中國電信股份有限公司山西分公司 張麗媛

1 中國電信成立財務(wù)共享服務(wù)中心的背景

20世紀(jì)80年代，西方發(fā)達(dá)國家形成了共享服務(wù)中心的雛形，財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于管理機(jī)關(guān)或部門的戰(zhàn)略與決策、執(zhí)行與支撐職能相分離，通過財務(wù)集中這種運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入，提高財務(wù)工作效率，使管理者能夠?qū)㈥P(guān)注點更加集中到戰(zhàn)略研究和決策上來，對執(zhí)行或支撐職能實施共享服務(wù)管理。

中國電信作為大型集團(tuán)公司，在財務(wù)管理方面存在很多問題：(1)經(jīng)過多年的發(fā)展，中國電信目前規(guī)模比較龐大，遍布海內(nèi)外，業(yè)務(wù)和人員不斷增長，財務(wù)運(yùn)營成本不斷增加、效率較低。(2)由于中國電信下屬子公司、分公司較多，財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，各子公司、分公司的經(jīng)營范圍、經(jīng)營規(guī)模各不相同，同時又分別有自己的財務(wù)機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)松散且管理水平參差不齊。(3)電信主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營內(nèi)容雖然較為單一，但核算過程較復(fù)雜，靠傳統(tǒng)的管理方式，核算量過大并且容易由于人的主觀性影響核算的準(zhǔn)確性和一致性。(4)電信現(xiàn)有的財務(wù)基礎(chǔ)工作比較扎實，市級分公司按統(tǒng)一的流程進(jìn)行核算，使省級分公司更容易實現(xiàn)對市級分公司核算的統(tǒng)一管理，為SSC的順利運(yùn)轉(zhuǎn)奠定了良好的基礎(chǔ)。市級分公司的財務(wù)工作主要分為收入核算、成本費用核算、稅務(wù)核算、工程費用核算、資產(chǎn)核算、會計報告出具等，容易實施統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)。

2 中國電信財務(wù)共享的實施思路

中國電信公司成立以省級分公司為運(yùn)營單位的財務(wù)共享服務(wù)集中模式，把各市分公司類似的、重復(fù)性的流程歸集到一個獨立的部門“共享服務(wù)中心”進(jìn)行集中處理。首先，建立了SSC集中核算系統(tǒng)，包括財務(wù)輔助系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等，將更多的工作以自動化系統(tǒng)(包括核算機(jī)器人)代替人工操作，實現(xiàn)核算流程自動向上流轉(zhuǎn)至省公司，通過對業(yè)務(wù)的集約，釋放傳統(tǒng)核算壓力，將部分財務(wù)人員從基礎(chǔ)核算工作中解放出來，將核算型和管理型財務(wù)崗位進(jìn)行了橫向切分，使更多的資源服務(wù)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)；其次，財務(wù)共享中心的成立，使電信改變了財務(wù)的組織架構(gòu)和人員分布，由原財務(wù)崗位職責(zé)設(shè)置扁平化的模式變?yōu)槭》重攧?wù)和地市財務(wù)崗位的縱向切分。

通過以上對組織架構(gòu)、人員分布、業(yè)務(wù)流程的改革，財務(wù)人員可以更多地參與到企業(yè)的管理中來，更好地為企業(yè)決策提出建議，使會計工作真正能為企業(yè)帶來價值提升；同時，通過建立財務(wù)共享中心支撐系統(tǒng)打破業(yè)務(wù)、 財務(wù)、IT相對分離的局面，推動業(yè)財融合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)—財務(wù)—IT的一體化流程，降低信息傳遞成本，使會計信息在各方面實現(xiàn)共享互聯(lián)，發(fā)揮信息數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及財務(wù)數(shù)據(jù)的價值，提高企業(yè)管理水平。

3 中國電信財務(wù)共享的目標(biāo)和措施

3.1 中國電信財務(wù)共享的目標(biāo)

財務(wù)共享中心在不改變省公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)職能權(quán)限的原則下，以SAP系統(tǒng)為支撐，以集中會計核算、資金支付、財務(wù)報告為核心內(nèi)容，將全省財務(wù)進(jìn)行集中管理，由省公司處理全部會計核算工作。

省、市公司財務(wù)部工作重心由原來的會計核算轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)支撐、信息數(shù)據(jù)分析、深度挖掘信息，以期為管理層決策、業(yè)務(wù)部門管理提供良好的支撐。

3.2 財務(wù)共享中心的職能

電信主要采取在財務(wù)管理部內(nèi)設(shè)立二級部門的方式成立財務(wù)共享中心，財務(wù)管理部主要是進(jìn)行財務(wù)管理的職能，負(fù)責(zé)財務(wù)會計政策制定、財務(wù)管理控制等決策支撐類工作。財務(wù)共享中心主要是會計核算、資金收付和出具財務(wù)報告職能，對財務(wù)工作過程中可能存在的風(fēng)險、合法性、合規(guī)性等進(jìn)行日常管理和預(yù)警，對業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)險、合法性、合規(guī)性等情況進(jìn)行監(jiān)控和反饋等。相較以前的財務(wù)工作模式，財務(wù)共享中心對多項管理流程進(jìn)行了優(yōu)化。

