趙艷豐

營(yíng)銷渠道是企業(yè)長(zhǎng)期投資形成的重要無(wú)形資產(chǎn)，從產(chǎn)成品出廠再到消費(fèi)者手中，正是通過(guò)一環(huán)又一環(huán)的營(yíng)銷渠道，把商品最終傳遞給了用戶，進(jìn)而完成整個(gè)流轉(zhuǎn)。因此，對(duì)于產(chǎn)品營(yíng)銷渠道的把控和管理，自然而然就成為許多企業(yè)最為關(guān)心的話題。筆者以L公司為案例，來(lái)談?wù)勂髽I(yè)營(yíng)銷渠道的“痛點(diǎn)”問(wèn)題。

營(yíng)銷渠道顯現(xiàn)“五大痛點(diǎn)”

痛點(diǎn)一：營(yíng)銷渠道沖突造成利益沖突

據(jù)L公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，在2018年4月～2019年4月期間由于各銷售渠道之間的沖突，比如商品跨區(qū)銷售、價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)等，造成了320萬(wàn)元的利潤(rùn)損失。

話說(shuō)，在L公司整個(gè)營(yíng)銷渠道體系運(yùn)行中，各渠道間的沖突時(shí)有發(fā)生，各成員間由于資質(zhì)不同，在銷售資源的分配上產(chǎn)生了不平衡。而這些資源的偏向，必定會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，形成某個(gè)渠道成員對(duì)另一個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)可表現(xiàn)為銷售產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、促銷政策的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)在對(duì)渠道成員的考核上，L公司更重視對(duì)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致部分渠道成員利用其所具有的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，去占有原應(yīng)屬于其它渠道成員的銷售業(yè)績(jī)，來(lái)實(shí)現(xiàn)他完成銷售任務(wù)的目的。

例如2018年，沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)部由于其銷售規(guī)模和地域特質(zhì)，成為L(zhǎng)公司的重點(diǎn)關(guān)注地區(qū)，在一款智能凈水產(chǎn)品上取得公司在進(jìn)價(jià)基礎(chǔ)上10%的促銷讓利支持，但僅限沈陽(yáng)地區(qū)的零售系統(tǒng)銷售，而沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)部當(dāng)月銷售情況相對(duì)不樂(lè)觀，仍有一部分的銷售任務(wù)未能落實(shí)，而沈陽(yáng)當(dāng)?shù)氐牧闶凵糖捌谝呀?jīng)進(jìn)了很多該產(chǎn)品，即便現(xiàn)在讓利其進(jìn)貨數(shù)量也不足以保證銷售的完成。

為了能確保銷售的實(shí)現(xiàn)，沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)部扣除產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)后，將此產(chǎn)品讓利8%，銷售給天津的一家批發(fā)商。而此家批發(fā)商原先是從天津當(dāng)?shù)氐囊患叶?jí)經(jīng)銷商處進(jìn)貨，造成了天津這家二級(jí)經(jīng)銷商出貨數(shù)量的明顯減少，沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)部利用其在單品價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了跨區(qū)域的銷售并從中取得了相關(guān)利益，導(dǎo)致其它渠道成員利益受損，引發(fā)了營(yíng)銷渠道的沖突。

痛點(diǎn)二：中間商的銷售驅(qū)動(dòng)不足

對(duì)于中間商而言必須通過(guò)實(shí)現(xiàn)銷售來(lái)賺取其間的利潤(rùn)，從而維持公司的正常運(yùn)作，過(guò)低的銷售利潤(rùn)必然會(huì)導(dǎo)致其在銷售過(guò)程積極性的缺乏，當(dāng)中間商在不斷提高市場(chǎng)銷售規(guī)模后，仍僅從中獲得極小部分的利潤(rùn)，那么L公司的產(chǎn)品對(duì)其的重要性也隨之降低。與此同時(shí)，在公司市場(chǎng)策略的推進(jìn)、產(chǎn)品在零售商處的表現(xiàn)也不能獲得有力保障，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是產(chǎn)品在該地區(qū)中市場(chǎng)份額的不斷萎縮、以及消費(fèi)者的認(rèn)知降低，導(dǎo)致產(chǎn)品退出市場(chǎng)。

