王力哲

在競爭中，保持領先地位的人往往具備一定的心理優(yōu)勢，因此很多人認為，領先者通常會按照自己的策略行動，以確保自己的優(yōu)勢能夠繼續(xù)下去;心理學家卻發(fā)現一個現象，很多領先者并不會專注于自己的策略，而是將目光始終放在那些追趕者身上。

比如在帆船比賽中，那些成績領先的帆船并不是一直都在執(zhí)行自己的領先策略，而是將目光鎖定在落后于自己的帆船身上，一旦落后的帆船改變航向，他們也會選擇同樣的方式;有時候，即便落后的帆船采取的策略非常低劣，領先者也依然會選擇照做。

為什么會出現這種奇特的現象呢？原因在于，操控帆船的人意識到一個問題：一時的領先并不能代表最終的勝出，為了確保不會輕易喪失領先優(yōu)勢，最好的辦法就是看追趕者怎么做，選擇與追趕者一樣的方法往往可以掌握更多的主動權。

比如現如今最火爆的IT行業(yè)，國內市場存在諸如阿里巴巴、騰訊、百度之類的巨頭企業(yè)，國外市場上也有亞馬遜這種巨無霸。這些大型企業(yè)，無論體量、技術、資金、推廣能力、品牌影響力，都是市場上首屈一指的，對其他公司，尤其是初創(chuàng)型公司來說，想要撼動它們的地位，往往很困難。這些大型企業(yè)看起來應該是高枕無憂的，令人感到意外的是，很多初創(chuàng)型公司的創(chuàng)意和發(fā)展模式常常會被這些巨無霸復制和抄襲。聽上去有些不可思議，可對這些大型企業(yè)的領導者來說，抄襲和復制落后者的創(chuàng)意和發(fā)展策略，本身就是一種確保競爭優(yōu)勢的重要方法。

如果對阿里巴巴或者騰訊這一類公司的發(fā)展進行分析，就會發(fā)現，它們的發(fā)展速度和擴張速度非常驚人，之前，它們也是行業(yè)內的落后者和追趕者，只不過借助互聯網的發(fā)展勢頭，它們按照自己的發(fā)展理念和發(fā)展模式快速實現反超。由于互聯網行業(yè)的發(fā)展空間很大，這種反超的機會很大，領頭的企業(yè)稍不留心，就有可能被后來者趕超。為保險起見，大企業(yè)通常采取模仿和復制后來者的創(chuàng)意的方法，避免對方找到一些新的發(fā)力點。

將視角放大，就會發(fā)現諸如互聯網和零售行業(yè)，那些保持領先地位的大型企業(yè)最喜歡采取照搬追趕者發(fā)展理念的策略，它們會和追趕者“針鋒相對”，原因非常簡單：可以最大限度地發(fā)揮“規(guī)模經濟”和“范圍經濟”的作用。

規(guī)模經濟其實很好理解。阿里巴巴最近幾年一直都在各個領域內擴張，從電子商務到物流，從金融到外賣，再到共享單車，每一次都可以輕松復制對手們的發(fā)展模式，然后借助龐大的用戶群體壟斷整個市場。

所謂范圍經濟，是指隨著企業(yè)產品和業(yè)務的增加，各項業(yè)務和產品的經營成本要比單獨運作時低很多，這一優(yōu)勢在互聯網企業(yè)中同樣明顯，畢竟像底層代碼和服務器之類往往可以通用，或者稍加修改就可以在此基礎上開發(fā)新的產品和服務。這樣就使得企業(yè)可以在各項軟件開發(fā)領域運用自如，而不必承擔更多的成本，這種高效也決定了它們在照搬他人模式時可以搶先一步。

通常情況下，其他行業(yè)一些領頭羊公司同樣會采用跟隨跟隨者的策略行事，它們可以依賴自己所擁有的行業(yè)技術優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和市場優(yōu)勢來試試這個跟隨策略，可以依賴規(guī)模經濟和范圍經濟保障自己的靈活應對能力。有時候，落后的企業(yè)為了改變現狀，想方設法做出重大調整，開創(chuàng)一些與眾不同的模式，或者研發(fā)顛覆性的產品，實施不對稱競爭，試圖實現反超。對此，領先者的規(guī)模經濟和范圍經濟可能無法發(fā)揮出太大的作用，畢竟沒有任何一家企業(yè)可以在方方面面都有所發(fā)展，這個時候，盲目采取跟隨策略可能會讓自己陷入困境。

所以，面對對手一些不確定、風險很大的行動，領先者更應該依據自身的能力和處境進行冷靜的分析，要正確評估對手是否值得跟隨，千萬不要被對手牽著鼻子走。畢竟小企業(yè)在改變方向時的靈活性更強，大企業(yè)一旦做出改變，想要再改回來，可能會付出更大的代價。

此外，跟隨跟隨者的博弈策略，局限性也很明顯，當競爭對手超過兩個之后，領先者有時候就會出現選擇上的困難，因為不同的追趕者存在不同的追趕策略，領先者只能跟隨其中一種策略。通常情況下，領先者會選擇離自己最近的跟隨者，但這也不一定就很保險，因為一些潛在的追趕者可能會后程發(fā)力，如果誤判他們的策略，就可能會被對方趕超。

（摘自《博弈論》）