(1)節(jié)約大量有效工作時間。以往模式下，員工為報銷需多次找領(lǐng)導(dǎo)簽字，并且各項紙質(zhì)材料在各環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，占用大量有效工作時間，財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，不需找各個領(lǐng)導(dǎo)簽字，流程和各項電子審批材料會自動流轉(zhuǎn)到各審批人的財務(wù)輔助待辦中，提高工作效率。

(2)改善了資金管理模式。以往模式下，每個市分公司都需在銀行開立支出戶，各自從自己的支出戶手工進(jìn)行網(wǎng)銀支付，這樣，大量的對賬工作需要各市分公司財務(wù)人員完成。財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，各市分公司沒有權(quán)限再進(jìn)行付款，全部集中到省公司進(jìn)行支付，并且由銀企直聯(lián)進(jìn)行支付，杜絕了各環(huán)節(jié)修改支付金額、收款方等可能性，賬戶集中管理減少了資金歸集環(huán)節(jié)，資金集中支付規(guī)范了資金支付行為, 提高了資金使用效率。

(3)釋放市公司財務(wù)人員大量的工作時間。共享模式集中到省公司進(jìn)行核算，釋放了大量市公司財務(wù)人員的工作時間，將市公司財務(wù)資源從事務(wù)性工作上解放出來，將財務(wù)資源向更高價值的財務(wù)管理工作上轉(zhuǎn)移。

(4)有效降低財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享報賬模式將各控制節(jié)點、內(nèi)控權(quán)限審批、流程等固化到信息化系統(tǒng)中，會計處理的規(guī)范性、資金管控力、會計信息質(zhì)量透明度大大提升，信息傳遞更準(zhǔn)確極時，大大降低了財務(wù)風(fēng)險，也為決策提供了更有力的支撐。

3.3 財務(wù)共享服務(wù)中心的實施措施

(1)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。按照集中與授權(quán)相結(jié)合原則，強(qiáng)化了省級公司財務(wù)的管理和服務(wù)職能。根據(jù)以上要求，結(jié)合電信財務(wù)工作內(nèi)容將財務(wù)共享中心分為多個工作小組，并對每個小組的工作職能進(jìn)行了細(xì)化，如圖1所示。

圖1

(2)規(guī)范了業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享中心將會計核算流程由扁平化的業(yè)務(wù)部門—市財務(wù)，調(diào)整為業(yè)務(wù)部門—市財務(wù)—省級財務(wù)，強(qiáng)化了省公司對市公司財務(wù)的管控。財務(wù)共享中心成立前后人員設(shè)置和業(yè)務(wù)流程方面都發(fā)生了改變，如圖2所示。

圖2

(3)進(jìn)一步對核算的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一。原有核算標(biāo)準(zhǔn)由于各市分公司地域的差異、人員理解差異、口徑差異、管理風(fēng)格的差異等原因，各市分公司的執(zhí)行結(jié)果有較明顯的差異。共享中心成立后建立統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)和口徑，通過對業(yè)務(wù)的統(tǒng)一梳理、核算人員標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)、制定操作規(guī)范等手段達(dá)到統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)。

4 結(jié)語

中國電信財務(wù)共享服務(wù)取得了一定成效，總結(jié)建設(shè)過程，應(yīng)重點考慮以下幾個方面的因素： (1)得到管理層的理解和支持。財務(wù)共享的理念和運(yùn)作都是全新的，會對原有的管理流程、決策方式有一定的沖擊。得到管理層的支持有利于管理人員和員工財務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變。(2)組織架構(gòu)。共享服務(wù)推進(jìn)難度高、跨度時間長，得到管理層的支持后，在實施開始前需組建相應(yīng)項目組，負(fù)責(zé)主導(dǎo)本省財務(wù)共享的落地實施，以確保共享服務(wù)工作的推進(jìn)。(3)IT系統(tǒng)強(qiáng)有力支撐。在大量數(shù)據(jù)中，想要實現(xiàn)財務(wù)共享體系的高效運(yùn)作，就必須依托先進(jìn)高效的信息化管理平臺。財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)依托于信息系統(tǒng)平臺，借助SAP核心系統(tǒng)及財務(wù)輔助、影像輔助、銀企直聯(lián)等外圍系統(tǒng)，才能實現(xiàn)流程管理的系統(tǒng)化和規(guī)范化。(4)流程規(guī)范。部門間協(xié)作配合的前提是有規(guī)范化的內(nèi)控流程，若要達(dá)到財務(wù)共享運(yùn)行流程的規(guī)范，需財務(wù)及各業(yè)務(wù)部門明確內(nèi)控流程、清晰界定相關(guān)部門職責(zé)并統(tǒng)一規(guī)范。(5)人才儲備。會計人員的專業(yè)素質(zhì)直接影響共享服務(wù)的質(zhì)量，人才隊伍的建設(shè)中要做好充足的人才儲備，做好人員的培訓(xùn)，避免人才的流失，加強(qiáng)崗位間交流，培養(yǎng)全面的會計人才。