正如L公司南京地區(qū)沒(méi)有設(shè)立銷售經(jīng)營(yíng)部，其區(qū)域內(nèi)的零售系統(tǒng)由當(dāng)?shù)氐囊患医?jīng)銷商負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，在公司統(tǒng)計(jì)2018年四季度～2019年一季度的相關(guān)銷售統(tǒng)計(jì)中，發(fā)現(xiàn)此區(qū)域的零售系統(tǒng)排在全國(guó)市場(chǎng)的后幾位。

為解決銷售困境，公司相關(guān)人員到達(dá)實(shí)地進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)南京地區(qū)的零售端無(wú)論在產(chǎn)品鋪貨數(shù)量、陳列、促銷活動(dòng)方面均沒(méi)有能完全的按公司所給的要求執(zhí)行。其中最主要的因素就是經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售利潤(rùn)根本無(wú)法承擔(dān)來(lái)自零售系統(tǒng)所產(chǎn)生的銷售成本，導(dǎo)致經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐牧闶矍乐校N售規(guī)模做的越大，就會(huì)產(chǎn)生更多的財(cái)務(wù)虧損。對(duì)于產(chǎn)品在零售店面的表現(xiàn)及促銷活動(dòng)沒(méi)有更多的能力加以執(zhí)行和維護(hù)。近半年來(lái)，L公司產(chǎn)品在南京地區(qū)零售的整體銷售額下降了30%。

痛點(diǎn)三：信息溝通不暢 產(chǎn)品終端“遇冷”

由于L公司的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)不夠扁平化，過(guò)多的營(yíng)銷層級(jí)在市場(chǎng)信息傳遞和反饋中就會(huì)存在不及時(shí)的情況發(fā)生。

例如，L公司在2019年第一季度推出新產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)就媒體投放的計(jì)劃提前3個(gè)月與各營(yíng)銷渠道成員進(jìn)行了公布，然而受市場(chǎng)因素的影響，其媒體投放的時(shí)間延后了半個(gè)月開(kāi)始，自營(yíng)渠道成員按時(shí)得到了相關(guān)的調(diào)整信息，而經(jīng)銷商渠道成員未能得到媒體投放變動(dòng)的更新消息，信息溝通的不順暢引起了渠道成員信息取得的不對(duì)稱，導(dǎo)致終端的活動(dòng)與媒體投放的脫節(jié)?？上攵?，缺乏媒體投放的配合新產(chǎn)品的活動(dòng)在零售終端遇冷，直接造成了經(jīng)銷商在其覆蓋的零售渠道中資源投放的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)的損失。

痛點(diǎn)四：渠道監(jiān)督缺失 價(jià)格無(wú)法管控

目前，L公司對(duì)各渠道成員行為的監(jiān)督力明顯不足。其實(shí)，在這些渠道成員投機(jī)行為發(fā)生的前期都會(huì)相應(yīng)的征兆的出現(xiàn)，而對(duì)其中的要素進(jìn)行監(jiān)督，那樣就能及時(shí)的阻止沖突的產(chǎn)生。

例如渠道成員的跨區(qū)域銷售，可以通過(guò)其歷年銷售數(shù)據(jù)的對(duì)比來(lái)形成有效的預(yù)警機(jī)制。在跨區(qū)域銷售前期，渠道成員會(huì)為此準(zhǔn)備產(chǎn)品，那樣在一段時(shí)期內(nèi)某個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)貨數(shù)量要明顯高于去年同期，有的甚至達(dá)到數(shù)倍之多，如果有完善的各成員進(jìn)貨數(shù)量的對(duì)比預(yù)警系統(tǒng)，那么就能在其投機(jī)行為的初期就加以發(fā)現(xiàn)，并避免營(yíng)銷渠道沖突的產(chǎn)生。

市場(chǎng)行為的監(jiān)督，更多的側(cè)重于各渠道成員市場(chǎng)行為的落實(shí)和規(guī)范，包括促銷活動(dòng)的執(zhí)行，市場(chǎng)價(jià)格的維護(hù)等。

L公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品每年都有一個(gè)最低的限制價(jià)格，任何的零售商都不能低于此價(jià)格進(jìn)行銷售，否則將受到處罰。而往往在市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)某個(gè)重點(diǎn)零售渠道所售的產(chǎn)品價(jià)格低于了公司所定的最低限制價(jià)格。

其實(shí)廠家在提供較大幅度的單品讓利時(shí)，除非是所有營(yíng)銷成員均能享受的普遍讓利，不然首先就應(yīng)當(dāng)考慮讓利后的價(jià)格對(duì)渠道其他成員所帶來(lái)的不利影響，在此類產(chǎn)品讓利中建議相關(guān)審批職能部門，對(duì)有可能形成渠道沖突的資源投放進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，從而在源頭上杜絕可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

