略確定、規(guī)劃確定了的時(shí)候，有三個(gè)事情非常重要。

第一步，一定要做出樣板工程，做出示范。你得用盡一切力量，把你做戰(zhàn)略選擇的那個(gè)推向成功，別人才會(huì)相信你。

第二步，持續(xù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，幫助員工將你的規(guī)劃和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動(dòng)方案。因?yàn)槟愕恼麄€(gè)班子不見得所有的事情都能轉(zhuǎn)化出來，你得讓員工也能轉(zhuǎn)化。

第三步，培養(yǎng)人，培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，非常重要。