痛點(diǎn)五：網(wǎng)銷定位不清 線下明顯萎縮

L公司作為老牌的凈水產(chǎn)品產(chǎn)銷企業(yè)，在電商發(fā)展前期并沒(méi)有給予太多的關(guān)注，而更多的依賴于傳統(tǒng)銷售渠道，在線下零售店內(nèi)銷售，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的受眾面小，品牌推廣樹(shù)立受到限制。近幾年，在線電商的火爆程度一時(shí)無(wú)兩，電商銷售平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)愈來(lái)愈明顯。

當(dāng)L公司開(kāi)始意識(shí)到電商發(fā)展的趨勢(shì)后，也看到自身在此營(yíng)銷渠道起步晚、專業(yè)經(jīng)營(yíng)欠缺的實(shí)際情況，為了在短時(shí)間內(nèi)縮小差距，L公司采取了大量投入銷售資源的方式來(lái)加快發(fā)展。在某種程度上確實(shí)有了一定的效果，其網(wǎng)絡(luò)銷售公司的銷售業(yè)績(jī)每年大幅度的提高。但不得不指出的是，這些業(yè)績(jī)中的大部分都是從線下傳統(tǒng)渠道中分流而來(lái)。

網(wǎng)絡(luò)銷售渠道和傳統(tǒng)渠道原則上是針對(duì)不同的消費(fèi)群體，在地域上網(wǎng)絡(luò)銷售填補(bǔ)傳統(tǒng)渠道的空白區(qū)。而在網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售相重疊的區(qū)域就必須要考慮兩者的均衡性。在產(chǎn)品銷售價(jià)格、資源的投放上需要兼顧各方面的利益，而不是粗放式野蠻的吹大銷售規(guī)模，導(dǎo)致部分地區(qū)的線下銷售有明顯萎縮，這是不可取的。

知行合一破解“痛點(diǎn)”

平衡各渠道成員的資源分配。

在共同目標(biāo)的大前提下，原則上每個(gè)渠道成員都按自己的在渠道中所扮演的角色分配到應(yīng)有的銷售資源，處于同一渠道層面的營(yíng)銷渠道的銷售資源基本相等。當(dāng)然，實(shí)際的操作中，每個(gè)渠道有質(zhì)量上的差異，對(duì)于質(zhì)量好的營(yíng)銷渠道允許可有一定的資源側(cè)重，但也必須同時(shí)考慮對(duì)其它營(yíng)銷成員所產(chǎn)生的影響。

在L公司的營(yíng)銷體系中，在銷售資源的分配上盡可能的縮小自營(yíng)渠道和經(jīng)銷商渠道間貿(mào)易條件的不平等，從根本上維護(hù)全體營(yíng)銷渠道成員平等銷售的權(quán)利，這樣不僅能保證營(yíng)銷渠道的合理全面發(fā)展，并且能減小渠道沖突的發(fā)生。

保證渠道成員合理的利潤(rùn)。

渠道成員一旦在利益鏈條中無(wú)法獲得相關(guān)收益，那么營(yíng)銷渠道所建立的網(wǎng)絡(luò)就會(huì)變得脆弱，甚至有被摧毀的可能。L公司在中間商產(chǎn)品銷售的利潤(rùn)率上有一定上升的空間，可通過(guò)直接降低給中間商產(chǎn)品供貨價(jià)或通過(guò)提高銷售年度返利的方式加以調(diào)整，從而擴(kuò)大中間銷售的合理利益，用利益驅(qū)動(dòng)其對(duì)產(chǎn)品銷售的主觀積極性。

信息平臺(tái)的搭建。

信息溝通的順暢有利于渠道成員間行為的規(guī)范，避免因信息傳達(dá)偏差而引起的渠道內(nèi)部無(wú)謂的消耗和沖突。L公司應(yīng)聘請(qǐng)專業(yè)公司設(shè)立相關(guān)的信息系統(tǒng)平臺(tái)，負(fù)責(zé)公司信息在各成員間的準(zhǔn)確傳達(dá)和市場(chǎng)情況的客觀反饋，同時(shí)能促進(jìn)營(yíng)銷渠道成員間的信息交流，通過(guò)收集的各方面信息，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。

監(jiān)督和獎(jiǎng)懲體制的加強(qiáng)。

L公司應(yīng)對(duì)渠道成員在產(chǎn)品銷售利潤(rùn)上進(jìn)行要求，防止通過(guò)惡性的擴(kuò)大銷售規(guī)模來(lái)取得公司返還利潤(rùn)的行為，對(duì)于低于公司市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)或零利潤(rùn)銷售的產(chǎn)品進(jìn)行特別的關(guān)注和監(jiān)督。在源頭上控制銷售資源的違規(guī)使用，使渠道成員的違規(guī)行為，失去其資源的來(lái)源，從而控制其市場(chǎng)行為。

可歸結(jié)為：監(jiān)督銷售費(fèi)用做到專款專用；維護(hù)產(chǎn)品銷售指導(dǎo)價(jià)，嚴(yán)格控制超低價(jià)產(chǎn)品銷售。在對(duì)違反公司規(guī)定，鋌而走險(xiǎn)的客戶，制定嚴(yán)格的懲罰體制，一旦被發(fā)現(xiàn)其違規(guī)行為，將付出比其得到更大代價(jià)，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)渠道成員行為的規(guī)范和市場(chǎng)的良性發(fā)展。

加強(qiáng)經(jīng)銷商的服務(wù)管理。

筆者建議L公司在每個(gè)相關(guān)經(jīng)銷商處配備公司代表用來(lái)協(xié)助其銷售，有利于明確其責(zé)權(quán)的劃分，規(guī)范渠道秩序，避免因銷售區(qū)域的模糊界定而造成的渠道沖突。

針對(duì)經(jīng)銷商所關(guān)心的退貨及市場(chǎng)支持費(fèi)用環(huán)節(jié)，主動(dòng)地做好后續(xù)服務(wù)工作，消除經(jīng)銷商顧慮。對(duì)銷售工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并現(xiàn)場(chǎng)配合經(jīng)銷商制定解決問(wèn)題的計(jì)劃，保證其營(yíng)銷渠道的高效運(yùn)行。

完善價(jià)格體系。

建議L公司減少不同銷售區(qū)域間水平渠道間的價(jià)格差，通過(guò)合理利潤(rùn)的獲得而調(diào)動(dòng)渠道各層次成員的銷售積極性。并且在發(fā)展的不同階段，做出相應(yīng)對(duì)價(jià)格體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

控制各項(xiàng)返利幅度，避免過(guò)度的銷售返利，而造成渠道成員為追求利潤(rùn)而不惜破壞價(jià)格體系，擠占其他銷售市場(chǎng)而帶來(lái)的渠道沖突。

加強(qiáng)促銷管理，保證促銷費(fèi)用使用在零售領(lǐng)域，而不是利用促銷費(fèi)用壓低產(chǎn)品的價(jià)格，犧牲整個(gè)營(yíng)銷渠道的價(jià)格體系而獲得銷售的短期增長(zhǎng)。

電子商務(wù)渠道的優(yōu)化。

傳統(tǒng)的店面銷售模式L公司已經(jīng)營(yíng)了二十年，并具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，其凈水產(chǎn)品在早期就進(jìn)入了深度分銷階段，并有效的覆蓋了國(guó)內(nèi)的一、二線城市。

針對(duì)這樣的情況，網(wǎng)絡(luò)銷售更大作用體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)空白的有效補(bǔ)充，并配合傳統(tǒng)渠道對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)的推廣，不易投入過(guò)多的資源在網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域，尤其是補(bǔ)貼在產(chǎn)品的價(jià)格上。對(duì)此，建議L公司進(jìn)行調(diào)整：

1） 制定網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售的價(jià)格體系，使線上線下渠道基本保持一致。最大的價(jià)格差保持在1～2%。

2） 調(diào)整網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售渠道的品類結(jié)構(gòu)，采取差異化的銷售方式。通過(guò)產(chǎn)品規(guī)格、外形、包裝上的差異加以區(qū)分，這樣一來(lái)，兩種營(yíng)銷渠道的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者而言就不具有直接的比較性，降低渠道沖突的產(chǎn)生。

3） 針對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道的銷售資源，應(yīng)更多的投入到網(wǎng)頁(yè)的美化、會(huì)員的建立、產(chǎn)品形象的推廣等方面，而避免單純地使用在產(chǎn)品價(jià)格上的讓利。